售、设计、物料等不同的独立的职能部门，本应是一体化、“流水化”的企业物流活动被人为地分割为独 立的几块。各部门和各物流环节因对上级负责，容易强调部门利益而没有全局观念；各物流作业层次画地 为牢，只固守自己的一片蓝天；企业中每个层次、每个人都只对自己的负责，而不是兼顾企业和市场；部 门间协调困难，相互间扯皮现象严重。这种体制的最终结果是导致企业物流活动中各环节的协调性差，信 息共享性差，企业经营管理的总成本偏高，企业对市场响应速度缓慢。 在我们2001年对A公司的问卷调查中发现，由于公司“内墙”的存在导致内部不同部门之间的不协调、 互相推诿扯皮的现象十分严重，它是公司管理效率低下的首要原因，也是公司员工们反映最激烈的问题。 4）、物流“贪污”、物流“黑洞”和“物流腐败”问题 主要体现在：企业计划、采购、供应、销售等各物流环节，在供应商的选择、物流作业的执行、管理 等方面，过分追求各环节中的部门利益或个人利益，或对物流总是漠不关心、熟视无睹，或不思进取、维 持现状或缺乏创新等，实际上都是在获取局部或个人利益而牺牲了企业的整体利益或长远利益。 2、企业物流规划与运作管理方面 企业总体布局没有进行物流的规划、设计，企业现有的总体或局部的物流格局不清晰，因而造成企业 内部问题丛生。 1）、生产物流系统布局不合理，响应周期长，物料流管理混乱 主要表现在：①物料和总部成品仓库分散 分布，无集中的物料集货、分拣与配送中心。物料管理混乱、困难，配送周期长，齐套性差。②物料除停 滞外，经常处于交叉迂回、倒流跳跃和拥挤状态；重复搬运、无效搬运占 50%左右；物料流动路径长。③ 供应链管理提前期较长，从原材料到产成品的转换过程中 90%以上时间为物料的停顿或等待时间，其余 10% 中的 70%为工装及其前后时间，真正创造产品价值的时间仅占整个周期的 3.0%。 2）、整机生产计划、物流作业计划的均衡性、准确性差，部分物料积压严重 由于采购/外协物料到货的不可预期、生产工艺经常变更以及紧急订单、临时订单的随意冲击等，公司 月度整机生产计划、物流作业计划常常不能正确执行，计划变更频繁，且生产作业计划的跨期较长，导致 作业计划准确性较低，月份与月份间的生产总量和规格的均衡性较差，对作业计划的严肃性重视程度不够。 由此产生的直接后果是公司生产系统运作紊乱，存在管理、控制失控的危险，一方面部分生产物料积压严 重，存货管理部门的压力剧增，另一方面整机的生产交货期却无法按计划及时保证。在我们研究的 A 公司 中：截止到 2002 年 8 月底，一年内无任何异动的某物料竟达近 50000 件，在仓库中，单存放该物料的仓库 面积就近 4 万平方米，但日常产品生产中，该物料却常常紧缺。同时，由于无法保证按时交货，销售公司 等又不得不取消有关生产订单，从而给生产系统造成恶性循环。 3）、信息沟通困难，部门间信息阻塞和信息不对称性严重 我国部分工业企业虽然实行了 MRPII 或 ERP 系统管理，但多数企业使用功能却普遍有限，除 MRP 管理 部分外，只利用 MPS、SFC 的部分功能，对车间/工作中心的生产能力分析（CAP）、物料供应提前期、交货 期、产品生产周期的管理等基本没有使用或重视不足，导致整个产品生产供应链提前期的管理失控，对各 环节的时间数据缺乏集中管理掌控，无法在公司系统内进行有效的信息沟通、信息共享。售、设计、物料等不同的独立的职能部门，本应是一体化、“流水化”的企业物流活动被人为地分割为独 立的几块。各部门和各物流环节因对上级负责，容易强调部门利益而没有全局观念；各物流作业层次画地 为牢，只固守自己的一片蓝天；企业中每个层次、每个人都只对自己的负责，而不是兼顾企业和市场；部 门间协调困难，相互间扯皮现象严重。这种体制的最终结果是导致企业物流活动中各环节的协调性差，信 息共享性差，企业经营管理的总成本偏高，企业对市场响应速度缓慢。 在我们2001年对A公司的问卷调查中发现，由于公司“内墙”的存在导致内部不同部门之间的不协调、 互相推诿扯皮的现象十分严重，它是公司管理效率低下的首要原因，也是公司员工们反映最激烈的问题。 4）、物流“贪污”、物流“黑洞”和“物流腐败”问题 主要体现在：企业计划、采购、供应、销售等各物流环节，在供应商的选择、物流作业的执行、管理 等方面，过分追求各环节中的部门利益或个人利益，或对物流总是漠不关心、熟视无睹，或不思进取、维 持现状或缺乏创新等，实际上都是在获取局部或个人利益而牺牲了企业的整体利益或长远利益。 2、企业物流规划与运作管理方面 企业总体布局没有进行物流的规划、设计，企业现有的总体或局部的物流格局不清晰，因而造成企业 内部问题丛生。 1）、生产物流系统布局不合理，响应周期长，物料流管理混乱 主要表现在：①物料和总部成品仓库分散 分布，无集中的物料集货、分拣与配送中心。物料管理混乱、困难，配送周期长，齐套性差。②物料除停 滞外，经常处于交叉迂回、倒流跳跃和拥挤状态；重复搬运、无效搬运占 50%左右；物料流动路径长。③ 供应链管理提前期较长，从原材料到产成品的转换过程中 90%以上时间为物料的停顿或等待时间，其余 10% 中的 70%为工装及其前后时间，真正创造产品价值的时间仅占整个周期的 3.0%。 2）、整机生产计划、物流作业计划的均衡性、准确性差，部分物料积压严重 由于采购/外协物料到货的不可预期、生产工艺经常变更以及紧急订单、临时订单的随意冲击等，公司 月度整机生产计划、物流作业计划常常不能正确执行，计划变更频繁，且生产作业计划的跨期较长，导致 作业计划准确性较低，月份与月份间的生产总量和规格的均衡性较差，对作业计划的严肃性重视程度不够。 由此产生的直接后果是公司生产系统运作紊乱，存在管理、控制失控的危险，一方面部分生产物料积压严 重，存货管理部门的压力剧增，另一方面整机的生产交货期却无法按计划及时保证。在我们研究的 A 公司 中：截止到 2002 年 8 月底，一年内无任何异动的某物料竟达近 50000 件，在仓库中，单存放该物料的仓库 面积就近 4 万平方米，但日常产品生产中，该物料却常常紧缺。同时，由于无法保证按时交货，销售公司 等又不得不取消有关生产订单，从而给生产系统造成恶性循环。 3）、信息沟通困难，部门间信息阻塞和信息不对称性严重 我国部分工业企业虽然实行了 MRPII 或 ERP 系统管理，但多数企业使用功能却普遍有限，除 MRP 管理 部分外，只利用 MPS、SFC 的部分功能，对车间/工作中心的生产能力分析（CAP）、物料供应提前期、交货 期、产品生产周期的管理等基本没有使用或重视不足，导致整个产品生产供应链提前期的管理失控，对各 环节的时间数据缺乏集中管理掌控，无法在公司系统内进行有效的信息沟通、信息共享