零售商配送中心的运营能力尚不成熟成为供应链的瓶颈。在订单管理方面，总部对最低订 货批量缺乏控制，导致了订货频繁且达不到经济批量; 物流商不愿意承担零担配送，造成商 品缺货; 凭经验订货，导致少订、漏订、晚订和非最优批量订货; 零售商订货周期和供应商 发货周期不合。在商品配送方面，高峰期间车辆不足，破损和失窃导致配送质量偏低; 缺少 配送预约制度，导致后仓外车辆长时间排队等候; 分拣操作质量低，搬箱运输导致门店运营 低效率。 后仓管理和门店内部物流管理不善也是导致缺货率高的原因。零售商对后仓和货架设计的 失误，使得货架和单品数以及后仓容量不匹配，造成流程上的瓶颈; 后仓容量和布局在前期 缺乏仔细规划，造成货物存放无序，空间浪费; 库存数据不准确，导致错误的补货提示; 没 有设定对商品缺货进行管理的关键绩效指标，门店员工不关心商品在架率。 从以上五个方面可以看出，直接因物流配送导致连锁零售企业缺货就有三个方面，连锁零 售业没有完善的物流配送体系已经为企业的经营管理与发展带来了“瓶颈”，物流配送成为连 锁企业降低连锁零售业缺货的关键所在。 连锁零售业配送模式 由于连锁零售企业的快速扩张、布点以及其特有的产品经营策略，呈现了商品的多品种、 小批量、高配送频率、多配送点、快速配送的局面，使得整个物流活动更加复杂。作为连锁 企业其根本要求是实现“六统一”: 即统一进货、统一配送、统一核算、统一管理、统一信息。 根据相关统计和专家分析，目前连锁零售企业主要有四种配送模式: 一是建立自己的物流配送中心，根据中国连锁经营协会 2001 年的统计员调查显示: 2001 年连锁资零售企业中，有 92 家建立了自己的配送中心，由于自己建配送中心，普遍存在信 息化和机械化程度低问题。另外，建立一个高度的物流配送中心投资非常之大。如建立 5000 平方的标准化配送中心为将在 2000 万元左右，这对企业的流通资金带来巨大的压力。再加 上目前国内连锁企业发展很快，配送能力扩展的速度往往跟不上企业规模扩大的速度，造成 管理脱节。为解决这个问题，上海华联将配送中心独立出来，开展第三方物流业务。 二是直接请供应商进行配送。这种配送模式比较少，主要适用于店铺数量少，但规模很大。 供应商直接配送的前提是该企业销售量大。这种方式连锁企业将成本转嫁给供应商，容易造 成二者矛盾，特别是供应商的利润不足以弥补自己的物流成本时，此种供应有可能发生破裂。 另外如要分别建立一套完善的与供应商及时沟通和传递的信息系统，需要一笔不少的投入。 三是与供应商建立共同配送中心。向供应链整合方向，共同配送中心是指零售商委托某一 特定供应商统一在某一地区建立配送中心，收集各个供应商生产的同类产品，并向自己辖区 域的容纳进行集中配送。共同配送中心实际上适应了供应商与零售连锁间联系加强的趋势， 实现了供应链的整合。但要求零售商有很强的信息处理能力，以及对供应商的驾驭能力。 四是委托第三方物流进行配送，这种方式制造商应用较多。产品通过第三方物流公司送到 零售连锁商的配送中心或区域中心。第三方物流可以实现对物流配送环节的专业化管理，可 以节约连锁企业的经营成本。针对连锁企业经营水平几千种品种的管理与配送第三方物流有 加强的优势，目前我国零售行业采用第三方物流己有明显上升趋势。零售商配送中心的运营能力尚不成熟成为供应链的瓶颈。在订单管理方面，总部对最低订 货批量缺乏控制，导致了订货频繁且达不到经济批量; 物流商不愿意承担零担配送，造成商 品缺货; 凭经验订货，导致少订、漏订、晚订和非最优批量订货; 零售商订货周期和供应商 发货周期不合。在商品配送方面，高峰期间车辆不足，破损和失窃导致配送质量偏低; 缺少 配送预约制度，导致后仓外车辆长时间排队等候; 分拣操作质量低，搬箱运输导致门店运营 低效率。 后仓管理和门店内部物流管理不善也是导致缺货率高的原因。零售商对后仓和货架设计的 失误，使得货架和单品数以及后仓容量不匹配，造成流程上的瓶颈; 后仓容量和布局在前期 缺乏仔细规划，造成货物存放无序，空间浪费; 库存数据不准确，导致错误的补货提示; 没 有设定对商品缺货进行管理的关键绩效指标，门店员工不关心商品在架率。 从以上五个方面可以看出，直接因物流配送导致连锁零售企业缺货就有三个方面，连锁零 售业没有完善的物流配送体系已经为企业的经营管理与发展带来了“瓶颈”，物流配送成为连 锁企业降低连锁零售业缺货的关键所在。 连锁零售业配送模式 由于连锁零售企业的快速扩张、布点以及其特有的产品经营策略，呈现了商品的多品种、 小批量、高配送频率、多配送点、快速配送的局面，使得整个物流活动更加复杂。作为连锁 企业其根本要求是实现“六统一”: 即统一进货、统一配送、统一核算、统一管理、统一信息。 根据相关统计和专家分析，目前连锁零售企业主要有四种配送模式: 一是建立自己的物流配送中心，根据中国连锁经营协会 2001 年的统计员调查显示: 2001 年连锁资零售企业中，有 92 家建立了自己的配送中心，由于自己建配送中心，普遍存在信 息化和机械化程度低问题。另外，建立一个高度的物流配送中心投资非常之大。如建立 5000 平方的标准化配送中心为将在 2000 万元左右，这对企业的流通资金带来巨大的压力。再加 上目前国内连锁企业发展很快，配送能力扩展的速度往往跟不上企业规模扩大的速度，造成 管理脱节。为解决这个问题，上海华联将配送中心独立出来，开展第三方物流业务。 二是直接请供应商进行配送。这种配送模式比较少，主要适用于店铺数量少，但规模很大。 供应商直接配送的前提是该企业销售量大。这种方式连锁企业将成本转嫁给供应商，容易造 成二者矛盾，特别是供应商的利润不足以弥补自己的物流成本时，此种供应有可能发生破裂。 另外如要分别建立一套完善的与供应商及时沟通和传递的信息系统，需要一笔不少的投入。 三是与供应商建立共同配送中心。向供应链整合方向，共同配送中心是指零售商委托某一 特定供应商统一在某一地区建立配送中心，收集各个供应商生产的同类产品，并向自己辖区 域的容纳进行集中配送。共同配送中心实际上适应了供应商与零售连锁间联系加强的趋势， 实现了供应链的整合。但要求零售商有很强的信息处理能力，以及对供应商的驾驭能力。 四是委托第三方物流进行配送，这种方式制造商应用较多。产品通过第三方物流公司送到 零售连锁商的配送中心或区域中心。第三方物流可以实现对物流配送环节的专业化管理，可 以节约连锁企业的经营成本。针对连锁企业经营水平几千种品种的管理与配送第三方物流有 加强的优势，目前我国零售行业采用第三方物流己有明显上升趋势