《跨国公司管理讲义》 第二章 跨国公司对外直接投资

第二章跨国公司对外直接投资 第一节对外直接投资的含义、动因和条件 对外直接投资的定义 国际货币基金组织的定义 国投资者为获得持久利益而在其他国家进行的长期投资,直接投资者的目的是在国 外企业的管理中施加显著影响 美国商务部的定义: 对外直接投资指某一个人在某一个国家对位于另一个国家的企业具有持续性的利益或 某种程度的影响 邓宁的定义: 个企业在其母国以外进行投资,这种投资包括资本、技术、管理技能、进入市场的 优势以及企业家的声誉。投资者对投资资金的拥有控制权。 教材的定义: 对外直接投资是一国投资者为取得国外企业经营管理上的控制权而输出资本、技术和管 理技能等资产的行为 核心:拥有控制权 对外直接投资的动因 获取生产资源 ●开拓新市场 提高效率 其他动机

28 第二章 跨国公司对外直接投资 第一节 对外直接投资的含义、动因和条件 一、对外直接投资的定义 国际货币基金组织的定义： 一国投资者为获得持久利益而在其他国家进行的长期投资，直接投资者的目的是在国 外企业的管理中施加显著影响。 美国商务部的定义： 对外直接投资指某一个人在某一个国家对位于另一个国家的企业具有持续性的利益或 某种程度的影响。 邓宁的定义： 一个企业在其母国以外进行投资，这种投资包括资本、技术、管理技能、进入市场的 优势以及企业家的声誉。投资者对投资资金的拥有控制权。 教材的定义： 对外直接投资是一国投资者为取得国外企业经营管理上的控制权而输出资本、技术和管 理技能等资产的行为。 核心：拥有控制权 二、对外直接投资的动因 ⚫ 获取生产资源 ⚫ 开拓新市场 ⚫ 提高效率 ⚫ 其他动机

为什么“奈克”公司不生产“奈克”球鞋 奈克公司是1964年由美国俄勒冈大学的长跑运动员费尔·那特和他的教练比尔·波曼 合伙组织的。自1958年费尔跟波曼练长跑以来,费尔经常对波曼教练抱怨买不到高质量的 运动鞋。为了帮助费而出成绩,波曼教练根据长跑运动员的特点设计了一种新式球鞋,但是 图纸送到美国的几家大鞋厂之后,却没有一家愿意接受试制。于是,费尔和波曼在1964年 组建了“蓝带体育用品公司”,每人投资300美元,委托日本的一家鞋厂按波曼的图纸试制 了300双球鞋。球鞋以希腊神话中长跑报捷的胜利之神“奈克”为名,商标图案是花35美 元请一个学生设计的。最初的球鞋储存在费尔父亲家的地下室里,每逢比赛,费尔和波曼就 带带田径场去推销。 1972年,奥运会田径预赛在美国俄勒冈举行,费尔和波曼说服了部分马拉松运动员穿 奈克运动鞋参赛。结果,其中有四名进入了预赛前七名。费尔和波曼乘机大作广告,耐克球 鞋从此名声大振,不断发展壮大。奈克公司1994年的销售额己经达到38亿美元,产品销往 81个国家。但是奈克公司本身不制造奈克鞋。从奈克的最初发迹,事实上奈克公司属下只 有一家规模很小的制鞋厂。绝大多数的奈克鞋的生产都采取在第三世界国家合同承包,加工 返销的形式进行,然后由奈克公司收购,独家销售 奈克公司赖以成长壮大的秘密在其对产品的设计和广告营销环节。原因主要是高档球鞋 行业关键环节产品设计和营销控制,而制造环节相对简单,创造价值主要取决于新产品开发 和营销组织管理。奈克球鞋在市场上主要靠其“最佳设计”和高档名牌为号召,成功的塑造 和保持了奈克球鞋的高档名牌形象 三、对外直接投资的前提条件 要具备能够与东道国当地的竞争对手抗衡的竞争优势 要具备能够有效协调国外子公司生产经营活动的组织能力 东道国能够提供一些有利条件,吸引跨国公司的直接投资 第二节对外直接投资的理论解释 回答两个问题 为什么到国外去投资 为什么有能力到国外去投资 迫求高额股息论 最早的跨国公司理论,把跨国投资看作是追求高额股息的活动,如果国外国外投资的利 润高于投资者在本国市场所能获得的利润,资本家作为人格化的资本,自然会到国外市场区 投资,由此产生的便是跨国投资现象

29 为什么“奈克”公司不生产“奈克”球鞋 奈克公司是 1964 年由美国俄勒冈大学的长跑运动员费尔·那特和他的教练比尔·波曼 合伙组织的。自 1958 年费尔跟波曼练长跑以来，费尔经常对波曼教练抱怨买不到高质量的 运动鞋。为了帮助费而出成绩，波曼教练根据长跑运动员的特点设计了一种新式球鞋，但是 图纸送到美国的几家大鞋厂之后，却没有一家愿意接受试制。于是，费尔和波曼在 1964 年 组建了“蓝带体育用品公司”，每人投资 300 美元，委托日本的一家鞋厂按波曼的图纸试制 了 300 双球鞋。球鞋以希腊神话中长跑报捷的胜利之神“奈克”为名，商标图案是花 35 美 元请一个学生设计的。最初的球鞋储存在费尔父亲家的地下室里，每逢比赛，费尔和波曼就 带带田径场去推销。 1972 年，奥运会田径预赛在美国俄勒冈举行，费尔和波曼说服了部分马拉松运动员穿 奈克运动鞋参赛。结果，其中有四名进入了预赛前七名。费尔和波曼乘机大作广告，耐克球 鞋从此名声大振，不断发展壮大。奈克公司 1994 年的销售额已经达到 38 亿美元，产品销往 81 个国家。但是奈克公司本身不制造奈克鞋。从奈克的最初发迹，事实上奈克公司属下只 有一家规模很小的制鞋厂。绝大多数的奈克鞋的生产都采取在第三世界国家合同承包，加工 返销的形式进行，然后由奈克公司收购，独家销售。 奈克公司赖以成长壮大的秘密在其对产品的设计和广告营销环节。原因主要是高档球鞋 行业关键环节产品设计和营销控制，而制造环节相对简单，创造价值主要取决于新产品开发 和营销组织管理。奈克球鞋在市场上主要靠其“最佳设计”和高档名牌为号召，成功的塑造 和保持了奈克球鞋的高档名牌形象。 三、对外直接投资的前提条件 ⚫ 要具备能够与东道国当地的竞争对手抗衡的竞争优势 ⚫ 要具备能够有效协调国外子公司生产经营活动的组织能力 ⚫ 东道国能够提供一些有利条件，吸引跨国公司的直接投资 第二节 对外直接投资的理论解释 回答两个问题 ⚫ 为什么到国外去投资 ⚫ 为什么有能力到国外去投资 一、追求高额股息论 最早的跨国公司理论，把跨国投资看作是追求高额股息的活动，如果国外国外投资的利 润高于投资者在本国市场所能获得的利润，资本家作为人格化的资本，自然会到国外市场区 投资，由此产生的便是跨国投资现象

世界20家最大跨国公司国内外销售、利润比例(1990) 排名 公司国家 总销售额(万美元)国外销售百分比(%)国外利润百分比〔%) 694 埃克森石油/美国 86565 74.7 85.6 壳牌石油/国 85528 61.3 456789 丰田汽车旧本 60444 38.8 通用电气美国 55264 71.1 莫比尔石油/美国 50976 66.6 日立电器/日本 50894 大英石油/英国 49484 IR意大利 49077 NA 松下电器/本 43086 43.7 NA 2B4567 奔驰汽车德国 40616 .3 NA 飞利浦香烟/美国 30.2 菲亚特汽车意大利 36741 33.0 24.9 克莱斯勒汽车美国 36156 11.9 日产汽车/本 36078 47.0 NA 8「尤尼莱佛/荷兰英国 35284 40.1 45.9 杜邦化工/美国 35209 35189 NA 二、眼界开阔论 眼界开阔论认为,经营者的视野是随着其经营活动规模的扩大而扩大的,企业起初总是 在已特定的地方市场诞生,随着销售活动的发展,经验的增长,创业者的眼界也拓宽了,区 域性市场、国家市场乃至海外市场不再显得那么可怕,等各方面条件成熟,其投资活动也就 自然而然走出国界,形成跨国投资现象 三、垄断优势论 垄断优势理论认为,跨国公司之所以能在一个陌生的客地环境中直接投资,关键在于跨 国公司具有某种垄断优势,具有当地企业不具备的某种特殊资产。 最初是由斯蒂芬·海默海模60年代提出,给出了三种垄断优势,其导师金德尔伯格进一 步研究,形成了较完整的理论体系。 跨国公司的垄断优势主要表现在: 市场垄断优势一海尔的服务 生产垄断优势一可口可乐秘方 ●规模经济优势一沃尔马 政府的课税、关税等贸易限制措施产使得市场进入或退出障碍,导致苦果公司通过 对外直接投资利用其垄断优势

30 世界 20 家最大跨国公司国内外销售、利润比例（1990） 排名 公司/国家 总销售额（万美元） 国外销售百分比（%） 国外利润百分比（%） 1 通用汽车/美国 126947 18.6 69.7 2 福特汽车/美国 96933 15.4 57.6 3 埃克森石油/美国 86565 74.7 85.6 4 壳牌石油/英国 85528 47.6 61.3 5 IBM/美国 63438 58.9 109.3 6 丰田汽车/日本 60444 38.8 NA 7 通用电气/美国 55264 25.5 71.1 8 莫比尔石油/美国 50976 66.1 66.6 9 日立电器/日本 50894 22.9 NA 10 大英石油/英国 49484 65 73.6 11 IRI/意大利 49077 NA NA 12 松下电器/日本 43086 43.7 NA 13 奔驰汽车/德国 40616 61.3 NA 14 飞利浦香烟/美国 39069 30.2 13.9 15 菲亚特汽车/意大利 36741 33.0 24.9 16 克莱斯勒/汽车/美国 36156 11.9 49.5 17 日产汽车/日本 36078 47.0 NA 18 尤尼莱佛/荷兰-英国 35284 40.1 45.9 19 杜邦化工/美国 35209 39.8 31.1 20 三星/韩国 35189 NA NA 二、眼界开阔论 眼界开阔论认为，经营者的视野是随着其经营活动规模的扩大而扩大的，企业起初总是 在已特定的地方市场诞生，随着销售活动的发展，经验的增长，创业者的眼界也拓宽了，区 域性市场、国家市场乃至海外市场不再显得那么可怕，等各方面条件成熟，其投资活动也就 自然而然走出国界，形成跨国投资现象。 三、垄断优势论 垄断优势理论认为，跨国公司之所以能在一个陌生的客地环境中直接投资，关键在于跨 国公司具有某种垄断优势，具有当地企业不具备的某种特殊资产。 最初是由斯蒂芬•海默海模 60 年代提出，给出了三种垄断优势，其导师金德尔伯格进一 步研究，形成了较完整的理论体系。 跨国公司的垄断优势主要表现在： ⚫ 市场垄断优势—海尔的服务 ⚫ 生产垄断优势—可口可乐秘方 ⚫ 规模经济优势—沃尔马 ⚫ 政府的课税、关税等贸易限制措施产使得市场进入或退出障碍，导致苦果公司通过 对外直接投资利用其垄断优势

四、内部化理论 市场内化理论的主要观点是:如果技术(知识)转让的“交易费用”太高,利用市场来实现 技术(知识)的价值会很困难,只能把技术(知识)在交易双方之间的转让纳入统一组织体 系之内,把市场内化 五、区位优势论(产地优势论) 区位优势理论的基本观点是:造成跨国直接投资的一个重大原因就是,在很多情况下,跨国 公司内化了的垄断优势,需要到国外市场上与某些当地资源联合使用才能最有效的发挥,形 成区位优势,这种区位优势主要来自于自然和人为两个方面 六、国际生产折衷理论 英国学者邓宁综合了垄断优势理论、内部化理论的区位优势理论提出的 企业跨国经营可选择的谂径 经营方式 所有权优势 内部化优势 区位优势 直接投资 口 技术转移 第三节对外投资的形式 创建新企业 (一)独资企业 是指某一外国投资者依据东道国的法律,在东道国设立的有外国投资者全部控股的企 业 优势 具有经营灵活性 控制技术 独享经营成果 ●具有财务灵活性 类型 国外子公司 国外分公司 31

31 四、内部化理论 市场内化理论的主要观点是：如果技术（知识）转让的“交易费用”太高，利用市场来实现 技术（知识）的价值会很困难，只能把技术（知识）在交易双方之间的转让纳入统一组织体 系之内，把市场内化。 五、区位优势论（产地优势论） 区位优势理论的基本观点是：造成跨国直接投资的一个重大原因就是，在很多情况下，跨国 公司内化了的垄断优势，需要到国外市场上与某些当地资源联合使用才能最有效的发挥，形 成区位优势，这种区位优势主要来自于自然和人为两个方面。 六、国际生产折衷理论 英国学者邓宁综合了垄断优势理论、内部化理论的区位优势理论提出的。 企业跨国经营可选择的途径 经营方式 所有权优势 内部化优势 区位优势 直接投资 ∨ ∨ ∨ 出口 ∨ ∨  技术转移 ∨   第三节 对外投资的形式 一、创建新企业 （一）独资企业 是指某一外国投资者依据东道国的法律，在东道国设立的有外国投资者全部控股的企 业。 优势 ⚫ 具有经营灵活性 ⚫ 控制技术 ⚫ 独享经营成果 ⚫ 具有财务灵活性 类型 ⚫ 国外子公司 ⚫ 国外分公司

(二)合资企业 由不同国家的投资者共同出资在东道国设立的共同管理、共担风险、共享收益的企业。 优势: 利用合作对象的资源 获得优惠待遇 分担风险 缓解东道国的民族意识 类型 股权式合资企业 契约式合资企业 收购与兼并 (一)购并的含义与类型 含义 国际企业购并是指外国投资者通过一定程序和渠道依法取得东道国某企业部分或全部 所有权的行为 部分收购(参股收购)一合资企业 全部收购一独资企业 类型 直接收购:收购公司直接与目标公司接触,双方通过一定的程序进行磋商,共同 商定条件,根据双方商定的协议完成所有权转移的做法。协议收购、友好接管 间接收购:收购公司并不想目标公司直接提出收购的要求,而是通过在市场是收 购目标公司已发行和流动的具有表决权的普通股票,从而取得目标公司控制权 行为。敌意收购 (二)跨国购并的利弊 优势 进入市场快 获取市场上不易得到的资源 降低经营风险 缺陷 受到东道国政府及社会的限制 较难缩小文化差距 购并过程中价值评估困难

32 （二）合资企业 由不同国家的投资者共同出资在东道国设立的共同管理、共担风险、共享收益的企业。 优势： ⚫ 利用合作对象的资源 ⚫ 获得优惠待遇 ⚫ 分担风险 ⚫ 缓解东道国的民族意识 类型 ⚫ 股权式合资企业 ⚫ 契约式合资企业 二、收购与兼并 （一）购并的含义与类型 含义 国际企业购并是指外国投资者通过一定程序和渠道依法取得东道国某企业部分或全部 所有权的行为。 部分收购（参股收购）—合资企业 全部收购—独资企业 类型 ⚫ 直接收购：收购公司直接与目标公司接触，双方通过一定的程序进行磋商，共同 商定条件，根据双方商定的协议完成所有权转移的做法。协议收购、友好接管 ⚫ 间接收购：收购公司并不想目标公司直接提出收购的要求，而是通过在市场是收 购目标公司已发行和流动的具有表决权的普通股票，从而取得目标公司控制权的 行为。敌意收购 （二）跨国购并的利弊 优势 ⚫ 进入市场快 ⚫ 获取市场上不易得到的资源 ⚫ 降低经营风险 缺陷 ⚫ 受到东道国政府及社会的限制 ⚫ 较难缩小文化差距 ⚫ 购并过程中价值评估困难

(三)跨国购并的成功要素 在所熟悉的行业寻找目标 寻求有较强竞争地位和较好也记得企业作为目标 根据企业经营系统的优势和特点进行购并 注重通过管理技能的转移或购并的增值 注重跨国经营特别是跨国购并经验的积累 第四节参股形式的选择 参股形式的类型 ●全部控股-95%以上 ●多数控股-51%94% 对等控股-50% ●少数控股—49%以内 、参股形式的选择 内部因素 跨国经营战略 竞争优势 管理风格 ●跨国经营经验 外部因素 东道国的有关法律和政策 东道国合资伙伴的适宜性 ●跨国公司所处行业的特征

33 （三）跨国购并的成功要素 ⚫ 在所熟悉的行业寻找目标 ⚫ 寻求有较强竞争地位和较好也记得企业作为目标 ⚫ 根据企业经营系统的优势和特点进行购并 ⚫ 注重通过管理技能的转移或购并的增值 ⚫ 注重跨国经营特别是跨国购并经验的积累 第四节 参股形式的选择 一、参股形式的类型 ⚫ 全部控股—95%以上 ⚫ 多数控股—51%-94% ⚫ 对等控股—50% ⚫ 少数控股—49%以内 二、参股形式的选择 内部因素 ⚫ 跨国经营战略 ⚫ 竞争优势 ⚫ 管理风格 ⚫ 跨国经营经验 外部因素 ⚫ 东道国的有关法律和政策 ⚫ 东道国合资伙伴的适宜性 ⚫ 跨国公司所处行业的特征

案例分析 PBS公司:运作中 ABB PBS合资公司 决定是否接受ABB公司提议建立合资公司的PBS公司董事会会议已经开了18个小时。 最后PBS公司董事会投票赞成并认可了合资公司。很快就解决了法律、合同问题。1992年 12月底签订了这项合资合同。 1组织机构 ABB PBS公司是一家ABB拥有67%股权、PBS拥有33%股权的合资公司。PBS公司 的投资部分主要是土地、工厂、设备和公司商誉的价值。ABB公司投资现金和特定技术, 并承担了PBS公司的一些债务。新公司1993年4月15日开始营业 ABB PBS公司是一家合资公司,具有正式的组织结构和管理结构。PBS公司在董事会 拥有若干席位,拥有部分所有权,并且是合资企业的供应商。PBS公司的核心业务是以布尔 诺为基地的发电行业、承包工程以及基于顾客需求基础之上的设备安装工程。合资公司的业 务包括承建电厂、锅炉和涡轮机。所有在布尔诺的PBS公司设施和在 Mikulov的远离中心 的制造涡轮机机罩的工厂都是合资公司的组成部分。总之,PBS公司的大约4000名员工都 并入的合资公司,剩下的大约3400人还留在PBS公司。PBS公司约80%的收益都变为合资 公司的一部分 取得利润时,按照所有权份额以2/3、1/3的比例分配。最初的利润将用来再投资而不 是向合资公司双方的母公司派发红利 ABB PBS公司按产品线设置组织机构:电厂、涡轮机、锅炉和外围设备(后者为1995 年项目)。集权的职能部门例如营销、财务、人力资源、质量控制和信息系统,直接向总裁 汇报,业务单元或产品事业部水平地呈矩阵排列。内部服务部(维修)服务于四个产品事业 部。每一个产品事业部也拥有一些相同的功能如下图: CEO 涡轮机 外部服务 内部服务 控制 工业水利和发 用于发电和机 热回收蒸汽发 电力设备和电 公司设备保养 质量保证 电厂的交钥匙 械驱动的汽轮 电机,流动底 厂的维修和现 财务与会计 工程,网状玻 机:小功率燃 盘锅炉;燃煤 代化:翻新和 人力资源 璃除尘系统 气涡轮机和联 燃气、燃油锅 升级:备件、 信息系统 地区供热设合发生器:天 炉:与热气、 技术援助:测 销售管理 备:设计、工然气流量检测 热交换器、加 量、检测和诊 营销 程技术和可行 表:蒸汽和燃热器和冷凝 断 法律服务 性研究 气涡轮机机房 器:锅炉房 热交换站 ABB PBS公司1995年的组织结构图

34 案例分析 PBS 公司：运作中 ABB PBS 合资公司 决定是否接受 ABB 公司提议建立合资公司的 PBS 公司董事会会议已经开了 18 个小时。 最后 PBS 公司董事会投票赞成并认可了合资公司。很快就解决了法律、合同问题。1992 年 12 月底签订了这项合资合同。 1 组织机构 ABB PBS 公司是一家 ABB 拥有 67%股权、PBS 拥有 33%股权的合资公司。PBS 公司 的投资部分主要是土地、工厂、设备和公司商誉的价值。ABB 公司投资现金和特定技术， 并承担了 PBS 公司的一些债务。新公司 1993 年 4 月 15 日开始营业。 ABB PBS 公司是一家合资公司，具有正式的组织结构和管理结构。PBS 公司在董事会 拥有若干席位，拥有部分所有权，并且是合资企业的供应商。PBS 公司的核心业务是以布尔 诺为基地的发电行业、承包工程以及基于顾客需求基础之上的设备安装工程。合资公司的业 务包括承建电厂、锅炉和涡轮机。所有在布尔诺的 PBS 公司设施和在 Mikulov 的远离中心 的制造涡轮机机罩的工厂都是合资公司的组成部分。总之，PBS 公司的大约 4000 名员工都 并入的合资公司，剩下的大约 3400 人还留在 PBS 公司。PBS 公司约 80%的收益都变为合资 公司的一部分。 取得利润时，按照所有权份额以 2/3、1/3 的比例分配。最初的利润将用来再投资而不 是向合资公司双方的母公司派发红利。 ABB PBS 公司按产品线设置组织机构：电厂、涡轮机、锅炉和外围设备（后者为 1995 年项目）。集权的职能部门例如营销、财务、人力资源、质量控制和信息系统，直接向总裁 汇报，业务单元或产品事业部水平地呈矩阵排列。内部服务部（维修）服务于四个产品事业 部。每一个产品事业部也拥有一些相同的功能如下图： CEO 锅炉 热回收蒸汽发 电机，流动底 盘锅炉；燃煤、 燃气、燃油锅 炉；与热气、 热交换器、加 热 器 和 冷 凝 器；锅炉房、 热交换站 电厂 工业水利和发 电厂的交钥匙 工程，网状玻 璃除尘系统， 地 区 供 热 设 备；设计、工 程技术和可行 性研究 涡轮机 用于发电和机 械驱动的汽轮 机；小功率燃 气涡轮机和联 合发生器；天 然气流量检测 表；蒸汽和燃 气涡轮机机房 外部服务 电力设备和电 厂的维修和现 代化；翻新和 升级；备件、 技术援助；测 量、检测和诊 断 控制 质量保证 财务与会计 人力资源 信息系统 销售管理 营销 法律服务 内部服务 公司设备保养 ABB PBS 公司 1995 年的组织结构图

ABB PBS公司按照其市场领域被划分为地理性区域,即ABB公司发电细分市场区域 在这些领域使用ABB公司的销售网络。在相同业务线上的其他ABB公司拥有其他领地。 所以服务相同的消费者的ABB姐妹公司之间的竞争情况被缩减到最小 ABB公司利用地域性的销售网络来帮助 ABB PBS公司鉴别商业机会。 ABB PBS公司 时所获得项目的主要承包商,也就是说,他们不是承包项目的一部分,或者在另一个ABB 公司的子公司是主要合同商的情况下, ABB PBS公司以分包商的身份参与。 ABB PBS公司 有自己的负责出口销售和管理直接出口的队伍,以及协调ABB公司地区性网络合作销售的 副总裁。 在国内市场, ABB PBS公司继续使用自己的销售力量和与消费者交往的方式。 ABB PBS 公司在国内有两个竞争对手: Skoda Turbin公司和 Vitkovice公司,他们的主要业务是钢 铁 业绩 合资公司的经营在其最初的两个年度里,从总的方面讲运行良好。从1994年接到的订 单看,在第一个整年度里,合资公司的生产比PBS公司的历史最高水平要高。1995年接到 的订单,比1994年的名义价值又增长了7%0。1995年的收益是1994年的25倍。公司在1995 年盈利丰厚,超过了了1994年。其资产回报率为23%,销售回报率为45% ABB PBS公司在1994年和1995年的订单与收益 1994年 1995年 业务 百万克朗 占总额百分比 百万克朗 占总额百分比 收入 订单 3230 3687 涡轮机 收入 订单 938 1389 锅炉 收入 1353 订单 2439 2452 服务 未单独报告 收入 314 订单 总计 097

35 ABB PBS 公司按照其市场领域被划分为地理性区域，即 ABB 公司发电细分市场区域。 在这些领域使用 ABB 公司的销售网络。在相同业务线上的其他 ABB 公司拥有其他领地。 所以服务相同的消费者的 ABB 姐妹公司之间的竞争情况被缩减到最小。 ABB 公司利用地域性的销售网络来帮助 ABB PBS 公司鉴别商业机会。ABB PBS 公司 时所获得项目的主要承包商，也就是说，他们不是承包项目的一部分，或者在另一个 ABB 公司的子公司是主要合同商的情况下，ABB PBS 公司以分包商的身份参与。ABB PBS 公司 有自己的负责出口销售和管理直接出口的队伍，以及协调 ABB 公司地区性网络合作销售的 副总裁。 在国内市场，ABB PBS 公司继续使用自己的销售力量和与消费者交往的方式。ABB PBS 公司在国内有两个竞争对手：Skoda Turbiny 公司 和 Vitkovice 公司，他们的主要业务是钢 铁。 2 业绩 合资公司的经营在其最初的两个年度里，从总的方面讲运行良好。从 1994 年接到的订 单看，在第一个整年度里，合资公司的生产比 PBS 公司的历史最高水平要高。1995 年接到 的订单，比 1994 年的名义价值又增长了 7%。1995 年的收益是 1994 年的 2.5 倍。公司在 1995 年盈利丰厚，超过了了 1994 年。其资产回报率为 2.3%，销售回报率为 4.5%。 ABB PBS 公司在 1994 年和 1995 年的订单与收益 业务 1994 年 1995 年 百万克朗 占总额百分比 百万克朗 占总额百分比 电厂 收入 490 23 3 062 52 订单 3 230 49 3 687 47 涡轮机 收入 707 34 1 118 19 订单 938 14 1 389 18 锅炉 收入 900 43 1353 23 订单 2 439 37 2452 31 服务 未单独报告 收入 314 5 订单 381 5 总计 2 097 100 5 847 100 6 607 100 7 909 100

ABB PBS公司1994年和1995年的有关经营数据 1994年 年 接受的订单 6208 7088 研究开发支出 投资 5115 固定资产 1773 2186 应收货款 应付货款 197 817 银行贷款 710 股本 16% 雇员 3235 1995年的业绩表明,合资公司在争取实现1994年修订的五年计划战略目标中以取得了 实质性进展。其中目标之一是到1999年出口应达到全部订单的一半(在1989年之前出口己 经超过PBS公司业务的1/4,但当前苏联解体后这些业务大部分消失了)。1995年出口达到 全部订单的28%,大大超过了上一年16%的水平。 在1995年第一次被作为独立的业务来组织运营的外围设备经营并没有达到预期的目 标。1995年它只占全部订单和收入的5%,低于10%的目标,也令 ABB PBS公司失望。本 来预计成为服务业务主要部分的配套减速服务,也令 ABB PBS公司失望,部分原因是有许 多其他小公司在194年开始提供此项服务,包括由原来的PBS公司员工创立的公司,他们 在PBS公司电厂建造中掌握了一些知识。但无论怎样, ABB PBS公司管理者希望随着公司 引进新的技术,这些原先的员工将逐渐失去承揽业务的能力,最终 ABB PBS公司将夺回配 套减速和修理服务市场 ABB PBS公司控制着捷克的锅炉经营,在1995年占据70%的捷克市场。但是管理者 预测,随着新的国内外竞争者的出现,这一份额将来会下降。而且由于环境法掀起了20世 纪80年代中期的生产减速配套设备的浪潮,西欧锅炉市场实际上正在滑坡,使20世纪90 年代的业务减少。因此, ABB PBS公司的锅炉订单在1995年持平 ABB PBS公司的高层管理者认为到现在为止的业务成果是巨大的。但是他们对公司的 业绩并不满意,现金流动并不像预计的那么好,还需要进一步降低成本。“我们取得的成功 越多,就越能看到我们的不足。”一位官员如是说 3组织重建 第一轮的组织重建于1995年基本完成,这一年也是三年组织重建计划的最后一年。工 厂后勤、信息系统和其他物质资本的改进正在进行。组织重建包括: 修复和重建厂房和工程场所 使 ABB PBS公司的四个部分达到ISO9001认证标准(1995年达到) 从ABB公司的技术转移(正在进行项目) 信息系统安装 ●管理培训,尤其在全面质量保证和英语方面 实施项目管理方法

36 ABB PBS 公司 1994 年和 1995 年的有关经营数据 变量 1994 年 1995 年 收入 1 999 5 015 接受的订单 6 208 7 088 研究开发支出 29 64 投资 435 388 总资产 5 115 9 524 固定资产 1 773 2 186 应收货款 451 509 应付货款 197 817 银行贷款 690 710 股本 1 130 1 110 出口 16% 28% 雇员 3 600 3 235 1995 年的业绩表明，合资公司在争取实现 1994 年修订的五年计划战略目标中以取得了 实质性进展。其中目标之一是到 1999 年出口应达到全部订单的一半（在 1989 年之前出口已 经超过 PBS 公司业务的 1/4，但当前苏联解体后这些业务大部分消失了）。1995 年出口达到 全部订单的 28%，大大超过了上一年 16%的水平。 在 1995 年第一次被作为独立的业务来组织运营的外围设备经营并没有达到预期的目 标。1995 年它只占全部订单和收入的 5%，低于 10%的目标，也令 ABB PBS 公司失望。本 来预计成为服务业务主要部分的配套减速服务，也令 ABB PBS 公司失望，部分原因是有许 多其他小公司在 1994 年开始提供此项服务，包括由原来的 PBS 公司员工创立的公司，他们 在 PBS 公司电厂建造中掌握了一些知识。但无论怎样，ABB PBS 公司管理者希望随着公司 引进新的技术，这些原先的员工将逐渐失去承揽业务的能力，最终 ABB PBS 公司将夺回配 套减速和修理服务市场。 ABB PBS 公司控制着捷克的锅炉经营，在 1995 年占据 70%的捷克市场。但是管理者 预测，随着新的国内外竞争者的出现，这一份额将来会下降。而且由于环境法掀起了 20 世 纪 80 年代中期的生产减速配套设备的浪潮，西欧锅炉市场实际上正在滑坡，使 20 世纪 90 年代的业务减少。因此，ABB PBS 公司的锅炉订单在 1995 年持平。 ABB PBS 公司的高层管理者认为到现在为止的业务成果是巨大的。但是他们对公司的 业绩并不满意，现金流动并不像预计的那么好，还需要进一步降低成本。“我们取得的成功 越多，就越能看到我们的不足。”一位官员如是说。 3 组织重建 第一轮的组织重建于 1995 年基本完成，这一年也是三年组织重建计划的最后一年。工 厂后勤、信息系统和其他物质资本的改进正在进行。组织重建包括： ⚫ 修复和重建厂房和工程场所 ⚫ 使 ABB PBS 公司的四个部分达到 ISO9001 认证标准（1995 年达到） ⚫ 从 ABB 公司的技术转移（正在进行项目） ⚫ 信息系统安装 ⚫ 管理培训，尤其在全面质量保证和英语方面 ⚫ 实施项目管理方法

1995年对高级管理层来讲,一个很重要的显著成就就是以人均增加值衡量的劳动生产 率增加了50%。然而, ABB PBS公司预测将来其工资比率上升得要比西欧快(捷克的工资 以每年15%的速度增长),所以在单位成本方面,很难保持对西欧的优势 4 ABB PBS公司的技术发展 从一开始就希望合资公司能在ABB公司全世界发电业务一部分的技术开中发挥作用 PBS公司拥有在燃煤蒸汽锅炉方面的工程能力,而起随着越来越多的国家开始关心空气质 量,这种能力对ABB公司来说尤其有价值(当问及PBS公司是否真正拥有领先技术时 位锅炉工程管理者评价道:“我们当然有,我们在这个国家烧了这么多脏煤,我们必须有较 好的技术。”)。 然而,对 ABB PBS公司来讲,富有想象力的技术领先作用到1996年中期也没有实现 ABB PBS公司的管理总裁理查德·库巴意识到推动技术方面的缓慢,他对此解释道: ABB公司并未承诺要使合资公司成为蒸汽锅炉行业的领先者。我们在合资协议中想要 达到的主要一点是要让 ABB PBS公司被认可为一个有经验的公司,而不仅仅是一个工厂。 我们的技术规划因为我们在保持优良年轻工程师方面存在的问题而减慢。在捷克,公司每年 员工的流失率为15-20%,失业率为零。我们的工程师有很多其他好的创业机会。现在我们 已经开始稳定我们的工程队伍。组织重建工作助了一臂之力。我们有良好的设备和整洁、安 全的工作环境。我们还有另一个问题,一个好的问题。因为国内发电业务比我们预计的要好, 所以仅仅满足我们常规的消费者的需求便延迟了技术创新。 ABB PBS公司已经从与ABB公司的关系中获得了技术上的好处。一个例子就是一种 新型涡轮机生产线的开发。这个项目是 ABB PBS公司和ABB公司的两个分公司合作完成 的,这两个公司一个在瑞典,一个在德国。然而,技术转移并不是与ABB关系最重要的早 期收益,其中最重要的收益之一是生产率、库存和应收款项等方面为合资公司绩效提供了与 在西部建立的ABB子公司进行标杆瞄准的机会 5管理问题 ABB PBS合资公司在早些时候所遇到的最棘手的问题是管理问题,包括两个方面:怎 样处理与在其他国家的ABB姐妹公司的关系以及怎样转化公司的人力资本。 与ABB其他公司的关系 管理一家合资公司总是困难的,加入一家全球公司更会加重挑战。 ABB PBS公司的捷 克管理者们不得不快速的学习。一系列问题的发生是源于 ABB PBS公司和ABB姐妹公 的关系上。理查德·库巴和他的同事习惯于在大项目上与其它公司一起工作。以前,PBS公 司已经和 Skoda集团的其他公司一起合作。但是ABB公司却不同,竞争与合作共存。这些 都超出了理査德的经验范围。他发现公司间兄弟般的竞争是商业活动中非常普遍的事实。库 巴叙述了一段他的公司不熟悉这些商业关系的不愉快的插曲。他写道: 我们低估了捷克和其他西欧人民之间的文化差异。我们不得不学习怎样说“不“。我们

37 1995 年对高级管理层来讲，一个很重要的显著成就就是以人均增加值衡量的劳动生产 率增加了 50%。然而，ABB PBS 公司预测将来其工资比率上升得要比西欧快（捷克的工资 以每年 15%的速度增长），所以在单位成本方面，很难保持对西欧的优势。 4 ABB PBS 公司的技术发展 从一开始就希望合资公司能在 ABB 公司全世界发电业务一部分的技术开中发挥作用。 PBS 公司拥有在燃煤蒸汽锅炉方面的工程能力，而起随着越来越多的国家开始关心空气质 量，这种能力对 ABB 公司来说尤其有价值（当问及 PBS 公司是否真正拥有领先技术时，一 位锅炉工程管理者评价道：“我们当然有，我们在这个国家烧了这么多脏煤，我们必须有较 好的技术。”）。 然而，对 ABB PBS 公司来讲，富有想象力的技术领先作用到 1996 年中期也没有实现。 ABB PBS 公司的管理总裁理查德•库巴意识到推动技术方面的缓慢，他对此解释道： ABB 公司并未承诺要使合资公司成为蒸汽锅炉行业的领先者。我们在合资协议中想要 达到的主要一点是要让 ABB PBS 公司被认可为一个有经验的公司，而不仅仅是一个工厂。 我们的技术规划因为我们在保持优良年轻工程师方面存在的问题而减慢。在捷克，公司每年 员工的流失率为 15-20%，失业率为零。我们的工程师有很多其他好的创业机会。现在我们 已经开始稳定我们的工程队伍。组织重建工作助了一臂之力。我们有良好的设备和整洁、安 全的工作环境。我们还有另一个问题，一个好的问题。因为国内发电业务比我们预计的要好， 所以仅仅满足我们常规的消费者的需求便延迟了技术创新。 ABB PBS 公司已经从与 ABB 公司的关系中获得了技术上的好处。一个例子就是一种 新型涡轮机生产线的开发。这个项目是 ABB PBS 公司和 ABB 公司的两个分公司合作完成 的，这两个公司一个在瑞典，一个在德国。然而，技术转移并不是与 ABB 关系最重要的早 期收益，其中最重要的收益之一是生产率、库存和应收款项等方面为合资公司绩效提供了与 在西部建立的 ABB 子公司进行标杆瞄准的机会。 5 管理问题 ABB PBS 合资公司在早些时候所遇到的最棘手的问题是管理问题，包括两个方面：怎 样处理与在其他国家的 ABB 姐妹公司的关系以及怎样转化公司的人力资本。 ⚫ 与 ABB 其他公司的关系 管理一家合资公司总是困难的，加入一家全球公司更会加重挑战。ABB PBS 公司的捷 克管理者们不得不快速的学习。一系列问题的发生是源于 ABB PBS 公司和 ABB 姐妹公司 的关系上。理查德•库巴和他的同事习惯于在大项目上与其它公司一起工作。以前，PBS 公 司已经和 Skoda 集团的其他公司一起合作。但是 ABB 公司却不同，竞争与合作共存。这些 都超出了理查德的经验范围。他发现公司间兄弟般的竞争是商业活动中非常普遍的事实。库 巴叙述了一段他的公司不熟悉这些商业关系的不愉快的插曲。他写道： 我们低估了捷克和其他西欧人民之间的文化差异。我们不得不学习怎样说“不”。我们