性到理性的成熟过程,手机企业在这个过程中找到了一些市场机会。我认为,更多的企业在 发展过程中,更注意核心竞争能力的积累,比如产品研发、业务开发、生产制造、渠道销售 以及品牌建设等。在我看来3G是中兴手机的一个战略整合机会,我们从1998年就开始做 一些开发,一直到2002年的三年时间里,都在埋头开发自己的手机。与中兴不同的是,别 人是通过OEM贴牌做手机,那时候毛利润很高,只要手机变外型,或者通过像你刚才提到 的宝石手机或者其它的东西,可以获得可观的收益。这些是市场发展初期采用的竞争手 这些相对讨巧的竞争手段对现在的市场而言生存能力较弱,所以对有实力的企业而言,3G 手机是一个机会。同时,尽管中国市场是全球市场中非常重要的,但是在经济全球化环境里 只在中国市场是不够的。中国手机必须提升自己的品牌,刚刚发展的3G手机正是中国手机 获得转折的机会。正是中兴强大的技术团队不断开发和研究产品的更新与替代,给予了中兴 通讯强大的技术支持 五、供应商议价力量 供应商议价力量会影响产业的竞争程度,当存在大量的供应商,就会优胜劣汰!为获 得供应商的所有权和控制供应商,公司可能会采用后向一体化的战略 传统观念认为,向供应商压价,是降低采购成本最直接的方法。但中兴通讯并不赞成单纯的 竞价策略。在中兴通讯,供应商之间的采购份额分配主要通过E化的招标机制来实现,强 调公正、公开、公平的原则,通过合格供应商之间的在线竞争来降低成本。汪提到:“成本 虽然重要,但这并不是惟一,我们的招标并不是单纯的比价,而是强调供应商综合实力之间 的比拼。我们的竞价是基于这样的前提,也即:“供应商的产能、实力、货期、质量、服务 等必须满足公司的发展要求 供应商管理是一个重要而且复杂的工作,目前成为中兴通讯供应链管理中最重要的环节。 中兴现有近百种产品,涉及的物料数万种,不可能全部由自己生产,很多是从上游原材料供 应商处获取,目前供应商有数百家。事实上就形成了以中兴通讯为核心、一个庞大的“虚拟 企业”。 和供应商发展何种关系,要视供应商的级别来定。中兴通讯根据供应商的配合、规模和 产品重要性等指标,对供应商进行综合评级,将其分为三个等级:战略供应商、重点供应商 和普通供应商。与核心供应商建立战略伙伴关系,进行全方位、更紧密的合作。中兴有专职 的供应商关系管理工程师,负责维护与战略供应商之间的合作关系。 为了保证双方的合作顺利,从产品研发的选型开始,到商务谈判和交货方面,都明确了 彼此的义务和职责。这类《战略合作备忘录》需要由双方高层签署,作为彼此合作的依据 而对普通的供应商,则主要采取竞价的方法从中择优选择。 从研发开始,中兴通讯要求战略供应商能参与进来。公司会优先考虑其产品,但也要求 对方提供技术支持,比如培训、方案推广甚至和研发小组一起解决技术难题,这就要求彼此 互相的开放。同时,对那些中兴尚未用到的产品,材料工程师将主动推荐给项目组,和战略 供应商尽量扩大合作范围 中兴通讯正在实施“提高采购集中度”的项目,目标是80%的采购量集中到前50位核心 供应商身上,减少供应商数量,提高质量。供应商数量的减少,意味着管理成本的下降,彼 此关系更加牢固。目前战略供应商有40多家,重点供应商超过40家,其他为普通供应商 在数量削减的同时,供应商的评级是一个动态、持续的过程。 中兴通讯内部分析性到理性的成熟过程，手机企业在这个过程中找到了一些市场机会。我认为，更多的企业在 发展过程中，更注意核心竞争能力的积累，比如产品研发、业务开发、生产制造、渠道销售 以及品牌建设等。在我看来 3G 是中兴手机的一个战略整合机会，我们从 1998 年就开始做 一些开发，一直到 2002 年的三年时间里，都在埋头开发自己的手机。与中兴不同的是，别 人是通过 OEM 贴牌做手机，那时候毛利润很高，只要手机变外型，或者通过像你刚才提到 的宝石手机或者其它的东西，可以获得可观的收益。这些是市场发展初期采用的竞争手段， 这些相对讨巧的竞争手段对现在的市场而言生存能力较弱，所以对有实力的企业而言，3G 手机是一个机会。同时，尽管中国市场是全球市场中非常重要的，但是在经济全球化环境里 只在中国市场是不够的。中国手机必须提升自己的品牌，刚刚发展的 3G 手机正是中国手机 获得转折的机会。正是中兴强大的技术团队不断开发和研究产品的更新与替代，给予了中兴 通讯强大的技术支持。 五、供应商议价力量 供应商议价力量会影响产业的竞争程度，当存在大量的供应商，就会优胜劣汰！为获 得供应商的所有权和控制供应商，公司可能会采用后向一体化的战略 传统观念认为，向供应商压价，是降低采购成本最直接的方法。但中兴通讯并不赞成单纯的 竞价策略。在中兴通讯，供应商之间的采购份额分配主要通过 E 化的招标机制来实现，强 调公正、公开、公平的原则，通过合格供应商之间的在线竞争来降低成本。汪提到：“成本 虽然重要，但这并不是惟一，我们的招标并不是单纯的比价，而是强调供应商综合实力之间 的比拼。我们的竞价是基于这样的前提，也即：“供应商的产能、实力、货期、质量、服务 等必须满足公司的发展要求。” 供应商管理是一个重要而且复杂的工作，目前成为中兴通讯供应链管理中最重要的环节。 中兴现有近百种产品，涉及的物料数万种，不可能全部由自己生产，很多是从上游原材料供 应商处获取，目前供应商有数百家。事实上就形成了以中兴通讯为核心、一个庞大的“虚拟 企业”。 和供应商发展何种关系，要视供应商的级别来定。中兴通讯根据供应商的配合、规模和 产品重要性等指标，对供应商进行综合评级，将其分为三个等级：战略供应商、重点供应商 和普通供应商。与核心供应商建立战略伙伴关系，进行全方位、更紧密的合作。中兴有专职 的供应商关系管理工程师，负责维护与战略供应商之间的合作关系。 为了保证双方的合作顺利，从产品研发的选型开始，到商务谈判和交货方面，都明确了 彼此的义务和职责。这类《战略合作备忘录》需要由双方高层签署，作为彼此合作的依据。 而对普通的供应商，则主要采取竞价的方法从中择优选择。 从研发开始，中兴通讯要求战略供应商能参与进来。公司会优先考虑其产品，但也要求 对方提供技术支持，比如培训、方案推广甚至和研发小组一起解决技术难题，这就要求彼此 互相的开放。同时，对那些中兴尚未用到的产品，材料工程师将主动推荐给项目组，和战略 供应商尽量扩大合作范围。 中兴通讯正在实施“提高采购集中度”的项目，目标是 80%的采购量集中到前 50 位核心 供应商身上，减少供应商数量，提高质量。供应商数量的减少，意味着管理成本的下降，彼 此关系更加牢固。目前战略供应商有 40 多家，重点供应商超过 40 家，其他为普通供应商。 在数量削减的同时，供应商的评级是一个动态、持续的过程。 中兴通讯内部分析