再造：不是自动化改造而是推倒重来 到货物后付款”。 现类似的情况。 流程再造要求从跨职能的视角审视企业的 简而言之，再造工作的目的是实现重大改 基本流程。福特发现，仅仅针对应付账款部的 进。它必须摆脱传统思想和组织界限的束缚 再造工作纯属徒劳。正确的工作重心应当是所 它涉及的面应当宽一点，跨越多个职能。它应 谓的商品购取流程，其中包括采购、收货以及 当利用信息技术创造一个新流程，而不是实现 应付账款。 现有流程的自动化 为了确保从跨职能视角进行再造，我们可 以从参加流程再造的职能单位和所有依赖该流 流程再造的原则 程的单位中抽取人员，组成一个代表小组。该 针对现代环境制订新规则，最终要求对业 小组必须分析并仔细检查现有流程，直到它真 务流程进行全新思考一直到某一天某人有了 正理解了该流程的目的。这么做不是要了解表 一个好点子。但是，再造并不是随意的。事实 格73B在经过整个公司时发生了什么，而是要 上，有些公司在进行企业流程再造时发现的 首先了解表格73B 些原则可以使其他公司的再造工作实现飞跃。 存在的根本目的 围绕结果进行组织，而不是围绕任劣进行 企业应当围绕某个目标或 是什么。该小组 组织。这条原则说明的是让一个人完成某个端 结果，而不是单个的任务 的工作不是寻求 程中的所有步限。企业应当围绕某个目标或结 来设计这个人的工作 改进现有流程的 果，面不是单个的任务来设计这个人的工作 机遇，而是应当 MBL进行的再设计就是一个典型例证。经过滴 决定它的哪些步骤能够真正增加价值，并寻求 程再造，公司的项目经理独自负责了整个审批 实现流程结果的新方法」 有程， 再造小组必须不停地问“为什么？”、“如 另一个关于流程再造的例子是一家电器公 果…，将会…？”，“为什么我们需要让经 司。这家公司有几个单独的部门，每个部门负 理在采购申请单上签字？”，“这是一个控制机 责从设备销售到安装之间的5个步骤中的一个 制，还是一个决策点？”，“如果经理只审查 第一个部门确定客户要求，第二个将这些要求 500美元以上的采购申请单将会怎样？、“如 翻译成内部产品代码，第三个将该信息传达给 果他根本不看它们又怎样？”等问题。通过提 不同的工厂和仓库，第四个接收并装配零部件 出和解决这样的另类问题，我们可以将流程的 第五个负责发送和安装设备。该流程建立在沿 根本性因素和表面要素分离开来。某个东海岸 用了几百年的专业化劳动概念的基础上，并受 保险公司的地区办事处很久以来一直在撰写 制于纸张文件固有的局限性。在这一流程下 系列报告，并定期发送给总部。该办事处的任 每个部门掌握一套专门的技能，而且每次只有 何人都没有意识到，这些报告只是被归档存放 一个部门可以工作 毫无用场。这个流程是在特定环境下产生的， 客户订单依次从一个非骤传到下一个步 但环境已经变化了。再造研究小组应当尽力发 聚。但是，这种顺序处理也造成了一些问题 1242004年1月