第七章跨国公司人力资源管理 第一节国际人力资源定义 国际人力资源管理的基本职能 招聘 选拔 培训与开发 绩效评估 报酬 劳工关系 跨国公司雇员的类型 ●母国公民 第三国公民 东道国公民 三、跨国管理者 外派管理者 东道国管理者 国际骨干 第二节外派管理者 选拔
第七章 跨国公司人力资源管理 第一节 国际人力资源定义 一、国际人力资源管理的基本职能 ⚫ 招聘 ⚫ 选拔 ⚫ 培训与开发 ⚫ 绩效评估 ⚫ 报酬 ⚫ 劳工关系 二、跨国公司雇员的类型 ⚫ 母国公民 ⚫ 第三国公民 ⚫ 东道国公民 三、跨国管理者 ⚫ 外派管理者 ⚫ 东道国管理者 ⚫ 国际骨干 第二节 外派管理者 一、选拔
(一)选拔标准 外派成功因素和选拔方法 关键性 选拔方法 成功因素 面谈标准测试评估中心个人资料工作样本推荐 专业技术技能 技术技能 管理技能 领导技能 交际能力 沟通能力 文化容忍力和接受力 对模棱两可的容忍度 灵活适应新事物的行为和态度 适应能力 国际动力 愿意接受外派植物的程度 对派遣地区文化的兴趣 对国际任务的责任感 与职业发展阶段吻合 家庭状况 配偶愿意到国外生活的程度 配偶的交际能力 配偶的职业目标 子女的教育要求 Vvv 语言技能 用当地语言沟通的能力 处理外派人员的双职工问题 十年以前,这是很典型的一外派人员和其配偶一起出国,其配偶愿意放弃工作职业而迁 往另一个国家。跨国企业现在面对的情况是:许多管理者拒绝国际化任务,而原因就与其配 偶的职业有关。一项调查发现,配偶的牺牲现已成为拒绝任务的最大理由。一些公司,比如 摩托罗拉、惠普、壳牌、通用电器等公司现在正积极对这个问题做出反应。这些公司为配偶 的职业发展提供帮助,如为其获得工作许可及进修教育提供津贴。数据表明,现在25%的 公司提供配偶求职协助,尽管这一数字在20世纪90年代初期几乎为零 壳牌向配偶和未婚伴侣提供了职业顾问。 壳牌创建了一个有44个中心的信息网络,为配偶寻找工作 Sara Lee为配偶寻找工作的花费提供了补偿
（一）选拔标准 外派成功因素和选拔方法 关键性 成功因素 选拔方法 面谈 标准测试 评估中心 个人资料 工作样本 推荐 专业/技术技能 技术技能 ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ 管理技能 ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ 领导技能 ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ 交际能力 沟通能力 ∨ ∨ ∨ 文化容忍力和接受力 ∨ ∨ ∨ ∨ 对模棱两可的容忍度 ∨ ∨ 灵活适应新事物的行为和态度 ∨ ∨ ∨ 适应能力 ∨ ∨ 国际动力 愿意接受外派植物的程度 ∨ ∨ 对派遣地区文化的兴趣 ∨ 对国际任务的责任感 ∨ 与职业发展阶段吻合 ∨ ∨ ∨ 家庭状况 配偶愿意到国外生活的程度 ∨ 配偶的交际能力 ∨ ∨ ∨ 配偶的职业目标 ∨ 子女的教育要求 ∨ 语言技能 用当地语言沟通的能力 ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ 处理外派人员的双职工问题 十年以前，这是很典型的—外派人员和其配偶一起出国，其配偶愿意放弃工作职业而迁 往另一个国家。跨国企业现在面对的情况是：许多管理者拒绝国际化任务，而原因就与其配 偶的职业有关。一项调查发现，配偶的牺牲现已成为拒绝任务的最大理由。一些公司，比如 摩托罗拉、惠普、壳牌、通用电器等公司现在正积极对这个问题做出反应。这些公司为配偶 的职业发展提供帮助，如为其获得工作许可及进修教育提供津贴。数据表明，现在 25 %的 公司提供配偶求职协助，尽管这一数字在 20 世纪 90 年代初期几乎为零。 ⚫ 壳牌向配偶和未婚伴侣提供了职业顾问。 ⚫ 壳牌创建了一个有 44 个中心的信息网络，为配偶寻找工作。 ⚫ Sara Lee 为配偶寻找工作的花费提供了补偿
(二)职位匹配 外派人员的任职特点与成功因素的优先程度 任职特点 外派人员的成功因素 更长的持续期更大的文化差异与当地人更多的更大的工作复杂 相互沟通要求性和工作责任 专业技能 交际能力 中 国际动力 家庭状况 语言技能 任职期限 经理1 职位1 交际能力 文化差异 国际动力 当地沟通 家庭状况 复杂性 经理 职位I 其他素质 其他条件 素质特征 任职条件 职位
（二）职位匹配 外派人员的任职特点与成功因素的优先程度 外派人员的成功因素 任职特点 更长的持续期 更大的文化差异 与当地人更多的 相互沟通要求 更大的工作复杂 性和工作责任 专业技能 高 无 中 高 交际能力 中 高 高 中 国际动力 高 高 高 高 家庭状况 高 高 无 中 语言技能 中 高 高 无 经理 素质特征 任职条件 职位 专业能力 交际能力 国际动力 家庭状况 其他素质 …… 经理 1 经理 I 任职期限 文化差异 当地沟通 复杂性 其他条件 …… 职位 1 职位 I
、培训与开发 方式:去东道国旅行,与具有东道国经 任职特点 高培训 验的管理者会谈,与东道国人会谈,集 长期任命 强度 中语言培训。 相异文化 160小时 目标:与东道国国家文化、商业文化和 工作责任大 以上 社会制度融洽相处 需要与当地人深入交流 中等培训 方式:文化间的学习练习,角色扮演 强度 模拟练习,实例研究,生存语言培训 强 目标:培养有关东道国文化的一般知识 小时 度 和具体知识,减少民族中心主义 方式:授课,录像,阅读背景材料 低培训 任职特点 目标:提供有关东道国商业和国家文化 强度 短期任命 低 的背景信息以及有关公司经营的基本信 4-20 相似文化 息 小时 工作责任不大 与当地人交流需要不大 确定培训强度区域:方式与目标 培训需要与任职特点 三、绩效评估 海外磨员业绩考核的评估渠道、标准和时期 评估渠道 准 时期 自我评估 达到目标 6个月和在主要项目结束时 管理技能 项目成功 下属 领导技能 在主要项目完成后 外派管理者和东道国管理者的团队建设 6个月 观察 人际交往技能 跨文化沟通技能 现场监管 管理技能 在重大项目结束时 达到目标 顾客与主顾 服务质量和及时性 每年 谈判技能 跨文化沟通技能
二、培训与开发 三、绩效评估 海外雇员业绩考核的评估渠道、标准和时期 评估渠道 标 准 时 期 自我评估 达到目标 6 个月和在主要项目结束时 管理技能 项目成功 下属 领导技能 在主要项目完成后 沟通技能 下属发展 外派管理者和东道国管理者的 观察 团队建设 6 个月 人际交往技能 跨文化沟通技能 现场监管 管理技能 在重大项目结束时 领导技能 达到目标 顾客与主顾 服务质量和及时性 每年 谈判技能 跨文化沟通技能 方式：去东道国旅行，与具有东道国经 验的管理者会谈，与东道国人会谈，集 中语言培训。 目标：与东道国国家文化、商业文化和 社会制度融洽相处。 方式：文化间的学习练习，角色扮演， 模拟练习，实例研究，生存语言培训。 目标：培养有关东道国文化的一般知识 和具体知识，减少民族中心主义。 方式：授课，录像，阅读背景材料 目标：提供有关东道国商业和国家文化 的背景信息以及有关公司经营的基本信 息 确定培训强度区域：方式与目标 高 培 训 强 度 低 高培训 强度 160 小时 以上 中等培训 强度 20—60 小时 低培训 强度 4—20 小时 任职特点 ⚫ 长期任命 ⚫ 相异文化 ⚫ 工作责任大 ⚫ 需要与当地人深入交流 任职特点 ⚫ 短期任命 ⚫ 相似文化 ⚫ 工作责任不大 ⚫ 与当地人交流需要不大 培训需要与任职特点
四、报酬 母国报酬体系 东道国报酬体系 全球报酬体系 Seagram Spirits And Wine Group的全球报酬系统 Seagram Spirits And Wine Group是一家国家化公司,它成立于加拿大,人力资源部位于 伦敦,而CEO居于纽约。 Seagram收入的65%来自于北美以外的地区,1万名职员分部在 60个不同的国家里。这家公司需要经验丰富、敬业的跨国管理者,不论他们是欧洲人、亚 洲人或是美洲人,在公司里需要发生变化时,都能轻松而有效的在国与国之间流动。为了促 进其跨国战略,这家公司制定了一个叫做“国际骨干政策”的国际报酬计划,这个计划起着 “全球胶水”的作用 这项报酬政策适用于国际骨干中1000多名全球管理者。国际骨干的成员并不是那类在 任职结束后就想返回母国的典型外派人员,这些管理者的整个职业生涯都是在国际职位上度 过的。 国际骨干报酬体系源于一个全球工作评估系统,以便保证同工同酬。为了在不同地区间 平衡这个报酬体系, Seagram提供了一报酬系统,它将管理者置于地区报酬的最高级别。但 是,管理者为维持这种报酬级别,必须实现绩效目标 五、归国问题 提供战略目标 建立帮助小组 提供母国信息 提供归国培训 提供重新融入支持 Monsanto是如何解决外派人员归国问题的 项调查表明有61%的外派归国人员感到他们公司没有成功利用他们的国外经历,不 足为奇的是这种经历导致的失业率达到了25%,甚至有的公司将他们的外派归国人员全部 辞退 讲求实效的公司能严肃的对待这一问题 Monsanto公司通常通过相关的培训与语言训练来进行外派准备,同时,它还制定了内 容广泛的计划来保持管理人员职业生涯的发展,使外派人员归国后,比较容易的融入母公司 首先,至少在一位管理人员归国前3至6个月,由一位资格较老的管理者和一位人力资源部 的管理者(两人均有海外经历)评估一下归国人员在任职期间的工作业绩:第二,归国人员 做一下自我评估,确定一下他的职业目标:第三,高级管理者和人力资源部的管理者为归国 人员找准潜在的工作职位;第四,也是最后一点,三位管理人员商议并决定哪个现存职位更 适合归国人员的长处和公司需要。 这项计划实施已经6年时间了,大大降低了归国人员的失业率
四、报酬 ⚫ 母国报酬体系 ⚫ 东道国报酬体系 ⚫ 全球报酬体系 Seagram Spirits And Wine Group 的全球报酬系统 Seagram Spirits And Wine Group 是一家国家化公司，它成立于加拿大，人力资源部位于 伦敦，而 CEO 居于纽约。Seagram 收入的 65 %来自于北美以外的地区，1 万名职员分部在 60 个不同的国家里。这家公司需要经验丰富、敬业的跨国管理者，不论他们是欧洲人、亚 洲人或是美洲人，在公司里需要发生变化时，都能轻松而有效的在国与国之间流动。为了促 进其跨国战略，这家公司制定了一个叫做“国际骨干政策”的国际报酬计划，这个计划起着 “全球胶水”的作用。 这项报酬政策适用于国际骨干中 1000 多名全球管理者。国际骨干的成员并不是那类在 任职结束后就想返回母国的典型外派人员，这些管理者的整个职业生涯都是在国际职位上度 过的。 国际骨干报酬体系源于一个全球工作评估系统，以便保证同工同酬。为了在不同地区间 平衡这个报酬体系，Seagram 提供了一报酬系统，它将管理者置于地区报酬的最高级别。但 是，管理者为维持这种报酬级别，必须实现绩效目标。 五、归国问题 ⚫ 提供战略目标 ⚫ 建立帮助小组 ⚫ 提供母国信息 ⚫ 提供归国培训 ⚫ 提供重新融入支持 Monsanto 是如何解决外派人员归国问题的 一项调查表明有 61 %的外派归国人员感到他们公司没有成功利用他们的国外经历，不 足为奇的是这种经历导致的失业率达到了 25%，甚至有的公司将他们的外派归国人员全部 辞退。 讲求实效的公司能严肃的对待这一问题。 Monsanto 公司通常通过相关的培训与语言训练来进行外派准备，同时，它还制定了内 容广泛的计划来保持管理人员职业生涯的发展，使外派人员归国后，比较容易的融入母公司。 首先，至少在一位管理人员归国前 3 至 6 个月，由一位资格较老的管理者和一位人力资源部 的管理者（两人均有海外经历）评估一下归国人员在任职期间的工作业绩；第二，归国人员 做一下自我评估，确定一下他的职业目标；第三，高级管理者和人力资源部的管理者为归国 人员找准潜在的工作职位；第四，也是最后一点，三位管理人员商议并决定哪个现存职位更 适合归国人员的长处和公司需要。 这项计划实施已经 6 年时间了，大大降低了归国人员的失业率
六、女性的国际任职 基本状况 女性的优势 未来趋势 非性别名片 在日本和许多其他亚洲文化中,相互介绍时要交换商业名片。名片的作用表明一个人在 公司中的地位,并决定其怎样与商业伙伴交往,甚至起到礼貌语言的作用。 有两位美国教授(一对夫妇)组成的一个研究项目小组,观察了名片在决定与女性交往 中的作用。如果先介绍男性或两个人被作为已婚夫妇来介绍,日本商界人士就会将注意力集 中于男性,而对妻子很礼貌,但很明显的是将她作为妻子来对待。然而,如果女性和她的丈 夫在被介绍的同时递上她的名片,那么,妻子身份就会被忽视,代之的是,日本人就会按她 的头衔做出反应。她是一位教授,那么其性别和婚姻地位就变得无关紧要了。在一开始就亮 出职业头衔似乎特别重要,因为,如果一开始就以妻子的身份介绍给日本人,再让日本人以 对待职业女性的方式对待他们似乎就十分困难了
六、女性的国际任职 ⚫ 基本状况 ⚫ 女性的优势 ⚫ 未来趋势 非性别名片 在日本和许多其他亚洲文化中，相互介绍时要交换商业名片。名片的作用表明一个人在 公司中的地位，并决定其怎样与商业伙伴交往，甚至起到礼貌语言的作用。 有两位美国教授（一对夫妇）组成的一个研究项目小组，观察了名片在决定与女性交往 中的作用。如果先介绍男性或两个人被作为已婚夫妇来介绍，日本商界人士就会将注意力集 中于男性，而对妻子很礼貌，但很明显的是将她作为妻子来对待。然而，如果女性和她的丈 夫在被介绍的同时递上她的名片，那么，妻子身份就会被忽视，代之的是，日本人就会按她 的头衔做出反应。她是一位教授，那么其性别和婚姻地位就变得无关紧要了。在一开始就亮 出职业头衔似乎特别重要，因为，如果一开始就以妻子的身份介绍给日本人，再让日本人以 对待职业女性的方式对待他们似乎就十分困难了
第三节跨国公司人力资源管理导向 管理导向 人力资源管理导向与管理方式 国际人力资源 国际人力资源管理导向 管理实践 民族中心 多中心 地区中心 全球 招聘与选拔 母国公民占据关键母国公民占据高层管母国公民占据高层管整个公司在世界范围 职位,通过技术专长理职位和技术职位,理职位和技术职位,内选择最合适于职位 和过去在母国的业|东道国公民占据中层地区内国家的公民占的人选 绩进行选拔,东道国管理职位,母国公民据中下层管理职位 公司仅占居最低层的选拔与民族中心相 次的管理职位 似,根据与母国文化 的吻合来选拔东道国 公民(如母国的语言 能力) 跨文化适应培训十分有限或没有 对母国人员优先:有对母国公民仅限于中持续的文化适应和多 有语言要求 些语言培训 等水平的培训,母国语言培训 公民和东道国公民使 用商业语言,常常是 英语 管理发展 可能会损害事业可能损害母国公民的对事业没有影响或有职业发展需要国际任 国际任命的影响 事业,东道国公民的一定的正面影响:更职 提升常限于本国长期的国际任命 评估 按对公司贡献大小按对单位贡献大小的按对公司贡献大小的按对公司贡献大小的 的母国标准 东道国标准 地区标准 全球标准 报酬 对外派人员支付额对外派人员支付额外由于任命期较长,对全球相似的报酬和奖 外的报酬和奖励 的报酬和奖励,对东外派人员的额外报酬励,有一些当地调整 道国公民实行东道国较少 报酬标准 二、人力资源管理与跨国战略 国际人力资源管理导向与跨国战略 国际人力资源管理导向 跨国战略 民族中心 多中心 地区中心 全球 多地区 地l 国际 国 ∨一理想的国际人力资源管理导向 ∨一可选择的国际人力资源管理导向 一不可能的国际人力资源管理导向
第三节 跨国公司人力资源管理导向 一、管理导向 人力资源管理导向与管理方式 国际人力资源 管理实践 国际人力资源管理导向 民族中心 多中心 地区中心 全球 招聘与选拔 母 国 公 民 占据 关 键 职位，通过技术专长 和 过 去 在 母国 的 业 绩进行选拔，东道国 公 司 仅 占 居最 低 层 次的管理职位 母国公民占据高层管 理职位和技术职位， 东道国公民占据中层 管理职位，母国公民 的选拔与民族中心相 似，根据与母国文化 的吻合来选拔东道国 公民（如母国的语言 能力） 母国公民占据高层管 理职位和技术职位， 地区内国家的公民占 据中下层管理职位 整个公司在世界范围 内选择最合适于职位 的人选 跨文化适应培训 十分有限或没有；没 有语言要求 对母国人员优先；有 一些语言培训 对母国公民仅限于中 等水平的培训，母国 公民和东道国公民使 用商业语言，常常是 英语 持续的文化适应和多 语言培训 管理发展： 国际任命的影响 可能会损害事业 可能损害母国公民的 事业，东道国公民的 提升常限于本国 对事业没有影响或有 一定的正面影响；更 长期的国际任命 职业发展需要国际任 职 评估 按 对 公 司 贡献 大 小 的母国标准 按对单位贡献大小的 东道国标准 按对公司贡献大小的 地区标准 按对公司贡献大小的 全球标准 报酬 对外派人员支付额 外的报酬和奖励 对外派人员支付额外 的报酬和奖励，对东 道国公民实行东道国 报酬标准 由于任命期较长，对 外派人员的额外报酬 较少 全球相似的报酬和奖 励，有一些当地调整 二、人力资源管理与跨国战略 国际人力资源管理导向与跨国战略 跨国战略 国际人力资源管理导向 民族中心 多中心 地区中心 全球 多地区 ∨∨ ∨ 地区 ∨∨ ∨∨ ∨ 国际 ∨∨ ∨ ∨ ∨ 跨国 ∨ ∨∨—理想的国际人力资源管理导向 ∨—可选择的国际人力资源管理导向 —不可能的国际人力资源管理导向
作业:案例分析 地狱之路 位于西印度巴兰卡尼亚的加勒比铝矿公司的总工程师约翰·贝克正在做离岛前的作后准 备,一个月前,就已宣布晋升他为凯索矿业公司的生产经理。凯索矿业公司位于温尼伯附近, 该公司是大陆矿石公司在加拿大发展最快的企业之一。现在,万事俱备,只差与继任者, 位年轻能干的巴兰卡尼亚人马修·雷纳尔斯的最后面谈了。这次面谈的成功与否以及贝克荣 升去接受新工作的挑战都是至关重要的。这时,只要按一下铃,雷纳尔斯就会进来,但贝克 停顿下来,出神地望着窗外,考虑他应该说些什么,更重要的是他应该怎样去说 约翰·贝克是一位45岁的英籍外派人员,已在大陆矿石公司服务了23年,曾在远东、 非洲的一些国家和欧洲不同的地方工作过,最近两年来在西印度工作。他不太关心以前在汉 堡的工作,但当他接到去西印度的任职时,他却很高兴。当然,气候并不是吸引他的唯一因 素,贝克总是愿意在海外那些被称为发展中国家的地区工作,因为他感到,自己天生就精晓 怎样与不同地区职员相处的本领,这种本领比为大陆矿石公司工作的绝大多数外派人员都 到达巴兰卡尼亚不久他就很快意识到,在巴兰卡尼亚工作他需要充分发挥其“天生的本 领”。在与生产经理哈钦斯的第一次面谈中,就讨论了有关雷纳尔斯及其将来的全部问题 不久,贝克就十分清楚其最重要的任务就是将雷纳尔斯“修饰”成他的继任者。哈钦斯已经 指出,雷纳尔斯不仅是加勒比铝矿公司职员中最聪明的巴兰卡尼亚人之一,他在伦敦大学以 一流的成绩获得了理学学士学位,而且,作为财政与经济计划部长的儿子,他还有较大的政 治影响力 当雷纳尔斯决定为该公司工作而不是加入其父亲拥有显赫地位的政府时,公司感到特别 高兴,将他的行动归功于公司的活力和开放的文化。自二战以来,该公司已由18位巴兰卡 尼亚人晋升到中层管理职位,同时,也为加勒比铝矿公司在巴兰卡尼亚从事经营的公司带了 一个好头。这种适应地区文化政策的成功带来了与政府之间的良好关系,这种关系在三年后 巴兰卡尼亚独立时显得更加重要,因为,政府对外国资本在新巴兰卡尼亚中应起的作用持有 批评和挑战的态度。因此,哈钦斯轻而易举地就使贝克相信,雷纳尔斯成功的职业生涯发展 是首要问题 与哈钦斯的面谈已经过去两年了。贝克后靠在办公室椅子上,回忆着他怎样成功的在一 直栽培雷纳尔斯,其性格中哪些是有益的而那些是障碍?他的性格又怎样?是有助发展还是 起阻碍作用?第一个优点毫无疑问是雷纳尔斯精通其工作技术方面的能力。从一开始,他就 显得很热心上进,给贝克留下深刻印象的是他处理新任职的能力以及在部门讨论中经常发表 建设性意见。并且,他还博得各层次巴兰卡尼亚职员的欢迎,在与外派的上级人员交往时, 它通常能够持一种有益的从容态度。这些都是优点,但什么是缺点呢? 首先最重要的,是他的民族意识。在伦敦大学的四年加重了他的这种意识,使他对部分 外派人员所表现出来的优越感十分敏感,所以他刚从伦敦回国,就代表联合行动党投身于政 治运动,该党后来在独立前的选举中获胜并产生了该国第一位总理 雷纳尔斯当然是雄心勃勃地,但他的抱负并不在政治上,因为,作为一个坚定的民族主 义者,他看到,它可以通过发挥其工程才能最好地为其祖国服务(并非是因为铝矾土占巴兰 卡尼亚出口近一半的贸易额)。正是由于这一点,哈钦斯出乎自己意料,没费多大力气就说 服雷纳尔斯放弃了他的政治工作,并作为助理工程师调入生产部 贝克知道,是雷纳尔斯受压抑的种族意识阻止了他们之间本来应该很亲密的关系。从表 面上看,似乎没什么比他们之间的关系更和谐。两人之间都很随便,贝克很高兴地发现他的
作业：案例分析 地狱之路 位于西印度巴兰卡尼亚的加勒比铝矿公司的总工程师约翰•贝克正在做离岛前的作后准 备，一个月前，就已宣布晋升他为凯索矿业公司的生产经理。凯索矿业公司位于温尼伯附近， 该公司是大陆矿石公司在加拿大发展最快的企业之一。现在，万事俱备，只差与继任者，一 位年轻能干的巴兰卡尼亚人马修•雷纳尔斯的最后面谈了。这次面谈的成功与否以及贝克荣 升去接受新工作的挑战都是至关重要的。这时，只要按一下铃，雷纳尔斯就会进来，但贝克 停顿下来，出神地望着窗外，考虑他应该说些什么，更重要的是他应该怎样去说。 约翰•贝克是一位 45 岁的英籍外派人员，已在大陆矿石公司服务了 23 年，曾在远东、 非洲的一些国家和欧洲不同的地方工作过，最近两年来在西印度工作。他不太关心以前在汉 堡的工作，但当他接到去西印度的任职时，他却很高兴。当然，气候并不是吸引他的唯一因 素，贝克总是愿意在海外那些被称为发展中国家的地区工作，因为他感到，自己天生就精晓 怎样与不同地区职员相处的本领，这种本领比为大陆矿石公司工作的绝大多数外派人员都 强。 到达巴兰卡尼亚不久他就很快意识到，在巴兰卡尼亚工作他需要充分发挥其“天生的本 领”。在与生产经理哈钦斯的第一次面谈中，就讨论了有关雷纳尔斯及其将来的全部问题。 不久，贝克就十分清楚其最重要的任务就是将雷纳尔斯“修饰”成他的继任者。哈钦斯已经 指出，雷纳尔斯不仅是加勒比铝矿公司职员中最聪明的巴兰卡尼亚人之一，他在伦敦大学以 一流的成绩获得了理学学士学位，而且，作为财政与经济计划部长的儿子，他还有较大的政 治影响力。 当雷纳尔斯决定为该公司工作而不是加入其父亲拥有显赫地位的政府时，公司感到特别 高兴，将他的行动归功于公司的活力和开放的文化。自二战以来，该公司已由 18 位巴兰卡 尼亚人晋升到中层管理职位，同时，也为加勒比铝矿公司在巴兰卡尼亚从事经营的公司带了 一个好头。这种适应地区文化政策的成功带来了与政府之间的良好关系，这种关系在三年后 巴兰卡尼亚独立时显得更加重要，因为，政府对外国资本在新巴兰卡尼亚中应起的作用持有 批评和挑战的态度。因此，哈钦斯轻而易举地就使贝克相信，雷纳尔斯成功的职业生涯发展 是首要问题。 与哈钦斯的面谈已经过去两年了。贝克后靠在办公室椅子上，回忆着他怎样成功的在一 直栽培雷纳尔斯，其性格中哪些是有益的而那些是障碍？他的性格又怎样？是有助发展还是 起阻碍作用？第一个优点毫无疑问是雷纳尔斯精通其工作技术方面的能力。从一开始，他就 显得很热心上进，给贝克留下深刻印象的是他处理新任职的能力以及在部门讨论中经常发表 建设性意见。并且，他还博得各层次巴兰卡尼亚职员的欢迎，在与外派的上级人员交往时， 它通常能够持一种有益的从容态度。这些都是优点，但什么是缺点呢？ 首先最重要的，是他的民族意识。在伦敦大学的四年加重了他的这种意识，使他对部分 外派人员所表现出来的优越感十分敏感，所以他刚从伦敦回国，就代表联合行动党投身于政 治运动，该党后来在独立前的选举中获胜并产生了该国第一位总理。 雷纳尔斯当然是雄心勃勃地，但他的抱负并不在政治上，因为，作为一个坚定的民族主 义者，他看到，它可以通过发挥其工程才能最好地为其祖国服务（并非是因为铝矾土占巴兰 卡尼亚出口近一半的贸易额）。正是由于这一点，哈钦斯出乎自己意料，没费多大力气就说 服雷纳尔斯放弃了他的政治工作，并作为助理工程师调入生产部。 贝克知道，是雷纳尔斯受压抑的种族意识阻止了他们之间本来应该很亲密的关系。从表 面上看，似乎没什么比他们之间的关系更和谐。两人之间都很随便，贝克很高兴地发现他的
助手和他一样具有幽默感,因此两人之间常开玩笑。他们互相在对方家里做客,常常一起打 网球。隔阂虽然看不见,难以琢磨,但一直存在。两人之间“屏障”的存在常常令贝克情绪 沮丧,他能够成功的与其他国家的人和谐相处,为什么与雷纳尔斯不行? 但他至少在努力突破与雷纳尔斯的关系,相对于其他外派人员,他在这方面的成功是显 而易见的。事实上,在去年与雷纳尔斯讨论员工工作报告时,贝克就注意到这位年轻的巴兰 卡尼亚人对公司其他外派人员的态度是时而容忍,时而愤怒。他知道,在所面临的面谈中, 他还会提出同样的问题,因为高级绘图员杰克逊昨天就抱怨雷纳尔斯很粗鲁。想到这一点, 贝克向前倾身对内部通话器说道:“你能进来吗?迈特?我有话对你讲。”雷纳尔斯走了进来, “请坐,”贝克拿出一包香烟,“来支烟。”他拿出打火机帮他把烟点着。 迈特,正如你所了解的,几天后我就要去加拿大了,在我走以前,我想我们最后聊聊 还是有好处的。不谦虚地讲,我认为我对你是有帮助的,你很快就会坐在这把椅子上,做我 现在做的工作。另一方面,由于我比你年长十岁,也许你可以接受我将自己的一些长期经验 传授给你。” 贝克看见当他说话时雷纳尔斯略微呆板地坐在椅子上,因而又进一步解释道:“我和你 都参加过公司组织的很多课程,应该记得人事经理反复强调的要求,应在方便的时候告诉人 们工作进展怎样,而不仅仅限于制度规定的一年一次对职工工作报告的讨论。” 雷纳尔斯点头表示同意,贝克继续说道:“我一直记得我与现在德国的前老板进行的最 后一次工作业绩讨论。他采用所谓的“正负”方法,他坚信,当上级通过讨论寻求改善其职 员工作业绩的方法时,他的首要目标是保证使其职员在面谈后得到鼓励和鼓舞去改进业绩, 因此,任何批评必须是建设性的和有帮助的。他说,鼓励一个人最好的方法就是告诉他的优 点和弱点是什么,即一方面是正面因素,另一方面是负面因素。我完全同意他的观点,所以 我想,迈特,最好我们能沿着这个方向进行我们的讨论。” 雷纳尔斯一言不发,贝克继续谈到:“叫我说,就你的工作业绩而言,正面远远超过负 面。例如,你能够运用广泛的理论知识、掌握与你工作相关的实用技术方法就给我留下了深 刻印象,你在处理第五层竖坑通风问题时所采用的创造性方法就是一个很好的证明。同时 在部门会议上,我经常发现,你提出的建议都很有帮助并被采纳。实际上,就在上个星期, 我向哈钦斯先生报告说,从技术方面看,除了你,他再也不能找到一个合适接替总工程师职 位的更能干的人了,对此,你应该很有兴趣。” 约翰,你真的太好了,”雷巴尔斯带着感激的笑容打断了他的话,“我只在担心怎样才 能不辜负如此重要的推荐。” “当然,我深信这一点,”贝克回答说,“特别是,你能克服你身上的负面影响,对此, 我现在想与你讨论。以前我也谈过这一点,所以我就直入主题了,我注意到,你对巴兰卡尼 亚同胞比对欧洲人更加友善,也相处得更好。实际上,杰克逊先生昨天还对我抱怨说你对他 太粗鲁了,而且不止一次了。” “迈特,我确信,我很有必要告诉你,与外派人员和谐共处对于你是多么重要。因为 公司还没有培训出足以胜任的、有才能的当地人以前,欧洲人注定会在这占据高层职位。所 有这一切对于你未来的利益是至关重要的,这样,我又能帮你做些什么呢?” 当贝克谈到这个主题时,雷纳尔斯紧张地坐在那儿,稍停片刻,他回答道:“这不可思 议,对不对?一个人给别人留下的印象怎么会与自己初衷不同呢?我只能再向你保证,我与 杰克逊,还有古德逊这个人的争吵与肤色无关。我向你发誓,如果一个巴兰卡尼亚人采取同 样蛮横的态度,我也会做出同样的反应。另外,我只想私下和你说,我敢保证,发现杰克逊 和古德逊很难相处的人不止我一个,我可以说出好几个有同感的外派人员的名字。然而,我 真的很遗憾,我给人留下不能与欧洲人和谐相处的印象,但这种印象是完全错误的,我意识 到,我必须尽我所能,尽快更改这种印象。关于你谈到的最后一点,欧洲人在将来一段时间
助手和他一样具有幽默感，因此两人之间常开玩笑。他们互相在对方家里做客，常常一起打 网球。隔阂虽然看不见，难以琢磨，但一直存在。两人之间“屏障”的存在常常令贝克情绪 沮丧，他能够成功的与其他国家的人和谐相处，为什么与雷纳尔斯不行？ 但他至少在努力突破与雷纳尔斯的关系，相对于其他外派人员，他在这方面的成功是显 而易见的。事实上，在去年与雷纳尔斯讨论员工工作报告时，贝克就注意到这位年轻的巴兰 卡尼亚人对公司其他外派人员的态度是时而容忍，时而愤怒。他知道，在所面临的面谈中， 他还会提出同样的问题，因为高级绘图员杰克逊昨天就抱怨雷纳尔斯很粗鲁。想到这一点， 贝克向前倾身对内部通话器说道：“你能进来吗？迈特？我有话对你讲。”雷纳尔斯走了进来， “请坐，”贝克拿出一包香烟，“来支烟。”他拿出打火机帮他把烟点着。 “迈特，正如你所了解的，几天后我就要去加拿大了，在我走以前，我想我们最后聊聊 还是有好处的。不谦虚地讲，我认为我对你是有帮助的，你很快就会坐在这把椅子上，做我 现在做的工作。另一方面，由于我比你年长十岁，也许你可以接受我将自己的一些长期经验 传授给你。” 贝克看见当他说话时雷纳尔斯略微呆板地坐在椅子上，因而又进一步解释道：“我和你 都参加过公司组织的很多课程，应该记得人事经理反复强调的要求，应在方便的时候告诉人 们工作进展怎样，而不仅仅限于制度规定的一年一次对职工工作报告的讨论。” 雷纳尔斯点头表示同意，贝克继续说道：“我一直记得我与现在德国的前老板进行的最 后一次工作业绩讨论。他采用所谓的“正负”方法，他坚信，当上级通过讨论寻求改善其职 员工作业绩的方法时，他的首要目标是保证使其职员在面谈后得到鼓励和鼓舞去改进业绩， 因此，任何批评必须是建设性的和有帮助的。他说，鼓励一个人最好的方法就是告诉他的优 点和弱点是什么，即一方面是正面因素，另一方面是负面因素。我完全同意他的观点，所以 我想，迈特，最好我们能沿着这个方向进行我们的讨论。” 雷纳尔斯一言不发，贝克继续谈到：“叫我说，就你的工作业绩而言，正面远远超过负 面。例如，你能够运用广泛的理论知识、掌握与你工作相关的实用技术方法就给我留下了深 刻印象，你在处理第五层竖坑通风问题时所采用的创造性方法就是一个很好的证明。同时， 在部门会议上，我经常发现，你提出的建议都很有帮助并被采纳。实际上，就在上个星期， 我向哈钦斯先生报告说，从技术方面看，除了你，他再也不能找到一个合适接替总工程师职 位的更能干的人了，对此，你应该很有兴趣。” “约翰，你真的太好了，”雷巴尔斯带着感激的笑容打断了他的话，“我只在担心怎样才 能不辜负如此重要的推荐。” “当然，我深信这一点，”贝克回答说，“特别是，你能克服你身上的负面影响，对此， 我现在想与你讨论。以前我也谈过这一点，所以我就直入主题了，我注意到，你对巴兰卡尼 亚同胞比对欧洲人更加友善，也相处得更好。实际上，杰克逊先生昨天还对我抱怨说你对他 太粗鲁了，而且不止一次了。” “迈特，我确信，我很有必要告诉你，与外派人员和谐共处对于你是多么重要。因为， 公司还没有培训出足以胜任的、有才能的当地人以前，欧洲人注定会在这占据高层职位。所 有这一切对于你未来的利益是至关重要的，这样，我又能帮你做些什么呢？” 当贝克谈到这个主题时，雷纳尔斯紧张地坐在那儿，稍停片刻，他回答道：“这不可思 议，对不对？一个人给别人留下的印象怎么会与自己初衷不同呢？我只能再向你保证，我与 杰克逊，还有古德逊这个人的争吵与肤色无关。我向你发誓，如果一个巴兰卡尼亚人采取同 样蛮横的态度，我也会做出同样的反应。另外，我只想私下和你说，我敢保证，发现杰克逊 和古德逊很难相处的人不止我一个，我可以说出好几个有同感的外派人员的名字。然而，我 真的很遗憾，我给人留下不能与欧洲人和谐相处的印象，但这种印象是完全错误的，我意识 到，我必须尽我所能，尽快更改这种印象。关于你谈到的最后一点，欧洲人在将来一段时间
仍将占据高级职位这一点,我也完全可以接受这种情况,我了解加勒比铝矿公司多年的做法 一旦巴兰卡尼亚人具备了足够的经验,就会得到晋升。最后,我想向你保证,我对在这里的 工作很满意,并希望将来很多年内仍在公司工作,我父亲约翰也有同样的想法。” 雷纳尔斯说得很真诚,贝克金关对此仍心存怀疑,但也不想深究,只好说:“好吧,迈 特,可能我的印象是错的,但我很想提醒你一句古老格言的真谛,重要的不是什么是真的 而是相信什么。’让我们不提它了 但是,贝克忽然知道他并不想“不提它了”,他再一次对于未能突破雷纳尔斯的防线而 感到失望,还不得不听他对存在种族歧视的否认。贝克本想就此结束面谈,但决定再从另 方面试一试。 “让我们再回到我刚才告诉你的‘正负方法’的问题上,还有一个正面因素我忘了提及 我想对你祝贺的不仅是你在本职工作上的才干,而且是你在克服即使象我这样的欧洲人也从 未遇到过的挑战时所展示的能力。 “正如你所了解的,大陆矿石公司是一个典型的商业企业,也无可否认是一个大企业, 他是美国和西欧经济和社会环境的产物。我们祖先在过去二三百年中一直生活在这种环境 中,因此,我能够生活在商业(如我们今天认识到的)构成生活主要部分的世界中。一直没 有什么革命性的与新的东西突然闯入我的生活。而在你们的世界中,”贝克继续说道,“情况 就不同了,因为你们和你们的先辈们对这种商业环境也只有50年或60年的经历。你们不 得不面对弥合50年与二三百年之间的差距的挑战。迈特,让我们再一次祝贺你和象你这样 的人们,你们成功的克服了这种特殊的障碍。正是由于这个原因,我认为,巴兰卡尼亚,特 别是加勒比铝矿公司的前景十分光明。” 雷纳尔斯专心地听着,当贝克讲完时回答道:“约翰,我不得不再一次感谢你对我的高 度评价,我只能说我个人的努力受到如此高的评价是令人高兴的,我也希望更多的人很快会 象你这样想 停顿了一会儿,贝克充满希望地想,他就要取得等待已久的“突破”了,但雷纳尔斯仅 仅报以微笑。障碍依然没有突破,在贝克结束面谈前,他们谈论了五分钟关于加勒比和加拿 大的气候情况以及在第五次测试中西印度人是否有希望击败英国人等。尽管贝克与雷纳尔斯 之间的关系仍然保持从前的距离,贝克还是很高兴,因为面谈一直以这种友好的方式进行, 特别是以令人愉快的谈话结束。 然而,这种感觉仅仅持续到第二天早上。贝克由于别的缘故,他到达办公室的时间比通 常晚了好多。他刚在桌边坐下,他的秘书就带着一脸焦虑的表情走了进来,她急冲冲地说道: “我今天早上到达时,发现雷纳尔斯先生早已等在我的门外了,他好像很生气,并以一种十 分蛮横地态度告诉我,他有一封马上要发出的很重要的信要口授。他很激动以至于无法保持 平静,一直在屋子里走来走去,几乎换了一个人。它甚至等不到读一读他口述的东西,就在 他认为信该结束的地方签了名。信已发出去了,其中给你的那一封在你的收文盘里 贝克感到困惑不解,模模糊糊的感到事情不妙,他打开了标有“机密”的信封,读到了 下面一封信 来自:助理工程师 递交:加勒比铝矿有限公司总工程师 日期:8月14日
仍将占据高级职位这一点，我也完全可以接受这种情况，我了解加勒比铝矿公司多年的做法， 一旦巴兰卡尼亚人具备了足够的经验，就会得到晋升。最后，我想向你保证，我对在这里的 工作很满意，并希望将来很多年内仍在公司工作，我父亲约翰也有同样的想法。” 雷纳尔斯说得很真诚，贝克金关对此仍心存怀疑，但也不想深究，只好说：“好吧，迈 特，可能我的印象是错的，但我很想提醒你一句古老格言的真谛，‘重要的不是什么是真的， 而是相信什么。’让我们不提它了。” 但是，贝克忽然知道他并不想“不提它了”，他再一次对于未能突破雷纳尔斯的防线而 感到失望，还不得不听他对存在种族歧视的否认。贝克本想就此结束面谈，但决定再从另一 方面试一试。 “让我们再回到我刚才告诉你的‘正负方法’的问题上，还有一个正面因素我忘了提及， 我想对你祝贺的不仅是你在本职工作上的才干，而且是你在克服即使象我这样的欧洲人也从 未遇到过的挑战时所展示的能力。” “正如你所了解的，大陆矿石公司是一个典型的商业企业，也无可否认是一个大企业， 他是美国和西欧经济和社会环境的产物。我们祖先在过去二三百年中一直生活在这种环境 中，因此，我能够生活在商业（如我们今天认识到的）构成生活主要部分的世界中。一直没 有什么革命性的与新的东西突然闯入我的生活。而在你们的世界中，”贝克继续说道，“情况 就不同了，因为你们和你们的先辈们对这种商业环境也只有 50 年或 60 年的经历。你们不 得不面对弥合 50 年与二三百年之间的差距的挑战。迈特，让我们再一次祝贺你和象你这样 的人们，你们成功的克服了这种特殊的障碍。正是由于这个原因，我认为，巴兰卡尼亚，特 别是加勒比铝矿公司的前景十分光明。” 雷纳尔斯专心地听着，当贝克讲完时回答道：“约翰，我不得不再一次感谢你对我的高 度评价，我只能说我个人的努力受到如此高的评价是令人高兴的，我也希望更多的人很快会 象你这样想。” 停顿了一会儿，贝克充满希望地想，他就要取得等待已久的“突破”了，但雷纳尔斯仅 仅报以微笑。障碍依然没有突破，在贝克结束面谈前，他们谈论了五分钟关于加勒比和加拿 大的气候情况以及在第五次测试中西印度人是否有希望击败英国人等。尽管贝克与雷纳尔斯 之间的关系仍然保持从前的距离，贝克还是很高兴，因为面谈一直以这种友好的方式进行， 特别是以令人愉快的谈话结束。 然而，这种感觉仅仅持续到第二天早上。贝克由于别的缘故，他到达办公室的时间比通 常晚了好多。他刚在桌边坐下，他的秘书就带着一脸焦虑的表情走了进来，她急冲冲地说道： “我今天早上到达时，发现雷纳尔斯先生早已等在我的门外了，他好像很生气，并以一种十 分蛮横地态度告诉我，他有一封马上要发出的很重要的信要口授。他很激动以至于无法保持 平静，一直在屋子里走来走去，几乎换了一个人。它甚至等不到读一读他口述的东西，就在 他认为信该结束的地方签了名。信已发出去了，其中给你的那一封在你的收文盘里。” 贝克感到困惑不解，模模糊糊的感到事情不妙，他打开了标有“机密”的信封，读到了 下面一封信。 来自：助理工程师 递交：加勒比铝矿有限公司总工程师 日期：8 月 14 日