质,同时超越顾客的期望;获得美国啤酒市场50%的市场份额;在国际啤酒市场上建立和维 持占统治地位的领导地位:为我们所有的职员提供富于挑战性和有益的工作,令人满意的工 作环境,个人发展和提高的机会,竞争性的工资补偿;获得两位数的年度每股收益率,提高 与收益增长相一致的红利发配,在机会合适的时候重新购买股票,追求有利可图的国际啤酒 业的扩张,获得高质量的公司收益和现金流回报,通过达到这些目标为股东提供卓越的回报。 2.制定长期目标的程序 长期目标是选择战略方案的依据,战略方案是实现长期目标的而采取的行动,两者的时 间跨度应该是一致的。为使长期目标与战略方案有机地结合起来,制定时必须遵循以下程序 (1)根据环境预测和内部评估,确定长期目标的期望水平 (2)预测企业未来的绩效水平,并找出目标期望水平和未来预测水平的差距 (3)探讨弥补差距的战略方案 (4)综合调整各项战略,并修改对企业未来绩效水平的预测。经过调整和修订,如果期望 水平与预测水平之间的差距可以得到弥补,期望目标即成为长期目标。否则,就必须重新确 定目标的期望水平 3.衡量长期目标的质量标准 企业在确定长期目标时,不仅要考虑上述内容,而且要考虑目标内涵的质量。衡量长期 目标的质量一般有以下标准: (1)适合性。企业中的每一个长期目标应该是企业宗旨的具体体现,违背企业宗旨的目标 往往只会损害企业自身的利益 (2)可度量性。企业在制定长期目标时,要尽可能明确具体地规定目标的内容及实现目标 的时间进度。含糊不清的目标既容易引起误解,又无法衡量。正如惠普的合伙创始人比 尔·休利特所说:“对于您测量不了的事情,您是管理不了的……那些能够被测量的东西才 能被完成。”对于某些社会责任目标,也应当做出明确的定性解释 (3)合意性。即所制定的目标要适合企业管理人员的期望和偏好,使他们便于接受和完成 此外,有的长期目标还要能使企业外部的利益群体能接受 (4)易懂性。企业各层次的战略管理人员都必须清楚地理解他们所要实现的目标,必须理 解评价目标效益的主要标准。为此,企业在阐述长期目标时,要准确、详细,使其容易为 人们所理解 (5)激励性。企业长期目标要有一定的挑战性,激励人们去完成。在实践中,不同的个人 或群体对目标的挑战性可能有着不同的认识。在这种情况下,企业要针对不同群体的情况提 出不同的目标,以达到更好的激励效果 (6)灵活性。当经营环境出现意外的变化时,企业应能适时调整其目标。不过,有时企业 在调整目标时,会产生一定的副作用,如影响员工的积极性等。为了避免或减少这种副作用, 企业在调整目标时,最妤只是改变目标实现程度,而不改变目标的性质,以保证其可行性。 4在制定长期目标时,应特别注意以下两点 (1)把握好战略地位目标与财务目标的关系。建立一个更加强大的长期竞争地位相对改善 短期的盈利能力能够更长期地为股东带来利益。许多企业为了实现短期的财务利益而不断放 弃那种能够加强公司长期竞争地位的机会,那么,该企业就可能面临以下危险:竞争力降低, 失去在市场上的锐气,损害企业能够抵挡来自那些雄心勃勃的挑战的能力。所以,即使财务 目标也要更关注长期财务目标。企业的繁荣几乎总是来自这样一种管理行为:先考虑提高长 期的经营业绩,而后再考虑提高短期的经营业绩。 (2)长期目标应具有挑战性。关于这个问题是有争论的,有人认为企业的长期目标既不要 高不可攀,又不要唾手可得:而有人则认为,企业长期目标应该大胆、积极、有相当难度 这样就可以挖掘出更多的组织创造力和能量。通用电器公司的前首席执行官杰克·韦尔奇是5 质，同时超越顾客的期望；获得美国啤酒市场 50%的市场份额；在国际啤酒市场上建立和维 持占统治地位的领导地位；为我们所有的职员提供富于挑战性和有益的工作，令人满意的工 作环境，个人发展和提高的机会，竞争性的工资补偿；获得两位数的年度每股收益率，提高 与收益增长相一致的红利发配，在机会合适的时候重新购买股票，追求有利可图的国际啤酒 业的扩张，获得高质量的公司收益和现金流回报，通过达到这些目标为股东提供卓越的回报。 2.制定长期目标的程序 长期目标是选择战略方案的依据，战略方案是实现长期目标的而采取的行动，两者的时 间跨度应该是一致的。为使长期目标与战略方案有机地结合起来，制定时必须遵循以下程序： ⑴根据环境预测和内部评估，确定长期目标的期望水平； ⑵预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平的差距； ⑶探讨弥补差距的战略方案； ⑷综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。经过调整和修订，如果期望 水平与预测水平之间的差距可以得到弥补，期望目标即成为长期目标。否则，就必须重新确 定目标的期望水平。 3.衡量长期目标的质量标准 企业在确定长期目标时，不仅要考虑上述内容，而且要考虑目标内涵的质量。衡量长期 目标的质量一般有以下标准： ⑴适合性。企业中的每一个长期目标应该是企业宗旨的具体体现，违背企业宗旨的目标 往往只会损害企业自身的利益。 ⑵可度量性。企业在制定长期目标时，要尽可能明确具体地规定目标的内容及实现目标 的时间进度。含糊不清的目标既容易引起误解，又无法衡量。正如惠普的合伙创始人比 尔·休利特所说：“对于您测量不了的事情，您是管理不了的……那些能够被测量的东西才 能被完成。”对于某些社会责任目标，也应当做出明确的定性解释。 ⑶合意性。即所制定的目标要适合企业管理人员的期望和偏好，使他们便于接受和完成。 此外，有的长期目标还要能使企业外部的利益群体能接受。 ⑷易懂性。企业各层次的战略管理人员都必须清楚地理解他们所要实现的目标，必须理 解评价目标效益的主要标准。为此，企业在阐述长期目标时，要准确、详细，使其容易为 人们所理解。 ⑸激励性。企业长期目标要有一定的挑战性，激励人们去完成。在实践中，不同的个人 或群体对目标的挑战性可能有着不同的认识。在这种情况下，企业要针对不同群体的情况提 出不同的目标，以达到更好的激励效果。 ⑹灵活性。当经营环境出现意外的变化时，企业应能适时调整其目标。不过，有时企业 在调整目标时，会产生一定的副作用，如影响员工的积极性等。为了避免或减少这种副作用， 企业在调整目标时，最好只是改变目标实现程度，而不改变目标的性质，以保证其可行性。 4.在制定长期目标时，应特别注意以下两点： ⑴把握好战略地位目标与财务目标的关系。建立一个更加强大的长期竞争地位相对改善 短期的盈利能力能够更长期地为股东带来利益。许多企业为了实现短期的财务利益而不断放 弃那种能够加强公司长期竞争地位的机会，那么，该企业就可能面临以下危险：竞争力降低， 失去在市场上的锐气，损害企业能够抵挡来自那些雄心勃勃的挑战的能力。所以，即使财务 目标也要更关注长期财务目标。企业的繁荣几乎总是来自这样一种管理行为：先考虑提高长 期的经营业绩，而后再考虑提高短期的经营业绩。 ⑵长期目标应具有挑战性。关于这个问题是有争论的，有人认为企业的长期目标既不要 高不可攀，又不要唾手可得；而有人则认为，企业长期目标应该大胆、积极、有相当难度， 这样就可以挖掘出更多的组织创造力和能量。通用电器公司的前首席执行官杰克·韦尔奇是