(9)法律:规定必须遵守的相应法规。 应用技术许多技术可以用来帮助团队评价在过去的摸索中学到的东西。有一种方法是将 导致团队灾祸的重大事件列出时序表。通过分析多个事件间的关联,团队成员常常会解开那 些最终会令团队出现重大经营失误的细小决议失误之谜 时序表的一种新形式便是矩形图(横坐标是事件,纵坐标是积极事件和消极事件)。它 注重观察过往事件的关联,可以发现哪些事对团队运转具有积极的或消极的影响,并且,这 种评估力可以揭示置团队于不可逆灾难的几件事件。如果团队已经做出了错误的决议,你应 同团队一起坐下来,反省错误的方法,强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或 滥用职权,只是告诉团队这个决议所带来的影响,并让团队研究所学到的东西和可采用什么 措施以确保这类过失不再发生 克服近视倾向要确保所有团队成员对该组织、其目标和结构有一个基本的认识。团队成员如 果不具备关于组织的基本知识,自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜 在影响。团队成员接受的全局观点越强,他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多,就更 能克服近视倾向。在执行一项会对另一团队或部门具有直接影响的决议之前,该决议应当重 新检査,来自受影响部门的反馈应当得到考虑。通常,新的观点将会出现,这将大大改变最 初的决议。如果一个团队正在做出一些负面影响其他团队的决议时,你应当马上向其成员提 供坦诚而直接的反馈。问题制造人可能会是组织中最后一批认识到他们的作品所具有消极影 响的人。有效的方法就是站在所有关联方的角度描述这个决议。这种方法有助于揭示一个对 方似乎有利的决议对另一方可能是彻头彻尾的灾难。通过详细描述不同的观点,团队成员 会懂得欣赏和理解存在于组织内部的相互依存性,以及在决策过程中考虑这种依存性的重要 发挥团队领袖的作用团队领袖作用的一个中心部分,便是建立他的团队同组织中其他部 门的有效联系。如果团队领袖有意无意地流露出这种信息,即该团队无须重视其他人的意见, 或组织的其余部门是“落后的”和“无效的”,那么,他将会伤害这种重要联系的建立。团 队领袖总是会遇到阻碍其建立高效运作团队的组织政策与惯例。这些障碍十分难对付,比如 那些可以限制团队获得适当信息的清规戒律。团队领袖必须乐于对付那些阻碍团队运作的障 碍,但是,他们对付障碍的方式应当是深思熟虑和仔细策划的,应当是能在各管理阶层获得 信任和支持的那种。 拆除障碍的步骤:(1)找岀障碍存在的原因(制定此政策或惯例最初的意图是什么?公 司可从这项政策或惯例中获得什么益处?这项政策或惯例在什么情况下仍是有益的?)。 (2)列出障碍对你团队的影响(这障碍对团队运作有什么影响?最好是可测量的。)。 3)说明如何消除这个障碍的消极影响(消除障碍必须要做什么具体变革?) (4)描述你推荐的行动计划的潜在好处和风险(消除这个障碍将会得到什么益处?何 种风险同消除这一障碍有关?如何可使这些风险最小化?)。 (5)决定谁能够帮助你消除这个障碍(谁有权消除这项障碍?)。（9）法律：规定必须遵守的相应法规。 应用技术许多技术可以用来帮助团队评价在过去的摸索中学到的东西。有一种方法是将 导致团队灾祸的重大事件列出时序表。通过分析多个事件间的关联，团队成员常常会解开那 些最终会令团队出现重大经营失误的细小决议失误之谜。 时序表的一种新形式便是矩形图（横坐标是事件，纵坐标是积极事件和消极事件）。它 注重观察过往事件的关联，可以发现哪些事对团队运转具有积极的或消极的影响，并且，这 种评估力可以揭示置团队于不可逆灾难的几件事件。如果团队已经做出了错误的决议，你应 同团队一起坐下来，反省错误的方法，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或 滥用职权，只是告诉团队这个决议所带来的影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么 措施以确保这类过失不再发生。 克服近视倾向要确保所有团队成员对该组织、其目标和结构有一个基本的认识。团队成员如 果不具备关于组织的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜 在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更 能克服近视倾向。在执行一项会对另一团队或部门具有直接影响的决议之前，该决议应当重 新检查，来自受影响部门的反馈应当得到考虑。通常，新的观点将会出现，这将大大改变最 初的决议。如果一个团队正在做出一些负面影响其他团队的决议时，你应当马上向其成员提 供坦诚而直接的反馈。问题制造人可能会是组织中最后一批认识到他们的作品所具有消极影 响的人。有效的方法就是站在所有关联方的角度描述这个决议。这种方法有助于揭示一个对 一方似乎有利的决议对另一方可能是彻头彻尾的灾难。通过详细描述不同的观点，团队成员 会懂得欣赏和理解存在于组织内部的相互依存性，以及在决策过程中考虑这种依存性的重要 性。 发挥团队领袖的作用团队领袖作用的一个中心部分，便是建立他的团队同组织中其他部 门的有效联系。如果团队领袖有意无意地流露出这种信息，即该团队无须重视其他人的意见， 或组织的其余部门是“落后的”和“无效的”，那么，他将会伤害这种重要联系的建立。 团 队领袖总是会遇到阻碍其建立高效运作团队的组织政策与惯例。这些障碍十分难对付，比如 那些可以限制团队获得适当信息的清规戒律。团队领袖必须乐于对付那些阻碍团队运作的障 碍，但是，他们对付障碍的方式应当是深思熟虑和仔细策划的，应当是能在各管理阶层获得 信任和支持的那种。 拆除障碍的步骤：（1）找出障碍存在的原因（制定此政策或惯例最初的意图是什么？公 司可从这项政策或惯例中获得什么益处？这项政策或惯例在什么情况下仍是有益的？）。 （2）列出障碍对你团队的影响（这障碍对团队运作有什么影响？最好是可测量的。）。 （3）说明如何消除这个障碍的消极影响（消除障碍必须要做什么具体变革？）。 （4）描述你推荐的行动计划的潜在好处和风险（消除这个障碍将会得到什么益处？何 种风险同消除这一障碍有关？如何可使这些风险最小化？）。 （5）决定谁能够帮助你消除这个障碍（谁有权消除这项障碍？）