其竞争策略强调合理价格下的客户化和多品种，客户要等一周左右的时间才能得到他们的产品。相比之下， 另一些顾客则乐意到 PC 零售商处，在销售人员的帮助下，当天买回一台 Compaq 计算机。Dell 的顾客，通 过在线采购，侧重的是品种和客户化。因此，一个公司的竞争策略是基于客户的优先考虑来定义的，它瞄 准了一个或多个顾客段，并通过其产品和服务来满足这些顾客的需求。 为了执行公司的竞争策略，公司的价值链，从新产品开发，经营销，生产，分销，到服务，以及财务， 会计，信息，人事等辅助职能都要发生作用，每个职能部门必须制定各自相应的策略。从价值链的观点来 看，供应链策略指明了生产，分销和服务所要做好的工作。供应链策略包括传统的供应商策略，生产策略 和物流策略，供应链中有关库存，运输，生产设施和信息传递的决策都是供应链策略的一部分。 实现战略吻合 任何公司要获得成功，其供应链策略和竞争策略必须相吻合。战略吻合(Strategic fit)意味着竞争和供应 链策略具有相同的目标，竞争策略所要满足的客户优先(Customer priorities)和供应链策略所要建立的供应链 能力之间要保持一致。实现战略吻合是上面提到的供应链设计阶段所要考虑的一个关键问题。 为了进一步说明战略吻合的概念，我们仍以 Dell 计算机为例。Dell 的竞争策略是以合理的价格提供多 品种的客户化产品；顾客能从上千种可能的 PC 配置中作出选择。就供应链策略而言，PC 制造商可以有所 选择。例如，在效率/响应谱的一端，公司可以有一个有效的供应链，通过限制种类和利用经济规模，把能 力集中在生产低成本的 PC 上。在另一端，公司可以有一个高度柔性和快速响应的供应链，专长于生产种 类繁多的产品；在这种情况下，其产品成本会比效率供应链中的成本更高。两种供应链策略都是可行的， 然而却都不吻合 Dell 的竞争策略; 一个强调柔性和响应的供应链策略才与 Dell 提供大量客户化产品的竞争 策略更好地吻合。这种战略吻合的思想也延伸到 Dell 其他职能的策略中，例如，它的新产品开发策略应当 注重设计易于客户化的产品，包括设计多种产品的共同平台和使用通用零部件。 为了取得战略吻合，一个公司必须保证它的供应链能力支持其满足既定顾客段(Customer segments)的能 力。要做到这一点，有三个基本步骤： 1. 了解顾客：公司必须了解每个既定顾客段的客户需求，这些需求有助于公司制定期望成本和服务要 求。 2. 了解供应链：供应链类型很多，每一种都被设计来很好地执行不同的任务，公司必须懂得它的供应 链将被设计来完成什么样的工作。 3. 实现战略吻合：如果供应链运作与期望的顾客需求之间存在不吻合，公司或是重构供应链来支持竞 争策略，或是更改竞争策略。 供应链驱动 供应链驱动框架 供应链策略的目的是打破效率和响应的平衡以便取得与竞争策略的吻合。要达到这一目标，公司要利 用四个主要的供应链驱动(Drivers)：库存，运输，设施和信息。对每个驱动，供应链经理必须在效率和响 应之间做出取舍，四个驱动的联合作用决定了整个供应链的响应和效率。图 3 给出了供应链决策框架。 多数公司都是先从竞争策略开始，然后决定其供应链策略。供应链策略决定了供应链应当以怎样的效其竞争策略强调合理价格下的客户化和多品种，客户要等一周左右的时间才能得到他们的产品。相比之下， 另一些顾客则乐意到 PC 零售商处，在销售人员的帮助下，当天买回一台 Compaq 计算机。Dell 的顾客，通 过在线采购，侧重的是品种和客户化。因此，一个公司的竞争策略是基于客户的优先考虑来定义的，它瞄 准了一个或多个顾客段，并通过其产品和服务来满足这些顾客的需求。 为了执行公司的竞争策略，公司的价值链，从新产品开发，经营销，生产，分销，到服务，以及财务， 会计，信息，人事等辅助职能都要发生作用，每个职能部门必须制定各自相应的策略。从价值链的观点来 看，供应链策略指明了生产，分销和服务所要做好的工作。供应链策略包括传统的供应商策略，生产策略 和物流策略，供应链中有关库存，运输，生产设施和信息传递的决策都是供应链策略的一部分。 实现战略吻合 任何公司要获得成功，其供应链策略和竞争策略必须相吻合。战略吻合(Strategic fit)意味着竞争和供应 链策略具有相同的目标，竞争策略所要满足的客户优先(Customer priorities)和供应链策略所要建立的供应链 能力之间要保持一致。实现战略吻合是上面提到的供应链设计阶段所要考虑的一个关键问题。 为了进一步说明战略吻合的概念，我们仍以 Dell 计算机为例。Dell 的竞争策略是以合理的价格提供多 品种的客户化产品；顾客能从上千种可能的 PC 配置中作出选择。就供应链策略而言，PC 制造商可以有所 选择。例如，在效率/响应谱的一端，公司可以有一个有效的供应链，通过限制种类和利用经济规模，把能 力集中在生产低成本的 PC 上。在另一端，公司可以有一个高度柔性和快速响应的供应链，专长于生产种 类繁多的产品；在这种情况下，其产品成本会比效率供应链中的成本更高。两种供应链策略都是可行的， 然而却都不吻合 Dell 的竞争策略; 一个强调柔性和响应的供应链策略才与 Dell 提供大量客户化产品的竞争 策略更好地吻合。这种战略吻合的思想也延伸到 Dell 其他职能的策略中，例如，它的新产品开发策略应当 注重设计易于客户化的产品，包括设计多种产品的共同平台和使用通用零部件。 为了取得战略吻合，一个公司必须保证它的供应链能力支持其满足既定顾客段(Customer segments)的能 力。要做到这一点，有三个基本步骤： 1. 了解顾客：公司必须了解每个既定顾客段的客户需求，这些需求有助于公司制定期望成本和服务要 求。 2. 了解供应链：供应链类型很多，每一种都被设计来很好地执行不同的任务，公司必须懂得它的供应 链将被设计来完成什么样的工作。 3. 实现战略吻合：如果供应链运作与期望的顾客需求之间存在不吻合，公司或是重构供应链来支持竞 争策略，或是更改竞争策略。 供应链驱动 供应链驱动框架 供应链策略的目的是打破效率和响应的平衡以便取得与竞争策略的吻合。要达到这一目标，公司要利 用四个主要的供应链驱动(Drivers)：库存，运输，设施和信息。对每个驱动，供应链经理必须在效率和响 应之间做出取舍，四个驱动的联合作用决定了整个供应链的响应和效率。图 3 给出了供应链决策框架。 多数公司都是先从竞争策略开始，然后决定其供应链策略。供应链策略决定了供应链应当以怎样的效