再造：不是自动化改造而是推倒重来 户的询问也往往几个星期都得不到答复。在这 渐进的行动。它的结果也难以预料，往往是要 个资产利用效率至关重要的时代，它们的库存 么成功，要么彻底失败。尽管如此，大多数公 水平竞然超出几个月的市场需求。 司别无选择，只能鼓起勇气这么做。对许多公 通常用于提高绩效的一些方法—流程合 司来说，它们可能只有通过流程再造，才能摆 理化和自动化(process rationalization and 脱那些拖住它们后腿的陈旧流程。幸运的是 automtion))一始终未能帮助公司获得所需要 管理人员并非孤立无援。许多企业都已经成功 的巨大改进。信息技术方面的巨额投资尤其让 改造了它们的流程，可以为其他人提供一些经 人失望，这主要是因为公司往往希望利用技术 验和借鉴。 来实现原有业务流程的机械化。他们对现有流 程没有进行任何改动，利用计算机只是为了提 福特(Ford)和MBL的流程再造 高流程的速度。 日本竞争对手和年轻的初创企业每天都在 但是，提速并不能解决这些流程固有的绩 向我们证明，流程绩效的重大改进是可以实现 效问题。我们的许多工作设计、工作流程、控 的。他们的产品开发速度、资产利用率和客户 制体系以及组织结构产生时的竟争环境与现在 响应速度分别提高了1 的截然不同，而且当时计算机还没有出现。这 倍、8倍和10倍。一些 要利用计算机重新设引 些设计、流程、体系和结构的目标是效率和控 大型老字号公司也为 制，然而，新时期的口号是创新和速度、服务 我们树立了榜样。福 现有企业流程，而不仅 和质量。 特汽车公司(Ford 是实现现有企业流程的 现在该是停止走老路的时候了。我们不应 Motor Company)和互 自动化。 该往过时的流程里嵌人计算机系统，而应该地 惠人寿保险公司 弃旧流程，重新开始。我们应当“再造”业务 (Mutual Benefit Life Insurance,MBL)已经完成 利用现代信息技术的力量，从根本上重新设计 流程再造，并因此获得了具有竞争力的领先地 我们的业务流程，以显著提高绩效。 位。福特重新设计了它们的应付账款流程 每个公司都依据许多潜在的规则 一“信 MBL则再造了处理保险申请的流程。 用决策由信用部门制订”、“本地库存对优秀的 20世纪80年代初，美国汽车业处在一片萧 客户服务必不可少”、“表格坑写必须完整清晰 条之中，福特的最高管理层仔细研究了应付账 开展经营，流程再造则力求摆脱关于组织 款部以及其他许多部门，希望找到削减成本的 业务和开展业务的陈旧规则。它会采纳或者摈 办法。仅在北美地区，应付账款部就雇用了 弃一部分陈旧的规则，然后为完成工作寻求富 500多人。管理层认为，通过实现流程合理化 于想像力的新方法。在流程再造的过程中，适 和安装新的计算机系统，它可以减少大约20% 应形势的新规则将应运而生。只有到那时，我 的人员。 们才可能实现绩效上的重大飞跃。 福特对自已加强应付账款控制的计划满不 流程再造不宜采用谨小慎微的规划和谨慎 热情 一直到它开始留意马自达公司(Mazda) 204年1月119