的盈利模式 今年8月5日,宏碁对自身组织结构再次举起手术刀。施振荣常说的一句话是 你" go big or go home",意思是你"要么做大,要么回家",因为激流之中,不进 则退,"你不跻身世界前十名,就没有机会。“这就是竞争激烈的高科技产业的现 状。对于此次改组,施振荣表示,信息产业的发展变化越来越快,当年用以推动企 业转型的"主从架构"组织管理模式已不能符合发展的要求。当时采用的"分工再整 合"模式有利于在产业环境变化时各子公司迅速作出调整:在经营顺利时,各公司 既能独立作战,又能发挥集体的力量:在经营困难时,比较容易隔离和解决问题 不会牵扯到其他联属公司而影响整个集团的发展。但是到今天,产业竞争日趋激 烈,"主从架构"使集团资源过于分散,各公司"各自为政″削弱了集团作战的能力, 致使集团性的竞争力无法提升。因此,施振荣进行二次再造,大胆进行调整,实际 上实施的是"整合再分工”的战略。 现在宏碁的组织模式是:集团总公司成为虚拟的,它不做事情,真正有经营业 务的是其下的宏电脑集团等5个实体性的子公司和第三波资讯等8家事业部。每 个公司和事业单位都代表独立的法人,专精于某个领域,并且是世界领先的。然 后通过内部的整合,来形成集团的模式 触网后的一两年间,宏碁还在美国发展了16家”创业投资企业",施振荣 表示将来要发展数百家这样的企业。宏碁在这些企业中只占10%~15%的股份。 这种做法不同于风险投资,宏碁是创业的合作者,可以利用自己的经验、行销网络 补充创业者的能力。靠着这样的方式,宏碁很快在 Internet上结成了自己的企业 网。风险分摊,利益共沾,这就是宏碁 Internet战略的精髓。 施振荣谈合伙 创业 经营企业真是非常复杂的。在我的想法里,生意人必须是″整套”的,必须把生 意的整个循环,分门别类地分配成每个人的任务,执行的人也许只清楚属于自己份 内的任务,但决策者前因后果都要了解得清清楚楚。我也只有半套,所以我找了很 多伙伴,大家在一起才能凑成一套。 经济的起伏和遭受挫折都是现实环境的常态,所以,创业机制一定要设计成能 够面对各种各样的失败,而不至于遭受一次打击就全线崩溃。集体创业是很重要 的,个人创业经历一次失败就不能成功,而集体创业却可以失败多次都不会垮掉。 而一个企业不可能失败五次之后,还不成功。创业不能依靠偶然因素。我做任何事 情都会考虑它可能会亏钱,但我要保证即使一时亏钱也不至于关门,只有这样我们 才能把亏的钱当作投资和学费。 施振荣谈自创 品牌 宏碁刚成立时,我就有自创品牌的计划。很多人认为,自创品牌是大公司的专 利,但我认为,自创品牌的成败与公司规模并无太大关联。微软、苹果电脑等国际 级企业,都是还在车库创业阶段就自创品牌。因此,若有心自创品牌,最好从小规 模开始。自创品牌是一条艰难的路,路程远,回收慢,但却是打通行销瓶颈的关 键。曾有人贴切地比喻,自创品牌就像在许多座山头间跳跃前进,如果不能一跃而 上就会掉落山谷,投资也等于白费。因此,企业必须准备充分,一举过关,再就地的盈利模式。 今年 8 月 5 日，宏碁对自身组织结构再次举起手术刀。施振荣常说的一句话是 你"go big or go home"，意思是你"要么做大，要么回家"，因为激流之中，不进 则退，"你不跻身世界前十名，就没有机会。"这就是竞争激烈的高科技产业的现 状。对于此次改组，施振荣表示，信息产业的发展变化越来越快，当年用以推动企 业转型的"主从架构"组织管理模式已不能符合发展的要求。当时采用的"分工再整 合"模式有利于在产业环境变化时各子公司迅速作出调整：在经营顺利时，各公司 既能独立作战，又能发挥集体的力量；在经营困难时，比较容易隔离和解决问题， 不会牵扯到其他联属公司而影响整个集团的发展。但是到今天，产业竞争日趋激 烈，"主从架构"使集团资源过于分散，各公司"各自为政"削弱了集团作战的能力， 致使集团性的竞争力无法提升。因此，施振荣进行二次再造，大胆进行调整，实际 上实施的是"整合再分工"的战略。 现在宏碁的组织模式是：集团总公司成为虚拟的，它不做事情，真正有经营业 务的是其下的宏 电脑集团等 5 个实体性的子公司和第三波资讯等 8 家事业部。每 一个公司和事业单位都代表独立的法人，专精于某个领域，并且是世界领先的。然 后通过内部的整合，来形成集团的模式。 触网后的一两年间，宏碁还在美国发展了 16 家"创业投资企业"，施振荣 表示将来要发展数百家这样的企业。宏碁在这些企业中只占 10％～15％的股份。 这种做法不同于风险投资，宏碁是创业的合作者，可以利用自己的经验、行销网络 补充创业者的能力。靠着这样的方式，宏碁很快在 Internet 上结成了自己的企业 网。风险分摊，利益共沾，这就是宏碁 Internet 战略的精髓。 施振荣谈合伙 创业 经营企业真是非常复杂的。在我的想法里，生意人必须是"整套"的，必须把生 意的整个循环，分门别类地分配成每个人的任务，执行的人也许只清楚属于自己份 内的任务，但决策者前因后果都要了解得清清楚楚。我也只有半套，所以我找了很 多伙伴，大家在一起才能凑成一套。 经济的起伏和遭受挫折都是现实环境的常态，所以，创业机制一定要设计成能 够面对各种各样的失败，而不至于遭受一次打击就全线崩溃。集体创业是很重要 的，个人创业经历一次失败就不能成功，而集体创业却可以失败多次都不会垮掉。 而一个企业不可能失败五次之后，还不成功。创业不能依靠偶然因素。我做任何事 情都会考虑它可能会亏钱，但我要保证即使一时亏钱也不至于关门，只有这样我们 才能把亏的钱当作投资和学费。 施振荣谈自创 品牌 宏碁刚成立时，我就有自创品牌的计划。很多人认为，自创品牌是大公司的专 利，但我认为，自创品牌的成败与公司规模并无太大关联。微软、苹果电脑等国际 级企业，都是还在车库创业阶段就自创品牌。因此，若有心自创品牌，最好从小规 模开始。自创品牌是一条艰难的路，路程远，回收慢，但却是打通行销瓶颈的关 键。曾有人贴切地比喻，自创品牌就像在许多座山头间跳跃前进，如果不能一跃而 上就会掉落山谷，投资也等于白费。因此，企业必须准备充分，一举过关，再就地