3.支援性作业—人力资源规划 人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为了完成这些任务和满足这 些要求而设计的提供人力资源的过程 可以看出,将人力资源问题与组织的商业需要联系起来的程序就是“人力资源规划”。它是 个促使人力资源管理在内外部环境变化的条件下保持有效的过程。 3.1人力资源规划的基本问题 现在组织的情况怎么样? 组织的目标是什么? 怎样才能实现组织的目标? ·我们现在做的如何? 3.2人力资源规划的基本程序 1、人力资源的现状评估 2、根据未来业务目标与人力标准,预估未来所需人力。 3、比较现有人力资源与未来所需人力资源的差距,设置人力甄补、人力培训等运作计划。 4、对人力资源规划的实际运作进行检讨,并加以改进 3.3负责人力资源规划的单位 人力资源规划应有健全的专职单位来推动,并审查其计划、评估其效益,于必要时提供技术 上的指导及做前瞻性规划。业务单位的承办人员较了解实际情况,应考虑给予较大的权责与弹 性来规划人力资源 原则上可考虑下列几种方式 (1)由人事部门负责办理,各单位与其配合。 (2)由企划部门与人事部门协同解决。 (3)由各单位组成任务小组负责解决 在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。各单位必须通力合作而不是仅靠负责规 划单位推动。 3.4人力资源规划实例 、人力评估人员编制原则 人力规划与人员编制,针对各部门共同性问题分析与建议的原则如下:(一)整体效益原则:评 估标准,以公司现有人力、业务量、功能等现状的整体效益为基础。(二)经济规模原则:人力 力求精简,避免“冗员”或“呆人”的发生,防止竞争性低及无法培养专业人才的弊病。(三)弹性 运用原则:避免部分科室由于工作分工过细,导致人力重叠现象,解决方案有二: 方案一:打破现行功能式组织建制,以专业技术人才为基础,成立跨部室的机动组,以统筹调 派人力,相互支援,减少高峰时期人力不足问题。方案二:归并工作性质相同或类似部室,以 免形成人力重复的浪费。(四)效率导向原则:1.闲置人员的存在,是主管的责任,各级 主管应本着经营企业的立场,发挥管理效能,妥善运用人力。2.在经常性工作的情况下 主管应以九人做十人的工作精神,充分发挥人力作用;遇有突发、高峰时期状况下,则以现有 人力及配合临时人员适时调配及互补。(五)整合协调原则:工作场所的紧密性,涉及控制 幅度大小,管理人数多寡、及沟通协调良否:故同一部室各组,或业务性质相近的部门,办公 处所宜规划于同一或相临位置。(六)弹性发展原则:为使人力运用具有灵活与弹性,人员培训 应使其具有第二、甚至第三项专长,如各部室行政助理除专职事务性工作之外,也可通过适当 评估程序,纳入部室内专业性工作的助理职责,以提升人力品质及其个人发展空间。(七)工作 简化原则:各部室应本工作效率化原则,经常检讨作业程序及流程,适时予以修正简化,以淘 汰无效作业。(八)名实相符原则:留职停薪人数,应予适当管制,如人过多,对人力运用3 3．支援性作业——人力资源规划 人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这 些要求而设计的提供人力资源的过程。 可以看出，将人力资源问题与组织的商业需要联系起来的程序就是“人力资源规划”。它是 一个促使人力资源管理在内外部环境变化的条件下保持有效的过程。 3．1人力资源规划的基本问题 • 现在组织的情况怎么样？ • 组织的目标是什么？ • 怎样才能实现组织的目标？ • 我们现在做的如何？ 3．2人力资源规划的基本程序 1、人力资源的现状评估 2、根据未来业务目标与人力标准，预估未来所需人力。 3、比较现有人力资源与未来所需人力资源的差距，设置人力甄补、人力培训等运作计划。 4、对人力资源规划的实际运作进行检讨，并加以改进。 3．3负责人力资源规划的单位 人力资源规划应有健全的专职单位来推动，并审查其计划、评估其效益，于必要时提供技术 上的指导及做前瞻性规划。业务单位的承办人员较了解实际情况，应考虑给予较大的权责与弹 性来规划人力资源。 原则上可考虑下列几种方式： （1 ）由人事部门负责办理，各单位与其配合。 （2 ）由企划部门与人事部门协同解决。 （3 ）由各单位组成任务小组负责解决。 在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。各单位必须通力合作而不是仅靠负责规 划单位推动。 3．4 人力资源规划实例 一、人力评估人员编制原则 人力规划与人员编制，针对各部门共同性问题分析与建议的原则如下：（一）整体效益原则：评 估标准，以公司现有人力、业务量、功能等现状的整体效益为基础。（二）经济规模原则：人力 力求精简，避免“冗员”或“呆人”的发生，防止竞争性低及无法培养专业人才的弊病。（三）弹性 运用原则：避免部分科室由于工作分工过细，导致人力重叠现象，解决方案有二： 方案一 : 打破现行功能式组织建制，以专业技术人才为基础，成立跨部室的机动组，以统筹调 派人力，相互支援，减少高峰时期人力不足问题。方案二 : 归并工作性质相同或类似部室，以 免形成人力重复的浪费。（四）效率导向原则： 1．闲置人员的存在，是主管的责任，各级 主管应本着经营企业的立场，发挥管理效能，妥善运用人力。 2．在经常性工作的情况下， 主管应以九人做十人的工作精神，充分发挥人力作用；遇有突发、高峰时期状况下，则以现有 人力及配合临时人员适时调配及互补。（五）整合协调原则： 工作场所的紧密性，涉及控制 幅度大小，管理人数多寡、及沟通协调良否；故同一部室各组，或业务性质相近的部门，办公 处所宜规划于同一或相临位置。（六）弹性发展原则：为使人力运用具有灵活与弹性，人员培训 应使其具有第二、甚至第三项专长，如各部室行政助理除专职事务性工作之外，也可通过适当 评估程序，纳入部室内专业性工作的助理职责，以提升人力品质及其个人发展空间。（七）工作 简化原则：各部室应本工作效率化原则，经常检讨作业程序及流程，适时予以修正简化，以淘 汰无效作业。（八）名实相符原则： 留职停薪人数，应予适当管制，如人过多，对人力运用