再造：不是自动化改造而是推倒重来 在第一步负责收集客户信息的人不得不收集整 重新设计了它的采购流程。根据公司过去的系 个流程所有人可能需要的资料，即使这些资料 统，经营部门将采购申请单递交到采购部，然 要到第五步才用得者。此外，多次转手还造成 后由采购部完成其余的工作。该系统对控制昂 了诸多差错和误解。最后，在流程末尾处出现 贵，重要的物品十分有效，如原材料和资本设 的任何关于客户要求的问题，都必须交给负责 备。但是，对 第一步的人去处理，因而造成了延误和返工。 于占总订单量 必须由技师来负责修理吗？ 在进行流程再造时，该公司取消了这种流 35%的便宜的 计算机是否可以协助客户自 水线的方法。它将所有步骤的责任集中在一起： 非战路性采购 而言，该系统 行修理昵 然后委派给一个人，即“客户服务代表”。现 在，这个人监督着整个流程一收取订单，将 既缓慢，又麻 它翻译成产品代码，组装零部件以及发送和安 烦，而且，采购流程的成本经常会超过所采购 装产品。客户服务代表负责迅速完成并协调整 商品的成本 个流程，就像是总承包商。而且这样一来，客 新流程对零星物品的采购程序进行了压 户只有一个联络人，并且这个人对订单状况始 缩，然后将零星采购的工作推给了流程客户 终一清二楚。 通过利用协议供应商的数据库，经营单位可以 让利用流程结果的人执行流程。过去为了 直接向供应商下订单，并通过银行信用卡付款 发挥专业化和规模化的效用，许多组织成立了 在当月结束时，银行会将一卷关于所有信用卡 专业化部门，用于处理专业化流程。这样，每 交易的记录交给公司，然后公司利用它核对内 个部门只有一种任务，而且是其他小组流程的 部会计系统。 “客户”。会计部只负击会计工作。如果它需要 ·家电子设备制造商在重新设计它的现场 新铅笔，就必须去采购部，因为那里配备了完 服务流程时，将流程中的一些步骤推给了它的 成这项任务所需的信总和专门技能。采购部寻 客户。该制造商的现场服务曾一直被一些常见 找供应商、治谈价格、下订单、检验商品，然 的问题困扰着，比如：技师经常因为没有带合 后支付发票金额一最后，会计才能拿到他们 适的零件而无法进行某项特殊的修理，对客户 的铅笔。该流程虽然能达到既定目标（勉强过 电话的答复缓慢，还有配件库存过剩。 得去)，但是速度缓慢，而且官僚作风严重。 现在，该公司让客户自己负责简单的修理 而现在，由于基于计算机的数据和专门技 公司在每个客户处都存放者一些配件，并通过 能越来越普及，部门、事业部和个人可以自行 一个计算机库存管理系统对共进行管理。当出 完成更多的工作。这样就存在许多重新设计流 现问题时，客户可以拨打该制造商的现场服务 程的机会，让需要某个流程结果的人自己去完 热线，然后向诊断技师描述症状，该技师可以 成流程。例如，通过利用专家系统和数据库， 借助支持系统进行诊断。如果看上去客户可以 部门可以在不牺牲专业采购员利益的情况下， 自行修理，诊断技师就告诉该客户需要更换哪 自行完成采购。 一家制造商就是依照这些思路 些零件，以及安装的方法。公司随后会取走换 2004年1月125宽