制卧份贸易大学 《管理会计》 案例 以说内部转移价格与责任中心无关是不符合责任会计制度要求的。 6.正确。责任中心应具备以下四个条件：承担经济责任的主体，经济责任的客观对象， 承担经济责任的基本条件，考核经济责任的基本标准，也即责任者、资金运动、职责和权限 以及责任预算。建立责任中心应遵循与企业的组组织机构相适应，能划清责任、单独核算， 使责权利紧密结合等主要原则有。由此可见，企业如何划分责任中心，设置多少责任中心， 完全取决于企业内部控制和考核的需要。因而，在确立责任中心、实施责任会计时，必须对 于企业原有的组织形式做全面研究，统筹设计，在确保原来组织机构的基础上，根据责任会 计的要求进行适当的调整。 7.错误。成本中心当期发生的各项可控成本之和为该中心的责任成本，而不是为有效 地管理成本中心而发生的成本。凡是责任中心能够直接控制的各种耗费，称为可控成本。可 控成本一般应具备以下三个条件：成本中心能预知将要发生的耗费：成本中心能够对发生的 耗费进行计量：成本中心能够对其耗费加以调节和控制。 8.正确。利润中心不仅对成本负责，而且要对收入和利润负责。利润中心的成本是其 可控成本，收入是其可施加影响的收入。在对利润中心评价和考核时应当以利润中心的贡献 边际作为依据。利润中心一般处于企业较高的责任层次，可以是独立的法人，也可以是非独 立的下属分部。所以在未来五年中建立作为利润中心的分部的方案是可行的。 投资中心的特点是既要对于成本、收入和利润负责，同时也要对投资效果负责。投资中 心本质上也是利润中心，但它权限比利润中心大。它处于责任中心的最高层次，具有最大的 决策权。投资中心是分权管理的突出表现，一般都是独立的法人。大型集团公司所属的分公 司、子公司往往都是投资中心。所以准备建立具有投资中心特点的分支机构，在长期决策中 是可行的。 9.错误。由于利润中心无投资决策权，所以对利润中心的考核，一般采用单一的利润 指标体系即可，如部门贡献边际、部门经理可控边际、部门边际、部门税前利润和公司税前 利润等。而投资中心具有投资决策权，对其不但要考核和评价利润指标，而且还要考核和评 价其所用资金的使用效果，即考核其投资报酬率和剩余收益两种指标。同时要注意前一指标 可能会给投资中心带来职能失调行为。 10.正确。责任中心的目标一般都是通过编制责任预算来制定的。无论责任预算是属于 自上而下编制还是自下而上编制，都应逐一细化，落实到每一个执行者中。各责任中心应当 根据本中心的特点，对责任预算的执行情况进行系统的记录，并定期编制业绩报告。业绩报 告既是对经营期责任预算执行情况的总结，也是业绩考核的主要方式。业绩报告一般按照责 任中心的可控成本、收入、利润等各明细项目列示其预算数、实际数和差异数三栏。 案例二 1.以“使用中的资产”为基础，则要求对接近年末时所购置的资产或年初时已出售的 资产作出调整，即排除年中未真正使用的资产。在这案例中，这表示N分部于20X2年12 月30日购置的大型固定资产应从总资产中扣除。 因此，使用中的资产为： M分部： 64.0百万元 N分部：(85.6-13.6)=72.0百万元 M分部： 投资报酬率(R0I)=8.4÷64.0=13.13% 剩余收益(RI)=8.4-(64.0×12%)=0.72百万元 N分部： 投资报酬率(R0I)=11.2÷72.0=15.56%《管理会计》 案例 以说内部转移价格与责任中心无关是不符合责任会计制度要求的。 6．正确。责任中心应具备以下四个条件：承担经济责任的主体，经济责任的客观对象， 承担经济责任的基本条件，考核经济责任的基本标准，也即责任者、资金运动、职责和权限 以及责任预算。建立责任中心应遵循与企业的组组织机构相适应，能划清责任、单独核算， 使责权利紧密结合等主要原则有。由此可见，企业如何划分责任中心，设置多少责任中心， 完全取决于企业内部控制和考核的需要。因而，在确立责任中心、实施责任会计时，必须对 于企业原有的组织形式做全面研究，统筹设计，在确保原来组织机构的基础上，根据责任会 计的要求进行适当的调整。 7．错误。成本中心当期发生的各项可控成本之和为该中心的责任成本，而不是为有效 地管理成本中心而发生的成本。凡是责任中心能够直接控制的各种耗费，称为可控成本。可 控成本一般应具备以下三个条件：成本中心能预知将要发生的耗费；成本中心能够对发生的 耗费进行计量；成本中心能够对其耗费加以调节和控制。 8．正确。利润中心不仅对成本负责，而且要对收入和利润负责。利润中心的成本是其 可控成本，收入是其可施加影响的收入。在对利润中心评价和考核时应当以利润中心的贡献 边际作为依据。利润中心一般处于企业较高的责任层次，可以是独立的法人，也可以是非独 立的下属分部。所以在未来五年中建立作为利润中心的分部的方案是可行的。 投资中心的特点是既要对于成本、收入和利润负责，同时也要对投资效果负责。投资中 心本质上也是利润中心，但它权限比利润中心大。它处于责任中心的最高层次，具有最大的 决策权。投资中心是分权管理的突出表现，一般都是独立的法人。大型集团公司所属的分公 司、子公司往往都是投资中心。所以准备建立具有投资中心特点的分支机构，在长期决策中 是可行的。 9．错误。由于利润中心无投资决策权，所以对利润中心的考核，一般采用单一的利润 指标体系即可，如部门贡献边际、部门经理可控边际、部门边际、部门税前利润和公司税前 利润等。而投资中心具有投资决策权，对其不但要考核和评价利润指标，而且还要考核和评 价其所用资金的使用效果，即考核其投资报酬率和剩余收益两种指标。同时要注意前一指标 可能会给投资中心带来职能失调行为。 10．正确。责任中心的目标一般都是通过编制责任预算来制定的。无论责任预算是属于 自上而下编制还是自下而上编制，都应逐一细化，落实到每一个执行者中。各责任中心应当 根据本中心的特点，对责任预算的执行情况进行系统的记录，并定期编制业绩报告。业绩报 告既是对经营期责任预算执行情况的总结，也是业绩考核的主要方式。业绩报告一般按照责 任中心的可控成本、收入、利润等各明细项目列示其预算数、实际数和差异数三栏。 案例二 1．以“使用中的资产”为基础，则要求对接近年末时所购置的资产或年初时已出售的 资产作出调整，即排除年中未真正使用的资产。在这案例中，这表示 N 分部于 20×2 年 12 月 30 日购置的大型固定资产应从总资产中扣除。 因此，使用中的资产为： M 分部： 64.0 百万元 N 分部：（85.6－13.6）＝72.0 百万元 M 分部： 投资报酬率（ROI）＝8.4÷64.0＝13.13% 剩余收益（RI）＝8.4－（64.0×12％）＝0.72 百万元 N 分部： 投资报酬率（ROI）＝11.2÷72.0＝15.56% 4