第四章跨国公司战略管理 第一节跨国公司战略管理概述 企业战略的概念 (一)企业战略的定义 ●企业战略是指在特定时期内,为了实现某一个或某一组目标,企业家或企业经理在 安排他们可以支配的资源和能力上精心做出的选择。(邓宁) 企业战略是为了建立企业竞争优势对行动方案做出的精心选择。对于任何企业,这 个选择是一个不断重复、修正的过程。过程的起点是对企业目前所处的状态和所 具备的条件的认识。(汉德森) ●战略是计划的方式,它把企业的主要目标、政策和行动次序综合到一个有内在联系 的总体当中。周密制定的战略考虑到了企业的优势和弱点、未来经营环境的变化以 及竞争对手的反应,因而能够帮助企业把资源的使用调整到一个唯一可行状态。(奎 恩) ●战略是目标和为达到目标而制定的计划的形式,它确定了企业目前在那个行业经营 和将在那个行业经营,还确定了目前是什么类型和将来是什么类型。(安德鲁斯) (二)与战略有关的关键术语 战略制定者 目标与任务陈述 ●外部机会与威胁 内部优势与弱点 长期目标 年度目标 政策 (三)企业战略的特征 竞争性 长期性 动态性 ●创新性 全局性
第四章 跨国公司战略管理 第一节 跨国公司战略管理概述 一、 企业战略的概念 （一）企业战略的定义 ⚫ 企业战略是指在特定时期内，为了实现某一个或某一组目标，企业家或企业经理在 安排他们可以支配的资源和能力上精心做出的选择。（邓宁） ⚫ 企业战略是为了建立企业竞争优势对行动方案做出的精心选择。对于任何企业，这 一个选择是一个不断重复、修正的过程。过程的起点是对企业目前所处的状态和所 具备的条件的认识。（汉德森） ⚫ 战略是计划的方式，它把企业的主要目标、政策和行动次序综合到一个有内在联系 的总体当中。周密制定的战略考虑到了企业的优势和弱点、未来经营环境的变化以 及竞争对手的反应，因而能够帮助企业把资源的使用调整到一个唯一可行状态。（奎 恩） ⚫ 战略是目标和为达到目标而制定的计划的形式，它确定了企业目前在那个行业经营 和将在那个行业经营，还确定了目前是什么类型和将来是什么类型。（安德鲁斯） （二）与战略有关的关键术语 ⚫ 战略制定者 ⚫ 目标与任务陈述 ⚫ 外部机会与威胁 ⚫ 内部优势与弱点 ⚫ 长期目标 ⚫ 战略 ⚫ 年度目标 ⚫ 政策 （三）企业战略的特征 ⚫ 竞争性 ⚫ 长期性 ⚫ 动态性 ⚫ 创新性 ⚫ 全局性
、战略的类型 (一)按战略的层次分 ●公司战略 经营战略 职能战略 (二)按战略内容分 般战略 跨国战略 参与战略 三、战略管理的内容 制定、实施、评价是企业能够达到目标的,跨功能决策艺术与科学。 战略制定 战略实施 战略评价 实施外部分 析 制定目标和 制定长期目制定、评价战略实施 战略评价 任务陈述 标 和选择战略 实施内部分 析
二、战略的类型 （一）按战略的层次分 ⚫ 公司战略 ⚫ 经营战略 ⚫ 职能战略 （二）按战略内容分 ⚫ 一般战略 ⚫ 跨国战略 ⚫ 参与战略 三、战略管理的内容 制定、实施、评价是企业能够达到目标的，跨功能决策艺术与科学。 ⚫ 战略制定 ⚫ 战略实施 ⚫ 战略评价 实施内部分 析 制定目标和 任务陈述 实施外部分 析 制定长期目 标 制定、评价 和选择战略 战略实施 战略评价
第二节跨国公司的一般战略 一、一般战略内容 (一)基本战略 1、基本战略的类型 低成本战略(成本领先) 差异化战略(标岐立异) 口成本 口价格 普通竞争者 低成本战略 差异化战略 实行差异化战略和低成本战略的成本、价格和利润 波特的一般战略 竞争优势来源 竞争目标范围 低成本 差异化 宽泛市场 般成本领先者 一般差异化者 核心市场 集中成本领先者 集中差异化者
第二节 跨国公司的一般战略 一、一般战略内容 （一）基本战略 1、基本战略的类型 ⚫ 低成本战略（成本领先） ⚫ 差异化战略（标岐立异） 波特的一般战略 竞争目标范围 竞争优势来源 低成本 差异化 宽泛市场 一般成本领先者 一般差异化者 核心市场 集中成本领先者 集中差异化者 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 普通竞争者 低成本战略 差异化战略 成本 价格 利润 实行差异化战略和低成本战略的成本、价格和利润
NCR的核心与差异化战略 NCR是建在美国俄亥俄州戴顿( Dayton)的一家办公设备与电脑制造商,其设在苏格 兰的一家小型子公司运用集中与差异化相结合的战略将IBM公司彻底地赶出了自动柜员机 (ATM)市场。当詹姆斯·亚当森( James)接手NCR在苏格兰 Dundee的经营时,NCR给 他六个月的时间扭转工厂的局面,否则就面临倒闭的危险。詹姆斯每天将客户带到 Dundee 运转中的工厂,要求工程师、管理者和营销人员每天都要会见顾客。可靠性和质量是顾客所 期望的关键因素。一旦詹姆斯认识到了市场需要什么,他便向工程师们提出了更高的要求 要求他们生产出可靠性为竞争对手两倍的设备,结果,工程师们生产出了可靠性维对手三倍 的设备。 在三年内,NCR在美国停止生产自动柜员机,将所有生产转移到苏格兰。在此后不到 五年的时间里,NCR在安装的总数量上超过了两个竞争对手一 Diebold和IBM l、价值链与竞争优势 价值链 上游 主要活动 研究与开发 投入物流 运营 营销与销售 产出物流 (供应与获 (生产、组 (促销与渠 (运送) (维修) 取原材料) 道关系) 辅助活动 (组织设计与控制、人力资源管 理、技术运用与发展 价值链
NCR 的核心与差异化战略 NCR 是建在美国俄亥俄州戴顿（Dayton）的一家办公设备与电脑制造商，其设在苏格 兰的一家小型子公司运用集中与差异化相结合的战略将 IBM 公司彻底地赶出了自动柜员机 （ATM）市场。当詹姆斯•亚当森（James）接手 NCR 在苏格兰 Dundee 的经营时，NCR 给 他六个月的时间扭转工厂的局面，否则就面临倒闭的危险。詹姆斯每天将客户带到 Dundee 运转中的工厂，要求工程师、管理者和营销人员每天都要会见顾客。可靠性和质量是顾客所 期望的关键因素。一旦詹姆斯认识到了市场需要什么，他便向工程师们提出了更高的要求， 要求他们生产出可靠性为竞争对手两倍的设备，结果，工程师们生产出了可靠性维对手三倍 的设备。 在三年内，NCR 在美国停止生产自动柜员机，将所有生产转移到苏格兰。在此后不到 五年的时间里，NCR 在安装的总数量上超过了两个竞争对手—Diebold 和 IBM. 1、价值链与竞争优势 ⚫ 价值链 研究与开发 投入物流 （供应与获 取原材料） 运营 （生产、组 装） 营销与销售 （促销与渠 道关系） 产出物流 （运送） 服务 （维修） 上 游 主要活动 下 游 辅助活动 （组织设计与控制、人力资源管 理、技术运用与发展） 价值链
丰田价值链上的独特优势 丰田公司是日本的头号汽车制造商,与其它来自日本、欧洲、美国的汽车制造商相比 其竞争优势是公司成本减少、高质量原材料和服务方面的独特优势。为了加快价值链的上游 活动,即更加迅速的把新型号带入市场且成本更低,丰田把制造和生产管理结合起来,它消 除了生产设计的错误同时又降低了成本。丰田设计一架新型号汽车只要18个月,而它的很 多竞争对手往往要花30个月。丰田在设计汽车时有一个目标:使用更少的零部件和生产机 器,花费更短的生产时间。丰田把它的1997型 Corolla改良成了1998型 Corolla,这一新型 号比原来型号的车少了25%的零部件,轻了10%,而且更加节能。在设计一个新型号并建 立工厂来对它投入生产所必需的10亿美元中,工具和机器的配置可能有花掉3/4 对及时生产体系(Just-in-time)的精通为成本减少和客户服务提供了基础,不仅供应商提供 原材料及时,而且整个价值链的运作也很及时。 下游活动包括价值链上的营销和销售等活动,在这一方面日本的经销商,通过互联网直 接向厂家订购汽车,一般说来,提交订单后两个星期之内就能到货,而特殊订单5天内就可 以到货。不管其设计如何灵活,丰田组装一辆车只需14小时,而本田和福特则需22个小时 竞争优势一资源与能力 能力的特征: 有价值 稀有 难于效仿 不可取代 构 独特优势 支持差异化战略或 竞争优势与高 能力 效率、质量、革 低成本战略 利润 新、客户服务 独特优势如何导致成功的战略
丰田价值链上的独特优势 丰田公司是日本的头号汽车制造商，与其它来自日本、欧洲、美国的汽车制造商相比， 其竞争优势是公司成本减少、高质量原材料和服务方面的独特优势。为了加快价值链的上游 活动，即更加迅速的把新型号带入市场且成本更低，丰田把制造和生产管理结合起来，它消 除了生产设计的错误同时又降低了成本。丰田设计一架新型号汽车只要 18 个月，而它的很 多竞争对手往往要花 30 个月。丰田在设计汽车时有一个目标：使用更少的零部件和生产机 器，花费更短的生产时间。丰田把它的 1997 型 Corolla 改良成了 1998 型 Corolla，这一新型 号比原来型号的车少了 25%的零部件，轻了 10%，而且更加节能。在设计一个新型号并建 立工厂来对它投入生产所必需的 10 亿美元中，工具和机器的配置可能有花掉 3/4。 对及时生产体系（Just-in-time）的精通为成本减少和客户服务提供了基础，不仅供应商提供 原材料及时，而且整个价值链的运作也很及时。 下游活动包括价值链上的营销和销售等活动，在这一方面日本的经销商，通过互联网直 接向厂家订购汽车，一般说来，提交订单后两个星期之内就能到货，而特殊订单 5 天内就可 以到货。不管其设计如何灵活，丰田组装一辆车只需 14 小时，而本田和福特则需 22 个小时。 ⚫ 竞争优势—资源与能力 资源 能力 独特优势: 效率、质量、革 新、客户服务 差异 化战略或 低成本战略 竞争 优势与高 利润 能力的特征: 有价值 稀有 难于效仿 不可取代 构筑 支持 保 持 独特优势如何导致成功的战略
(二)竞争战略 l、进攻性竞争战略 直接进攻 ●规避进攻 先发展略 收购 索尼和Sega在影像游戏战的攻击与反击 1999年上半年,Sega直接攻击了索尼在影像游戏市场上的主导地位Sega的 Dreamcast 游戏操纵台,即128位影像游戏机获得了强烈反响。在1999年的头三个月中,Sega在日本 的销售量为100万套,在美国发行该游戏的量也差不多是这个数量。 索尼觉得有必要对此作一个答复。影像软件和硬件占索尼集团经营利润的42%。同年 月上旬,索尼宣布它的PS2将取代其高度成功的 PlayStation。这一宣布使人们对Sega的 Dreamcast操纵台的热情大为降低,但是索尼为此面临一个大难题:PS2在当时根本就不存 在 然而一年后索尼在PS2发行的第一个星期内售出100万台,当PS2引入美国后在美国 售出50万台。虽然仍在领先地位,索尼并不能放松分毫。Sega计划投资4500万美元来锁 定网上游戏和影像机的关口和传输。 Nintendo正在研制新的机器,同时 Microsoft也可能以 它的“Xbox”打入这一市场。 2、防御性战略 谈判 在价值链上设防 宣布接受挑战 以攻为守 联合利华与宝洁 联合利华是一家在世界范围内生产消费品的德国-荷兰的跨国公司,它拥有一千个品牌 30万雇员和420多亿美元的销售额。联合利华不断遭遇到各种类型公司的攻击,从像美国 的竞争对手宝洁那样的跨国公司到来自不同国家的当地强大的商店品牌。联合利华在冰激 凌、香皂、人造奶油、香波和沙司等领域面临着争夺市场份额的强大攻势 在对联合利华的一次进攻中,宝洁在美国市场降低其竞争产品20%的价格。同时宝洁 加大了广告花销,集中在液态洗涤用品市场打击联合利华。结果是:联合利华在洗涤用品市 场的份额一年之内从35%降到了27% 联合利华为反击宝洁在欧洲的进攻,推出了一种新的一流洗涤用品,在英国被称作“珀 赛强力”,在其他地方被称作“奥妙强力”的洗涤用品。一开始,消费者就喜欢该产品,因 为它能在很低的水温下对衣物产生强的去污力 但是,宝洁的防御系统很有效,同时也很残酷。宝洁在欧洲的研究实验室发现,这种新
（二）竞争战略 1、进攻性竞争战略 ⚫ 直接进攻 ⚫ 规避进攻 ⚫ 先发展略 ⚫ 收购 索尼和 Sega 在影像游戏战的攻击与反击 1999 年上半年，Sega 直接攻击了索尼在影像游戏市场上的主导地位。Sega 的 Dreamcast 游戏操纵台，即 128 位影像游戏机获得了强烈反响。在 1999 年的头三个月中，Sega 在日本 的销售量为 100 万套，在美国发行该游戏的量也差不多是这个数量。 索尼觉得有必要对此作一个答复。影像软件和硬件占索尼集团经营利润的 42%。同年 三月上旬，索尼宣布它的 PS2 将取代其高度成功的 PlayStation。这一宣布使人们对 Sega 的 Dreamcast 操纵台的热情大为降低，但是索尼为此面临一个大难题：PS2 在当时根本就不存 在。 然而一年后索尼在 PS2 发行的第一个星期内售出 100 万台，当 PS2 引入美国后在美国 售出 50 万台。虽然仍在领先地位，索尼并不能放松分毫。Sega 计划投资 4500 万美元来锁 定网上游戏和影像机的关口和传输。Nintendo 正在研制新的机器，同时 Microsoft 也可能以 它的“X-box”打入这一市场。 2、防御性战略 ⚫ 谈判 ⚫ 在价值链上设防 ⚫ 宣布接受挑战 ⚫ 以攻为守 联合利华与宝洁 联合利华是一家在世界范围内生产消费品的德国-荷兰的跨国公司，它拥有一千个品牌， 30 万雇员和 420 多亿美元的销售额。联合利华不断遭遇到各种类型公司的攻击，从像美国 的竞争对手宝洁那样的跨国公司到来自不同国家的当地强大的商店品牌。联合利华在冰激 凌、香皂、人造奶油、香波和沙司等领域面临着争夺市场份额的强大攻势。 在对联合利华的一次进攻中，宝洁在美国市场降低其竞争产品 20%的价格。同时宝洁 加大了广告花销，集中在液态洗涤用品市场打击联合利华。结果是：联合利华在洗涤用品市 场的份额一年之内从 35%降到了 27%。 联合利华为反击宝洁在欧洲的进攻，推出了一种新的一流洗涤用品，在英国被称作“珀 赛强力”，在其他地方被称作“奥妙强力”的洗涤用品。一开始，消费者就喜欢该产品，因 为它能在很低的水温下对衣物产生强的去污力。 但是，宝洁的防御系统很有效，同时也很残酷。宝洁在欧洲的研究实验室发现，这种新
产品含有锰。尽管这种化学物质使该产品具有高效的去污力,但是,只要同一衣物用它洗过 15次,就会减弱衣物纤维的强度,通常导致衣物被撕破和产生裂口。宝洁立即向公众公布 实验室检验结果,包括受损衣物的照片。当独立的消费者组织支持宝洁的这一发现时,联合 利华的这种新产品就被淘汰出市场 (三)多样化战略 1、相关多样化 共享销售力量 共享技术 相关相似产品 辅助性业务 2、非相关多样化 2000年全球《财富》500家多样化跨公司的例证 公司 主要业务范围 职工人数 收益 利润 飞机发动机、航天器、机械、通信与服务、电子 通用电器分配与控制、金融服务、工业与动力系统、照明、 (美国)医疗系统、汽车、塑料、运输 400001116300010717.00 自动化和驱动装置、自动系统、计算机、工业工 程和技术服务、移动信息和通信、信息和通讯网 西门子络、医学工程、能源分销与输送、能源生产、生 75336.99 1773.71 (德国)产与物流体系,建立技术、商业服务、设计与展 览,金融服务、房地产管理、运输体系 饮料、乳制品、巧克力和糖果、烹饪产品、冷冻 雀巢食品和冰激凌、食品服务产品、快餐和节食品、 30929 49694.12 3144.32 (瑞士)宠物食品、药品、化妆品、冷冻产品 宝洁保健、女士化妆品、工业化学品、饮料和食品 衣物和清洁用洗涤剂、食品服务和旅馆、纸张 l10000 3763 (美国) 38125.00 Asu钢铁、不含亚铁的金属制品、财产、服务、建筑、 (日本)机器、化学制品、能源、食品、织物、一般商品 11855.00 320.50 照明、零部件、消费电器、家用器械和个人保健 飞利浦医疗系统、工业和电子传声系统、信息系统、通 33556.60 1919.0 (荷兰)信系统、半导体、办公设备
产品含有锰。尽管这种化学物质使该产品具有高效的去污力，但是，只要同一衣物用它洗过 15 次，就会减弱衣物纤维的强度，通常导致衣物被撕破和产生裂口。宝洁立即向公众公布 实验室检验结果，包括受损衣物的照片。当独立的消费者组织支持宝洁的这一发现时，联合 利华的这种新产品就被淘汰出市场。 （三）多样化战略 1、相关多样化 ⚫ 共享销售力量 ⚫ 共享技术 ⚫ 相关相似产品 ⚫ 辅助性业务 2、非相关多样化 2000 年全球《财富》500 家多样化跨公司的例证 公司 主要业务范围 职工人数 收益 利润 通用电器 （美国） 飞机发动机、航天器、机械、通信与服务、电子 分配与控制、金融服务、工业与动力系统、照明、 医疗系统、汽车、塑料、运输 340 000 111 630.00 10 717.00 西门子 （德国） 自动化和驱动装置、自动系统、计算机、工业工 程和技术服务、移动信息和通信、信息和通讯网 络、医学工程、能源分销与输送、能源生产、生 产与物流体系，建立技术、商业服务、设计与展 览，金融服务、房地产管理、运输体系 443 000 75 336.99 1 773.71 雀巢 （瑞士） 饮料、乳制品、巧克力和糖果、烹饪产品、冷冻 食品和冰激凌、食品服务产品、快餐和节食品、 宠物食品、药品、化妆品、冷冻产品 230 929 49 694.12 3 144.32 宝洁 （美国） 保健、女士化妆品、工业化学品、饮料和食品、 衣物和清洁用洗涤剂、食品服务和旅馆、纸张 110 000 38 125.00 3 763.00 Mitsui （日本） 钢铁、不含亚铁的金属制品、财产、服务、建筑、 机器、化学制品、能源、食品、织物、一般商品 38 454 11 855.00 320.50 飞利浦 （荷兰） 照明、零部件、消费电器、家用器械和个人保健、 医疗系统、工业和电子传声系统、信息系统、通 信系统、半导体、办公设备 229 341 33 556.60 1 919.00
二、一般战略的制定方法 (一)行业分析 1、竞争结构分析 潜在进入者 新进入者的威胁 卖方的讨价还价能力 买方的讨价还价能力 产业竞争者 卖方 有企业间的竞争 买方 替代品的威胁 替代品 波特的五种竞争力模型 ●新进入者威胁 规模经济 产品差异优势 资金需求 转换成本 销售渠道 与规模经济无关的成本优势 现有竞争者之间的竞争 企业数量与规模 产业增长 产品差异程度 周期性过剩 固定成本 行业对企业的重要性 转换成本 退出障碍
二、一般战略的制定方法 （一）行业分析 1、竞争结构分析 ⚫ 新进入者威胁 ◼ 规模经济 ◼ 产品差异优势 ◼ 资金需求 ◼ 转换成本 ◼ 销售渠道 ◼ 与规模经济无关的成本优势 ⚫ 现有竞争者之间的竞争 ◼ 企业数量与规模 ◼ 产业增长 ◼ 产品差异程度 ◼ 周期性过剩 ◼ 固定成本 ◼ 行业对企业的重要性 ◼ 转换成本 ◼ 退出障碍 产业竞争者 现有企业间的竞争 潜在进入者 替代品 卖方 买方 卖方的讨价还价能力 买方的讨价还价能力 新进入者的威胁 替代品的威胁 波特的五种竞争力模型
●替代品的威胁 替代品价格 转换成本 买方讨价还价能力 买方集中度 买方数量 转换成本 替代品 买方信息 卖方讨价还价能力 转换成本 替代品 卖方集中度 投入对成本和特色的影
⚫ 替代品的威胁 ◼ 替代品价格 ◼ 转换成本 ⚫ 买方讨价还价能力 ◼ 买方集中度 ◼ 买方数量 ◼ 转换成本 ◼ 替代品 ◼ 买方信息 ⚫ 卖方讨价还价能力 ◼ 转换成本 ◼ 替代品 ◼ 卖方集中度 ◼ 投入对成本和特色的影响
1、行业关键因素分析 技术 产品线 分销渠道 价格 促销 物质设施 经营经验 原材料成本 研究与开发 财务资产 产品质量 人力资源 深谙当地KSF的SAB SAB主导着南非啤酒市场并不是因为它的啤酒有独特的味道和质量,而是因为他们有 独特优势来迎合当地市场复杂的需求。 SAB在南非销售啤酒的主要成功因素是对分销渠道了如指掌。在南非,大多数啤酒的 销售是通过无执照酒吧,这些地下就把还是在种族隔离时向黑人售酒犯法这一时期留下来的 产物,这些酒吧大多数在贫穷偏远地区,交通不便,连供电也不稳定。 SAB并不直接把酒售给这些酒吧,而是与当地分销商和独立卡车司机打交道。很多卡 车司机都曾受雇于SAB,是SAB帮助他们开始的运输业务。所以这些人对SAB很忠心, 另外,SAB还为偏远的小镇和乡村提供冰箱和发电机以确保他们的啤酒冷藏 外国酿酒商总是想要试着打断SAB在南非的垄断地位,然而,他们必须发展起优势来 在这一特殊地区建立一个有竞争力的渠道。SAB的成本在其同行中最低,而生产率又很高, 这就使得他们在过去的十年中把价格降低50%,从而能服务于广大贫穷且对价格很敏感的 顾客。 英国航空公司尝试差别化 在航空业两大主要KSF是价格与服务。大多数公司采用低成本战略,开展价格战,但 通常这样做的利润很低。英国航空公司决定采用差别化战略,在服务方面展开竞争。虽然英 国航空公司的总收入在200年《财富》排名的全球500强排行榜上名列第四,但它却是全 球九大航空公司在那一年亏损榜上有名的两家航空公司之一,英国航空公司宣称亏损3300 万美元。 CEO Bob Ayling的反应是:停止与低成本竞争者的价格战,减少运输力,把重点放在 为高级国际旅客提供差别化服务上。现在英国航空公司在“经济舱”上多加了一等“经济正 舱”,提供8英寸多的放脚处,同时椅子也加宽了,在从伦敦飞往纽约的航班上他们在商业 舱中置入全倾斜式椅子使乘客可以在一个平面上睡觉 这些改变将耗费英国航空公司6亿英镑,可以说BA下了一个大赌注,赌的是乘客愿 意为获得更好的座位、食物和享受这些奢侈的服务而支付昂贵的价格。英国航空公司在欧洲
1、 行业关键因素分析 ⚫ 技术 ⚫ 产品线 ⚫ 分销渠道 ⚫ 价格 ⚫ 促销 ⚫ 物质设施 ⚫ 经营经验 ⚫ 原材料成本 ⚫ 研究与开发 ⚫ 财务资产 ⚫ 产品质量 ⚫ 人力资源 深谙当地 KSF 的 SAB SAB 主导着南非啤酒市场并不是因为它的啤酒有独特的味道和质量，而是因为他们有 独特优势来迎合当地市场复杂的需求。 SAB 在南非销售啤酒的主要成功因素是对分销渠道了如指掌。在南非，大多数啤酒的 销售是通过无执照酒吧，这些地下就把还是在种族隔离时向黑人售酒犯法这一时期留下来的 产物，这些酒吧大多数在贫穷偏远地区，交通不便，连供电也不稳定。 SAB 并不直接把酒售给这些酒吧，而是与当地分销商和独立卡车司机打交道。很多卡 车司机都曾受雇于 SAB，是 SAB 帮助他们开始的运输业务。所以这些人对 SAB 很忠心， 另外，SAB 还为偏远的小镇和乡村提供冰箱和发电机以确保他们的啤酒冷藏。 外国酿酒商总是想要试着打断 SAB 在南非的垄断地位，然而，他们必须发展起优势来 在这一特殊地区建立一个有竞争力的渠道。SAB 的成本在其同行中最低，而生产率又很高， 这就使得他们在过去的十年中把价格降低 50%，从而能服务于广大贫穷且对价格很敏感的 顾客。 英国航空公司尝试差别化 在航空业两大主要 KSF 是价格与服务。大多数公司采用低成本战略，开展价格战，但 通常这样做的利润很低。英国航空公司决定采用差别化战略，在服务方面展开竞争。虽然英 国航空公司的总收入在 2000 年《财富》排名的全球 500 强排行榜上名列第四，但它却是全 球九大航空公司在那一年亏损榜上有名的两家航空公司之一，英国航空公司宣称亏损 3300 万美元。 CEO Bob Ayling 的反应是：停止与低成本竞争者的价格战，减少运输力，把重点放在 为高级国际旅客提供差别化服务上。现在英国航空公司在“经济舱”上多加了一等“经济正 舱”，提供 8 英寸多的放脚处，同时椅子也加宽了，在从伦敦飞往纽约的航班上他们在商业 舱中置入全倾斜式椅子使乘客可以在一个平面上睡觉。 这些改变将耗费英国航空公司 6 亿英镑，可以说 BA 下了一个大赌注，赌的是乘客愿 意为获得更好的座位、食物和享受这些奢侈的服务而支付昂贵的价格。英国航空公司在欧洲