TQM主要包括以下几项业务活动：(1)与你的供应商协作，确保生产过程使用的供应品 是根据你的需要而设计的：(2)坚持不懈的员工工作过程分析，改进工作，减少工作过程 中无谓的重复：(3)与顾客密切交流，明确和理解他们的要求及对质量的评定。 作为一种政策工具，全面质量管理技术就是将产品生产的全面质量管理的基本观念、 工作原则、运作模式应用于政府机构之中，以求达到政府机构在提供公共物品和服务的全 面优质、高效。旧有的官僚体制一一通晓规章制度，能在制度限定内完成工作任务，并且 不惹麻烦一一已经证明是低效率的了，而在TQM体制下，顾客与质量才是最有价值的。 一个高效率的公共管理人员，他会以某些更简单、更快捷、更经济的方法来完成工作。理 解规章，并在其限定范围内工作己经不那么重要了，采用这些规章并为改进质量而改变工 作程序更其有价值。 全面质量管理技术的优点是：促使政府学会如何利用现有的资源配置取得更多的成 果，改进政府所提供的服务质量：激发员工的积极性，赋予他们一些权利，能够激励成 功。但是，它也存在一些难题：全面质量管理是一种新的思维方法，人们无法一下改变原 有的工作方式一官僚作风：只有机构人员有这种意愿，全面质量管理才能起作用，但人 们接受新知识、变革工作方式的能力各不相同，且绝对是有限的，所以需要勇气和决心。 6。标杆管理技术 标杆管理技术是一个甄别和引进最佳实践，以提高绩效的过程一一包括那些使标杆管 理具有独特性和有别于程序改进活动的主要理念，使之尽可能包含在我们探求最佳实践将 碰到的各种活动和目标中。① 标杆是一种业绩标准，这种标准可能是组织为达到某个目标或期望的业绩水准，或出 于其他各种原因而订立的。标杆管理是一个帮助机构发现其他组织更高绩效水平的过程， 并尽量了解他们是如何达到那种水准的，以便产生那种水准的做法和程序得以应用到自己 的组织机构中来。威廉·盖伊(William Gay)称标杆管理是“消费者给公共部门的报 告”。他说，标杆给市民 一消费者提供精确的可靠的信息，通过这些信息，可以建立标 淮，做出比较和评判绩效。 应当注意，标杆管理并不是简单地抄袭其他组织的做法，它是组织机构之间合作的过 程。具有匹配性（例如相同或类似的工作条件和工作要求）的组织机构（包括公共机构及 私营部门)之间，采取对革新和新思想的开放态度，彼此合作、信息分享，相互了解对方 是如何实施某项具体程序，并借鉴到自己的组织机构中来。 作为一种政策工具，标杆管理可以激励公共部门组织进行改变，积极采纳私营部门优 秀的工作和管理程序：可以促成合作，使各不相同的职能部门聚合在一起，一旦一个机构 与外部合作伙伴就标杆管理开展合作，那么各类公共部门、私营机构和其他参与此项目的 组织就成为了合作关系。它主要的不足是：实施标杆管理的组织与其合作伙伴之间的相似 度不易达成：一个组织的行政主管和标杆管理小组为了引入最佳实践所做出的努力和对革 新的态度，很大程度限制了标杆管理的成功：尚有大量的准备工作要做，如文化方面、运 作方面、技术方面等的准备。14 TQM 主要包括以下几项业务活动：（1）与你的供应商协作，确保生产过程使用的供应品 是根据你的需要而设计的；（2）坚持不懈的员工工作过程分析，改进工作，减少工作过程 中无谓的重复；（3）与顾客密切交流，明确和理解他们的要求及对质量的评定。 作为一种政策工具，全面质量管理技术就是将产品生产的全面质量管理的基本观念、 工作原则、运作模式应用于政府机构之中，以求达到政府机构在提供公共物品和服务的全 面优质、高效。旧有的官僚体制——通晓规章制度，能在制度限定内完成工作任务，并且 不惹麻烦——已经证明是低效率的了，而在 TQM 体制下，顾客与质量才是最有价值的。 一个高效率的公共管理人员，他会以某些更简单、更快捷、更经济的方法来完成工作。理 解规章，并在其限定范围内工作已经不那么重要了，采用这些规章并为改进质量而改变工 作程序更具有价值。 全面质量管理技术的优点是：促使政府学会如何利用现有的资源配置取得更多的成 果，改进政府所提供的服务质量；激发员工的积极性，赋予他们一些权利，能够激励成 功。但是，它也存在一些难题：全面质量管理是一种新的思维方法，人们无法一下改变原 有的工作方式——官僚作风；只有机构人员有这种意愿，全面质量管理才能起作用，但人 们接受新知识、变革工作方式的能力各不相同，且绝对是有限的，所以需要勇气和决心。 6．标杆管理技术 标杆管理技术是一个甄别和引进最佳实践，以提高绩效的过程——包括那些使标杆管 理具有独特性和有别于程序改进活动的主要理念，使之尽可能包含在我们探求最佳实践将 碰到的各种活动和目标中。① 标杆是一种业绩标准，这种标准可能是组织为达到某个目标或期望的业绩水准，或出 于其他各种原因而订立的。标杆管理是一个帮助机构发现其他组织更高绩效水平的过程， 并尽量了解他们是如何达到那种水准的，以便产生那种水准的做法和程序得以应用到自己 的组织机构中来。威廉·盖伊（William Gay）称标杆管理是“消费者给公共部门的报 告”。他说，标杆给市民——消费者提供精确的可靠的信息，通过这些信息，可以建立标 准，做出比较和评判绩效。 应当注意，标杆管理并不是简单地抄袭其他组织的做法，它是组织机构之间合作的过 程。具有匹配性（例如相同或类似的工作条件和工作要求）的组织机构（包括公共机构及 私营部门）之间，采取对革新和新思想的开放态度，彼此合作、信息分享，相互了解对方 是如何实施某项具体程序，并借鉴到自己的组织机构中来。 作为一种政策工具，标杆管理可以激励公共部门组织进行改变，积极采纳私营部门优 秀的工作和管理程序；可以促成合作，使各不相同的职能部门聚合在一起，一旦一个机构 与外部合作伙伴就标杆管理开展合作，那么各类公共部门、私营机构和其他参与此项目的 组织就成为了合作关系。它主要的不足是：实施标杆管理的组织与其合作伙伴之间的相似 度不易达成；一个组织的行政主管和标杆管理小组为了引入最佳实践所做出的努力和对革 新的态度，很大程度限制了标杆管理的成功；尚有大量的准备工作要做，如文化方面、运 作方面、技术方面等的准备。 ① [美] 帕特里夏·基利等著．公共部门标杆管理：突破政府绩效的瓶颈．北京：中国人民大学出版社， 2002：7 页．