持后一种观点的人,他深信制定那种看起来“不可能的”目标可以给公司提出挑战,使其为 完成这种目标而努力。在20世纪60-80年代,通用电器的营业利润率一直在10%左右,而 平均存货周转率大约为每年5次。1991年,杰克·韦尔奇为公司1995年制定了16%的营业 利润率和10次的存货周转率。他在1995年的年度报告中给股东的信里提到:1995年又过 去了,虽然我们的22万名职员做出了巨大的努力,我们还是没有如期完成这两个目标,营 业利润率为14.4%,存货周转率为7次,但是,在过去的五年中在我们竭尽全力完成这两个 “不可能的”目标时,我们学会了如何以更快的速度做事,而不是追随那种“能够做到”的 目标,我们现在很有信心为1998年制定至少18%的营业利润率目标和高于10次的存货周转 率目标。 5.企业长期目标的层次 如果要使战略性思维和战略驱动性的决策渗透到整个组织的行为之中,那么,长期目标 的对象就不只限于整个组织,还应当为公司的每个战略经营单位、事业部、职能部门建立自 己的长期目标。 长期目标体系的建立自上而下的程度要比自下而上的程度更强一些。通常的作法是:首 先建立整个公司的长期目标体系,然后在业务单元、分公司、职能部门建立长期目标,并使 这些长期目标与公司整体的长期目标直接联系。这种自上而下的目标制定方式有两个优势。 第一,它有助于在组织内各个部分的目标和战略之间创造协调一致性;第二,它有助于将公 司沿着既定战略路径前进所做的努力统一起来。如果公司的高层管理部门偏向于让多个层次 的组织成员参与公司整体目标制定工作,而没有首先提出一个全公司范围内的目标体系作为 指导,那么,低层组织单元就没有一个将自己的业务目标和公司业务目标联系起来的基础。 个企业任由低层单位按自己的决策优先点来制定目标,最后产生整个企业的目标体系,就 会使各组织单元的目标和战略不协调,不能形成整体合力,是不能推动整个企业沿着既定的 战略道路前进的。 6.企业年度目标 年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标,是战略实施中的一种必要手段。它与 企业的长期目标有着内在的联系,为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据,具 有较强的可操作性。企业主要从两个方面考察其年度目标 第一,与长期目标的联系。年度目标是长期目标在时间上的一种分解,它常常表明企业 的管理者试图达到长期目标的速度。如果年度目标脱离长期目标,往往会损害企业的长期生 存与发展 第二,职能部门年度目标间的协调。年度目标又是长期目标在空间上的一种分解,即年 度目标将长期目标的信息传递到主要职能部门,并将长期目标按职能的需要分解为更具体的 年度目标,使之便于操作和落实。在实践中,有的企业职能部门在确定年度目标时,往往只 注意本部门的利益,可能导致各职能部门的年度目标缺乏内在联系,从而损害企业的整体利 益,影响整体效益。为了避免这种情况,应反复进行综合平衡,保持各部门年度目标间的 致性。此外,前面提到的衡量长期目标的六条标准,对年度目标仍然适用 企业战略 (一)战略的含义 英文中,战略“ Strategy”一词来源于希腊语“ Strategos”,其含义是将军。到中世纪, 这个词演变为军事术语,指对战争全局的筹划和谋略。它依据敌对双方的军事、政治、经济 地理等因素,照顾战争全局的各方面,规定军事力量的准备和运用。战略是从整个战争的胜 利出发考虑问题,为了实现既定的战略目标,就要围绕战略部署制定具体的作战方案,这就 是战术问题。战术( Tactic)是指解决局部问题的原则和方法,是有关特定军事行动的具体6 持后一种观点的人，他深信制定那种看起来“不可能的”目标可以给公司提出挑战，使其为 完成这种目标而努力。在 20 世纪 60—80 年代，通用电器的营业利润率一直在 10%左右，而 平均存货周转率大约为每年 5 次。1991 年，杰克·韦尔奇为公司 1995 年制定了 16%的营业 利润率和 10 次的存货周转率。他在 1995 年的年度报告中给股东的信里提到：1995 年又过 去了，虽然我们的 22 万名职员做出了巨大的努力，我们还是没有如期完成这两个目标，营 业利润率为 14.4%，存货周转率为 7 次，但是，在过去的五年中在我们竭尽全力完成这两个 “不可能的”目标时，我们学会了如何以更快的速度做事，而不是追随那种“能够做到”的 目标，我们现在很有信心为 1998 年制定至少 18%的营业利润率目标和高于 10 次的存货周转 率目标。 5.企业长期目标的层次 如果要使战略性思维和战略驱动性的决策渗透到整个组织的行为之中，那么，长期目标 的对象就不只限于整个组织，还应当为公司的每个战略经营单位、事业部、职能部门建立自 己的长期目标。 长期目标体系的建立自上而下的程度要比自下而上的程度更强一些。通常的作法是：首 先建立整个公司的长期目标体系，然后在业务单元、分公司、职能部门建立长期目标，并使 这些长期目标与公司整体的长期目标直接联系。这种自上而下的目标制定方式有两个优势。 第一，它有助于在组织内各个部分的目标和战略之间创造协调一致性；第二，它有助于将公 司沿着既定战略路径前进所做的努力统一起来。如果公司的高层管理部门偏向于让多个层次 的组织成员参与公司整体目标制定工作，而没有首先提出一个全公司范围内的目标体系作为 指导，那么，低层组织单元就没有一个将自己的业务目标和公司业务目标联系起来的基础。 一个企业任由低层单位按自己的决策优先点来制定目标，最后产生整个企业的目标体系，就 会使各组织单元的目标和战略不协调，不能形成整体合力，是不能推动整个企业沿着既定的 战略道路前进的。 6.企业年度目标 年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。它与 企业的长期目标有着内在的联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据，具 有较强的可操作性。企业主要从两个方面考察其年度目标： 第一，与长期目标的联系。年度目标是长期目标在时间上的一种分解，它常常表明企业 的管理者试图达到长期目标的速度。如果年度目标脱离长期目标，往往会损害企业的长期生 存与发展。 第二，职能部门年度目标间的协调。年度目标又是长期目标在空间上的一种分解，即年 度目标将长期目标的信息传递到主要职能部门，并将长期目标按职能的需要分解为更具体的 年度目标，使之便于操作和落实。在实践中，有的企业职能部门在确定年度目标时，往往只 注意本部门的利益，可能导致各职能部门的年度目标缺乏内在联系，从而损害企业的整体利 益，影响整体效益。为了避免这种情况，应反复进行综合平衡，保持各部门年度目标间的一 致性。此外，前面提到的衡量长期目标的六条标准，对年度目标仍然适用。 三、企业战略 （一）战略的含义 英文中，战略“Strategy”一词来源于希腊语 “Strategos”，其含义是将军。到中世纪， 这个词演变为军事术语，指对战争全局的筹划和谋略。它依据敌对双方的军事、政治、经济、 地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。战略是从整个战争的胜 利出发考虑问题，为了实现既定的战略目标，就要围绕战略部署制定具体的作战方案，这就 是战术问题。战术（Tactic）是指解决局部问题的原则和方法，是有关特定军事行动的具体