1995年对高级管理层来讲,一个很重要的显著成就就是以人均增加值衡量的劳动生产 率增加了50%。然而, ABB PBS公司预测将来其工资比率上升得要比西欧快(捷克的工资 以每年15%的速度增长),所以在单位成本方面,很难保持对西欧的优势 4 ABB PBS公司的技术发展 从一开始就希望合资公司能在ABB公司全世界发电业务一部分的技术开中发挥作用 PBS公司拥有在燃煤蒸汽锅炉方面的工程能力,而起随着越来越多的国家开始关心空气质 量,这种能力对ABB公司来说尤其有价值(当问及PBS公司是否真正拥有领先技术时 位锅炉工程管理者评价道:“我们当然有,我们在这个国家烧了这么多脏煤,我们必须有较 好的技术。”)。 然而,对 ABB PBS公司来讲,富有想象力的技术领先作用到1996年中期也没有实现 ABB PBS公司的管理总裁理查德·库巴意识到推动技术方面的缓慢,他对此解释道: ABB公司并未承诺要使合资公司成为蒸汽锅炉行业的领先者。我们在合资协议中想要 达到的主要一点是要让 ABB PBS公司被认可为一个有经验的公司,而不仅仅是一个工厂。 我们的技术规划因为我们在保持优良年轻工程师方面存在的问题而减慢。在捷克,公司每年 员工的流失率为15-20%,失业率为零。我们的工程师有很多其他好的创业机会。现在我们 已经开始稳定我们的工程队伍。组织重建工作助了一臂之力。我们有良好的设备和整洁、安 全的工作环境。我们还有另一个问题,一个好的问题。因为国内发电业务比我们预计的要好, 所以仅仅满足我们常规的消费者的需求便延迟了技术创新。 ABB PBS公司已经从与ABB公司的关系中获得了技术上的好处。一个例子就是一种 新型涡轮机生产线的开发。这个项目是 ABB PBS公司和ABB公司的两个分公司合作完成 的,这两个公司一个在瑞典,一个在德国。然而,技术转移并不是与ABB关系最重要的早 期收益,其中最重要的收益之一是生产率、库存和应收款项等方面为合资公司绩效提供了与 在西部建立的ABB子公司进行标杆瞄准的机会 5管理问题 ABB PBS合资公司在早些时候所遇到的最棘手的问题是管理问题,包括两个方面:怎 样处理与在其他国家的ABB姐妹公司的关系以及怎样转化公司的人力资本。 与ABB其他公司的关系 管理一家合资公司总是困难的,加入一家全球公司更会加重挑战。 ABB PBS公司的捷 克管理者们不得不快速的学习。一系列问题的发生是源于 ABB PBS公司和ABB姐妹公 的关系上。理查德·库巴和他的同事习惯于在大项目上与其它公司一起工作。以前,PBS公 司已经和 Skoda集团的其他公司一起合作。但是ABB公司却不同,竞争与合作共存。这些 都超出了理査德的经验范围。他发现公司间兄弟般的竞争是商业活动中非常普遍的事实。库 巴叙述了一段他的公司不熟悉这些商业关系的不愉快的插曲。他写道: 我们低估了捷克和其他西欧人民之间的文化差异。我们不得不学习怎样说“不“。我们37 1995 年对高级管理层来讲，一个很重要的显著成就就是以人均增加值衡量的劳动生产 率增加了 50%。然而，ABB PBS 公司预测将来其工资比率上升得要比西欧快（捷克的工资 以每年 15%的速度增长），所以在单位成本方面，很难保持对西欧的优势。 4 ABB PBS 公司的技术发展 从一开始就希望合资公司能在 ABB 公司全世界发电业务一部分的技术开中发挥作用。 PBS 公司拥有在燃煤蒸汽锅炉方面的工程能力，而起随着越来越多的国家开始关心空气质 量，这种能力对 ABB 公司来说尤其有价值（当问及 PBS 公司是否真正拥有领先技术时，一 位锅炉工程管理者评价道：“我们当然有，我们在这个国家烧了这么多脏煤，我们必须有较 好的技术。”）。 然而，对 ABB PBS 公司来讲，富有想象力的技术领先作用到 1996 年中期也没有实现。 ABB PBS 公司的管理总裁理查德•库巴意识到推动技术方面的缓慢，他对此解释道： ABB 公司并未承诺要使合资公司成为蒸汽锅炉行业的领先者。我们在合资协议中想要 达到的主要一点是要让 ABB PBS 公司被认可为一个有经验的公司，而不仅仅是一个工厂。 我们的技术规划因为我们在保持优良年轻工程师方面存在的问题而减慢。在捷克，公司每年 员工的流失率为 15-20%，失业率为零。我们的工程师有很多其他好的创业机会。现在我们 已经开始稳定我们的工程队伍。组织重建工作助了一臂之力。我们有良好的设备和整洁、安 全的工作环境。我们还有另一个问题，一个好的问题。因为国内发电业务比我们预计的要好， 所以仅仅满足我们常规的消费者的需求便延迟了技术创新。 ABB PBS 公司已经从与 ABB 公司的关系中获得了技术上的好处。一个例子就是一种 新型涡轮机生产线的开发。这个项目是 ABB PBS 公司和 ABB 公司的两个分公司合作完成 的，这两个公司一个在瑞典，一个在德国。然而，技术转移并不是与 ABB 关系最重要的早 期收益，其中最重要的收益之一是生产率、库存和应收款项等方面为合资公司绩效提供了与 在西部建立的 ABB 子公司进行标杆瞄准的机会。 5 管理问题 ABB PBS 合资公司在早些时候所遇到的最棘手的问题是管理问题，包括两个方面：怎 样处理与在其他国家的 ABB 姐妹公司的关系以及怎样转化公司的人力资本。 ⚫ 与 ABB 其他公司的关系 管理一家合资公司总是困难的，加入一家全球公司更会加重挑战。ABB PBS 公司的捷 克管理者们不得不快速的学习。一系列问题的发生是源于 ABB PBS 公司和 ABB 姐妹公司 的关系上。理查德•库巴和他的同事习惯于在大项目上与其它公司一起工作。以前，PBS 公 司已经和 Skoda 集团的其他公司一起合作。但是 ABB 公司却不同，竞争与合作共存。这些 都超出了理查德的经验范围。他发现公司间兄弟般的竞争是商业活动中非常普遍的事实。库 巴叙述了一段他的公司不熟悉这些商业关系的不愉快的插曲。他写道： 我们低估了捷克和其他西欧人民之间的文化差异。我们不得不学习怎样说“不”。我们