根据以上情况回答下列问题。 1.结合奥康公司所处行业的特点，针对奥康公司的“订单制”营销系统和目标 两种物流运作方案，说明物流运作方案的具体内容和根据。（仔分） 2.如何理解“市场的管理说到底是对库存的管理”。（仔分） 3.分析说明奥康公司信息系统的运行对其物流管理的影响。(2分) 案例4：美的集团 从20世纪90年代末期开始的家电行业价格战， 一方面把家电这一原来的“几大件”变成了普 及的物品，另一方面价格战直接成为利润下降的罪魁祸首。2000年，空调大战导致美的公司主营业 务利润从上一年同期的22.19%降至17.89%.彩电大战使四川长虹、深康佳净利润分别下降40.69% 及40.53%，毛利率分别降至17.34%及17.28%，深康佳其至出现了大额的亏损。在这种情况下， 各家电企业纷纷采取措施进行自救。由于能够大幅减低成本，物流成为了很多家电企业的“救命稻 草 据统计，中国制造企业有90%的时间花费在物流上 只有10%用于制造， 中国企业物流仓 成本占据了总销售成本的30%一40%，较之发达国家的企业，供应链上的支出又使得原本不丰厚的 利润变得更加微薄。同时，中国特定的历史国情，落后的基础设施、混乱的分销体系、地方保护主 义、不稳定且不严格执行的法律都给企业供应链体系的成熟与完善造成了困难。 美的公司在上市以后，为了既可满足消费者对产品越来越苛刻的差异化需求和愿意支付的价格， 又可确立在接近饱和的中国家电业生存空间中的独特地位 ,在管理层融资收购改革(MBO)的同时 用五年的时间进行了物流完善之路，首先，美的集团进行改组，使用“事业部制”和分级法人提 高反应速度。各“事业部”均通过相对独立的后勒体系来覆盖市场。 空调、风扇是季节性强的产品，断货或者压货是常有的事。各事业部的上千个型号的产品，分 散在全国各地的100多个仓库里，有时一个仓库甚至就是只存两三种商品的“窗口”，光是调来调去 就是一笔巨大的开支。而且因为信息传导渠道不畅，传导链条过长 市场信息又常常误导工厂的生 产，造成生产过量或紧缺。为减少无效物流，在保证事业部销售的前提下，美的在1998 1999年九 始建立“内部虚拟物流中心”，通过物流中心内部整合资源。初步改善整合物流环节中不合理方面， 并为长期物流发展做准备的。内部虚拟物流中心以满足事业部所有日常销售的仓储运输要求为最高 目标。内部虚拟物流中心以各事业部原有物流人员与操作流程为基础，并分别运作以保证与现在工 作的连续性。物流中心的组织定位是行政上隶属集团，业务上服务于事业部 虚拟物流 的主 工作包 站整 进行有 和外部仓库的全面整合 并合理设计全国 的仓储网络：与第三方物流公司集中进行业务联系：在不改变签订的物流合同的情况下，统一开展 与第三方物流公司的业务，实现统一标准管理：物流业务流程及规范的标准化：制定流程、规章、 职责等。在这一阶段，内部虚拟物流中心对仓库管理进行全面的整合，包括统一租赁、管理、监控 等。并且在不具备整合的T系统支持下，各事业部物流人员仍按照原有流程执行发货运输。发货计 划也暂时没有整 2000年，在重整供应链的一系列的动作中，美的通过建立自己的第三方物流公司 安得物流 不仅解决了物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。安得物流公司的主要业务是 建立自己的平台，包括仓储平台和网络平台。美的把各个事业部原先分散的仓储资源整合起来交给 安得，使安得在全国建立了比较健全的合储网络。信息技术平台在当年也试运行。安得还堂管家庭 事业部的全部运输业务和空调事业部 的运输业 安得的出现使得美的公 总部的物流 作量大量减少 工作趋向监督、管理 主要包括：物流 全面整合集成化， 包括发货运输计划整合 和仓储整合：集中招标管理第三方物流公司，对物流公可进行统一招标管理、平估及合同签订：集 成的IT系统实施应用，T系统支持事业部各自的库存补货计划自动化，并根据不同的发货计划指 根据以上情况回答下列问题。 1.结合奥康公司所处行业的特点，针对奥康公司的“订单制”营销系统和目标 两种物流运作方案，说明物流运作方案的具体内容和根据。(3 分) 2.如何理解“市场的管理说到底是对库存的管理”。(3 分) 3.分析说明奥康公司信息系统的运行对其物流管理的影响。(2 分) 案例 4: 美的集团 从 20 世纪 90 年代末期开始的家电行业价格战，一方面把家电这一原来的“几大件”变成了普 及的物品，另一方面价格战直接成为利润下降的罪魁祸首。2000 年，空调大战导致美的公司主营业 务利润从上一年同期的 22.19％降至 17.89％。彩电大战使四川长虹、深康佳净利润分别下降 40.69％ 及 40.53％，毛利率分别降至 17.34％及 17.28％，深康佳甚至出现了大额的亏损。在这种情况下， 各家电企业纷纷采取措施进行自救。由于能够大幅减低成本，物流成为了很多家电企业的“救命稻 草”。据统计，中国制造企业有 90％的时间花费在物流上，只有 10％用于制造，中国企业物流仓储 成本占据了总销售成本的 30％一 40％，较之发达国家的企业，供应链上的支出又使得原本不丰厚的 利润变得更加微薄。同时，中国特定的历史国情，落后的基础设施、混乱的分销体系、地方保护主 义、不稳定且不严格执行的法律都给企业供应链体系的成熟与完善造成了困难。 美的公司在上市以后，为了既可满足消费者对产品越来越苛刻的差异化需求和愿意支付的价格， 又可确立在接近饱和的中国家电业生存空间中的独特地位，在管理层融资收购改革(MBO)的同时， 用五年的时间进行了物流完善之路，首先，美的集团进行改组，使用“事 业部制”和分级法人提 高反应速度。各“事业部”均通过相对独立的后勤体系来覆盖市场。 空调、风扇是季节性强的产品，断货或者压货是常有的事。各事业部的上千个型号的产品，分 散在全国各地的 100 多个仓库里，有时一个仓库甚至就是只存两三种商品的“窗口”，光是调来调去 就是一笔巨大的开支。而且因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生 产，造成生产过量或紧缺。为减少无效物流，在保证事业部销售的前提下，美的在 1998—1999 年开 始建立“内部虚拟物流中心”，通过物流中心内部整合资源。初步改善整合物流环节中不合理方面， 并为长期物流发展做准备的。内部虚拟物流中心以满足事业部所有日常销售的仓储运输要求为最高 目标。内部虚拟物流中心以各事业部原有物流人员与操作流程为基础，并分别运作以保证与现在工 作的连续性。物流中心的组织定位是行政上隶属集团，业务上服务于事业部。 虚拟物流中心的主要工作包括：仓储整合；进行本部和外部仓库的全面整合，并合理设计全国 的仓储网络；与第三方物流公司集中进行业务联系；在不改变签订的物流合同的情况下，统一开展 与第三方物流公司的业务，实现统一标准管理；物流业务流程及规范的标准化；制定流程、规章、 职责等。在这一阶段，内部虚拟物流中心对仓库管理进行全面的整合，包括统一租赁、管理、监控 等。并且在不具备整合的 IT 系统支持下，各事业部物流人员仍按照原有流程执行发货运输。发货计 划也暂时没有整合。 2000 年，在重整供应链的一系列的动作中，美的通过建立自己的第三方物流公司——安得物流， 不仅解决了物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。安得物流公司的主要业务是 建立自己的平台，包括仓储平台和网络平台。美的把各个事业部原先分散的仓储资源整合起来交给 安得，使安得在全国建立了比较健全的仓储网络。信息技术平台在当年也试运行。安得还掌管家庭 事业部的全部运输业务和空调事业部三分之一的运输业务。安得的出现使得美的公司总部的物流工 作量大量减少，工作趋向监督、管理，主要包括：物流的全面整合集成化，包括发货运输计划整合 和仓储整合；集中招标管理第三方物流公司，对物流公司进行统一招标管理、评估及合同签订：集 成的 IＴ系统实施应用，IT 系统支持事业部各自的库存补货计划自动化，并根据不同的发货计划指