缺勤的工人。因为60个工人的缺勤率非常低（大约3%），几个“全能员工”总是能够帮助 进行跨工种培训。工人技能被展示在装配线一面墙上的图表中。图表左侧列示不同型号，上 方是工人的名字。每个工人的名字下面是 个针对不同型号的饼型图不同的饼型图部分代 表那种型号的装配线所需的不同技能，当工人获得新技能时，饼型图的某些部分就用不同的 领色加深。 流程的每个阶段都要拾查工作质量。每个工人负声拾查上一个模作员的工作，这样，生 产线上的所有工人共同负责产品质量。每个操作员上面是一系列代表一周五天的五个“笑胎 当一个操作员的错误被发现时，那天的“笑脸”就变成了“哭脸”，并有一张描述问题的纸 条。s be 强调， 这种制度的目的不是为了找出犯错误的操作员，而是提醒在那个岗 位的其他工人小心潜在的错误，并能够避免。当 一个操作员犯错误时，技术支持人员会立 停止生产，讨论错误。因为错误是由不良的装配线设计造成而非操作员生疏，就需要讨论改 变操作来消除未来的错误。传送带仅可归咎于操作者的错误的问题产生是才被设备支持者停 上。这种情况很少发生，然而修理总数中仅有百分之五是由操作者的错误导致的。大多数的 问题归咎于不合格的零部件，此类问题的解决 不必中断生 流程的。 的制成品未通过质量检验并在生产线终端被退回。每条生产线都有 会被检验并修理。 生产线上的每一个工人都有责任为其下游一到两个生产线工人讲行组装操作所需桃洗 并计数螺钉。所需要的螺钉被放在传带上的小泡沫盘里面。Ikev-san相信当挑选部件的贵 任在多数操作者中分配时 错误的发生将会减少， 坦白地说 如果没有错误发生 每个操作者自己选择他们 工作所需的螺钉产量会更大 但是因为人们错误的发生，我们认为对工作的双重检验更能产生高质量的产品。如果我们不 得不做出选择，我们永远选择质量，因为质量是最重要的。这就是我们从这种方式工作的原 因。假如有更好的方法存在，那么我们就将不得不考虑采用替代的方式。 台笔记本电脑的组装质量负贵。这四个工人的名字连同产品的序 起输入中心电脑 他们是 组装线的第二位操作者负责审视各码子，组装线的最 位（通常是第十位）工人（负责从事电击测试），负责预装软件的工人以及在包装带的最 后以为工人。他负责每一台包装后的电脑以证实所有的物件都包括纸箱中。 工人被鼓励对所有生产过程的提高提出看法，每一个工人在传送带下都保有一个小笔记 本用以迅速记下提高生产过程的想法。这些想法包括个人方面，从个人在生产过程中的调整 到影响整个生 线的重大改进。 、们同时被鼓励自主实践 型的改进措施， kaizen 会议以 现重大 收进措》 。例如 轻员工的工作疲劳。另一个工人对这每一个提供机械装配的部分重新进行了设计，使得上传 部件的箱子和下传空间更加便利了。一个好的想法有一次被进行，其结果就是从200至100( 日元(2至100美元)的经济回报。因为装箱工人是最有经验的工人，他们对连续不断的提 高结果以及kai2n会议的组织召开极有帮助 装配线的未来 东芝把他在笔记本电脑市上的成功主要归因于其优质的产品和在奥姆研发的流程设计 Nakamura-san注视若工人在生产线上敏捷的装配组件和线路，插入部件测验原件。东艺的 在便携式电脑市场上的首位的地位是基于在奥姆创造他不断的改进的结果。Nakamu 认为他所见到的可能是世界上最好的组装流程之 。那么他对这种改进的空间还有多大呢 缺勤的工人。因为 60 个工人的缺勤率非常低（大约 3%），几个“全能员工”总是能够帮助 进行跨工种培训。工人技能被展示在装配线一面墙上的图表中。图表左侧列示不同型号，上 方是工人的名字。每个工人的名字下面是一个针对不同型号的饼型图，不同的饼型图部分代 表那种型号的装配线所需的不同技能，当工人获得新技能时，饼型图的某些部分就用不同的 颜色加深。 流程的每个阶段都要检查工作质量。每个工人负责检查上一个操作员的工作，这样，生 产线上的所有工人共同负责产品质量。每个操作员上面是一系列代表一周五天的五个“笑脸” 当一个操作员的错误被发现时，那天的“笑脸”就变成了“哭脸”，并有一张描述问题的纸 条。Isao Tanabe 强调，这种制度的目的不是为了找出犯错误的操作员，而是提醒在那个岗 位的其他工人小心潜在的错误，并能够避免。当一个操作员犯错误时，技术支持人员会立即 停止生产，讨论错误。因为错误是由不良的装配线设计造成而非操作员生疏，就需要讨论改 变操作来消除未来的错误。传送带仅可归咎于操作者的错误的问题产生是才被设备支持者停 止。这种情况很少发生，然而修理总数中仅有百分之五是由操作者的错误导致的。大多数的 问题归咎于不合格的零部件，此类问题的解决是不必中断生产流程的。总体上，约有百分之 二的制成品未通过质量检验并在生产线终端被退回。每条生产线都有一个修理带，在那里问 题会被检验并修理。 生产线上的每一个工人都有责任为其下游一到两个生产线工人进行组装操作所需挑选 并计数螺钉。所需要的螺钉被放在传带上的小泡沫盘里面。Ikeya-san 相信当挑选部件的责 任在多数操作者中分配时，错误的发生将会减少。 坦白地说，如果没有错误发生，每个操作者自己选择他们工作所需的螺钉产量会更大。 但是因为人们错误的发生，我们认为对工作的双重检验更能产生高质量的产品。如果我们不 得不做出选择，我们永远选择质量，因为质量是最重要的。这就是我们从这种方式工作的原 因。假如有更好的方法存在，那么我们就将不得不考虑采用替代的方式。 由四个工人直接对每一台笔记本电脑的组装质量负责。这四个工人的名字连同产品的序 列号码一起输入中心电脑。他们是：组装线的第二位操作者负责审视各码子，组装线的最后 一位（通常是第十位）工人（负责从事电击测试），负责预装软件的工人以及在包装带的最 后以为工人。他负责每一台包装后的电脑以证实所有的物件都包括纸箱中。 工人被鼓励对所有生产过程的提高提出看法。每一个工人在传送带下都保有一个小笔记 本用以迅速记下提高生产过程的想法。这些想法包括个人方面，从个人在生产过程中的调整 到影响整个生产线的重大改进。工人们同时被鼓励自主实践小型的改进措施，并鼓励组织开 “kaizen” 会议以实现重大改进措施。例如，一名工人建议在地板上增加橡胶保护垫以减 轻员工的工作疲劳。另一个工人对这每一个提供机械装配的部分重新进行了设计，使得上传 部件的箱子和下传空间更加便利了。一个好的想法有一次被进行，其结果就是从 200 至 1000 日元（2 至 100 美元）的经济回报。因为装箱工人是最有经验的工人，他们对连续不断的提 高结果以及 kaizen 会议的组织召开极有帮助。 装配线的未来 东芝把他在笔记本电脑市上的成功主要归因于其优质的产品和在奥姆研发的流程设计。 Nakamura-san 注视着工人在生产线上敏捷的装配组件和线路，插入部件测验原件。东芝的 在便携式电脑市场上的首位的地位是基于在奥姆创造他不断的改进的结果。Nakamura-san 认为他所见到的可能是世界上最好的组装流程之一。那么他对这种改进的空间还有多大呢？