构建公司的愿景规划 詹姆斯·G·考林斯杰瑞·I·波拉斯 作者简介 詹姆斯·G·考林斯 (ames C· Collins):《缔造永恒:具有远见卓识的公司的成功习惯》 书的合著者。他经营着一家位于科罗拉多州博可德市的管理研究与教学硏究室。 杰瑞·I·波拉斯( Jerry I· Porras):斯坦福大学商学院组织行为与变革方面的教授。他 是斯坦福大学“高层管理者领导与管理变革项目”的负责人,讲授领导、组织开发、人际动 力课程,并在多家公司中教授MBA课程。波拉斯博士是《趋势分析:一种诊断与管理组织 变革的有力新办法》一书的作者,并且是《缔造永恒:具有远见卓识的公司的成功习惯》 书的合著者,该书已被译成13种文字。他还曾是《管理学会期刊》、《管理学会评论》、《应 用行为科学期刊》、《商业评论》、《组织变革管理期刊》的编委会成员。 内容提要 那些能够持续成功的公司,都保持着稳定不变的核心目的和核心价值观,尽管它们的 经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种能够在“保持”和“变革”之 间进行协调的不可多得的能力(它需要一种有意识的实践训练)是与构建愿景规划的能力密 切相联的。本文作者提供了一种新的规范性框架,给当前模棱两可的“愿景规划”概念补充 了明确和严谨的成分 这种框架包括两个主要成分:核心经营理念和生动的未来前景。核心经营理念包括组 织的核心价值观和核心目的,它是组织在成长和变革的过程中把组织聚合起来的粘合剂。核 心价值观是一个组织的重要和永恒的信条一一即使当这种价值观成为竞争劣势时,组织也会 坚守它:核心目的的组织存在的根本理由 愿景规划框架的第二个成分是生动的未来前景。首先,公司必须确定一个大胆的、可 持续发展的目标:尔后,应该把它用明确、生动的语言表述出来,告诉人们实现它意味着什 么。亨利·福特确定了他的“使汽车大众化”的目标,然后他告诉世界:“当我实现它时… 每个人都将拥有一辆汽车。马将会从我们的马路上消失”一一这是一种跨越时空的想象 不幸的是,对愿景规划的阐述通常是模棱两可的,只会令人感到枯燥乏味。如果管理 者掌握了确认核心经营理念的发现过程,就可以把远景陈述与激励公司更有远见的基本动力 结合起来——也就是那种在不断发展的过程中又能保持其核心不变的动力。 正文 那些能够持续成功的公司,都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的,尽管它们的 经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种在不断发展的过程中又能保持 其核心不变的动力,正是使一些公司成为精英企业的原因,诸如惠普公司( Hewlett Packard)、3M公司、强生公司( Johnson& Johnson)、宝洁( Procter& Hamble)默克公司( Merck)、 索尼公司(Sony)、摩托罗拉公司( Mottola)和诺德斯特龙公司( Nordstrom)。它们能够 不断改造自己,一直保持着优异的长期效益。惠普公司的员工早就知道,经营活动、文化规 范和企业战略方面的巨大变化,并不意味着失去了惠普之道(公司的核心原则)的精神。强 生公司不断地对自己的组织结构提出质疑,并改进和修补其生产程序,但同时又维护着自己 体现在经营信条中的理想。1996年,3M公司廉价卖掉了自己的一些大型成熟产业(这一大1 构建公司的愿景规划 詹姆斯·G·考林斯 杰瑞·I·波拉斯 作者简介 詹姆斯·G·考林斯(James C·Collins)：《缔造永恒：具有远见卓识的公司的成功习惯》 一书的合著者。他经营着一家位于科罗拉多州博可德市的管理研究与教学研究室。 杰瑞·I·波拉斯(Jerry I·Porras)：斯坦福大学商学院组织行为与变革方面的教授。他 是斯坦福大学“高层管理者领导与管理变革项目”的负责人，讲授领导、组织开发、人际动 力课程，并在多家公司中教授 MBA 课程。波拉斯博士是《趋势分析：一种诊断与管理组织 变革的有力新办法》一书的作者，并且是《缔造永恒：具有远见卓识的公司的成功习惯》一 书的合著者，该书已被译成 13 种文字。他还曾是《管理学会期刊》、《管理学会评论》、《应 用行为科学期刊》、《商业评论》、《组织变革管理期刊》的编委会成员。 内容提要 那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心目的和核心价值观，尽管它们的 经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种能够在“保持”和“变革”之 间进行协调的不可多得的能力（它需要一种有意识的实践训练）是与构建愿景规划的能力密 切相联的。本文作者提供了一种新的规范性框架，给当前模棱两可的“愿景规划”概念补充 了明确和严谨的成分。 这种框架包括两个主要成分：核心经营理念和生动的未来前景。核心经营理念包括组 织的核心价值观和核心目的，它是组织在成长和变革的过程中把组织聚合起来的粘合剂。核 心价值观是一个组织的重要和永恒的信条——即使当这种价值观成为竞争劣势时，组织也会 坚守它；核心目的的组织存在的根本理由。 愿景规划框架的第二个成分是生动的未来前景。首先，公司必须确定一个大胆的、可 持续发展的目标；尔后，应该把它用明确、生动的语言表述出来，告诉人们实现它意味着什 么。亨利·福特确定了他的“使汽车大众化”的目标，然后他告诉世界：“当我实现它时…… 每个人都将拥有一辆汽车。马将会从我们的马路上消失”——这是一种跨越时空的想象。 不幸的是，对愿景规划的阐述通常是模棱两可的，只会令人感到枯燥乏味。如果管理 者掌握了确认核心经营理念的发现过程，就可以把远景陈述与激励公司更有远见的基本动力 结合起来——也就是那种在不断发展的过程中又能保持其核心不变的动力。 正文 那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的，尽管它们的 经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种在不断发展的过程中又能保持 其核心不变的动力，正是使一些公司成为精英企业的原因，诸如惠普公司（Hewlett－ Packard）、3M公司、强生公司（Johnson&Johnson）、宝洁（Procter&Hamble）、默克公司（Merck）、 索尼公司（Sony）、摩托罗拉公司（Mototola）和诺德斯特龙公司（Nordstrom）。它们能够 不断改造自己，一直保持着优异的长期效益。惠普公司的员工早就知道，经营活动、文化规 范和企业战略方面的巨大变化，并不意味着失去了惠普之道（公司的核心原则）的精神。强 生公司不断地对自己的组织结构提出质疑，并改进和修补其生产程序，但同时又维护着自己 体现在经营信条中的理想。1996 年，3M 公司廉价卖掉了自己的一些大型成熟产业（这一大