讨论问题 1.企业是否需要激情?在彩虹天地这样的业务己经进入成熟期的公司里,激情重要吗 2.产生激情的原因是什么?彩虹天地为什么没有激情? 3.公平对激情的作用是促进还是抑制?陈龙森的公平为什么换不来激情? 4.如果你是陈龙森,你将采用什么办法提高员工的激情? 彩虹公司企业文化问题的剖析 彩虹公司的案例实际上是一个企业文化变革的案例。企业文化是指在企业的长期发展演变过程中,企业全 体员工逐渐形成的共同信念、公共人生,它包括企业信念、价值观、理想、最高目标、行为准则,以及由 此表现出来的企业风范和企业精神等 我们首先从行业性质与外部环境、领导人、公司股权等因素来分析彩虹公司的企业文化存在的问题 1.行业性质与外部环境 从行业和市场来看,彩虹天地公司是一个中小型的IT企业,它的产品是一种技术性产品,锁定在一个较小 的细分市场上,整个市场容量不大。在创业初期,彩虹公司一直在以50%的增长率高速发展,但随着市场 成熟,市场的容量决定了它缺少了更大的发展空间:从企业发展阶段来看,彩虹公司已经进入了成熟阶段, 市场份额稳定。在这种情况下,彩虹公司没有及时设定新的愿景和战略目标,造成企业既没有足够的发展动 力,又没有很大的危机感,形成了一种保守的惯性态势。表面上看,并没有太多影响,实际上,就像温水里 煮的青蛙,它正在逐渐丧失企业的长久活力和应变能力,并且己经影响到企业的业绩,使它的销售增长放 慢 2.领导人因素 从领导人来看,在某种意义上,企业文化就是”老板文化",也叫企业家文化,企业领导人的价值观、管理 风格左右着企业文化的类型 首先,企业家在决定企业的发展方向、经营方针的过程中居于举足轻重的地位,而企业的发展战略和经营 方针本身就体现着企业文化。其次,企业家在形成企业的特有经营风范、管理风格和鼓舞士气等方面起着 决定性作用,而企业家的经营风范、管理风格和对士气的激励方式是企业家本身价值观的流露。第三,企 业家将利用其在企业中的权力(基于职位)和权威(基于个人威望和品质)对他厌恶的价值观予以摈弃和 压抑,直至企业的理念最大程度地与他的价值观相吻合。 按照以上因素分析彩虹天地的总经理陈龙森,首先,他对公司的发展战略上是模糊的,或者说没有对公司 愿景的构想。企业的愿景,或者叫做使命,是一种深层次的使命感和理想。作为领导人,陈龙森没有为企 业塑造一个得到公司全体员工的理解与认同的愿景,因此,公司缺乏长远的发展动力。其次,陈龙森本人 是技术人员出身,这使了他的管理风格倾向于严谨和朴实无华。他所强调的所谓人性化的管理,实际上 斥了一些带有技巧性的现代管理工具的使用,为员工带来了过多的安逸感,造成了公司员工激励不足:第 三,由于陈的这种价值取向,他在公司招聘时潜意识里会招聘跟他相近的人,这种在招聘时的不经意的取 舍对公司的文化产生了长远的影响 3.公司股权因素 彩虹公司为什么在创业初期能保持高速的发展和激情的文化,而在合资前后却变成没有激情的文化,这里 面实际上与陈龙森的在公司股权的角色变换有关。陈龙森在从创业到与彩虹天地合资直至卖出大部分股份 的过程中,既是"创业者”,又是"后续领导者”,人没有变,但本质却变了:作为”创业者",陈龙森是公司 的所有者,而作为”后续领导者",陈龙森把股权大部分转让出去,实际上已经变成了职业经理人,他对公 司的热情和责任感必然也发生了变化。从物质角度讲,他已经不是公司的真正主人了,可以随时去发展新 的事业了,所以他就不一定关心彩虹天地的愿景了,对所有员工也传递了一种不利于塑造愿景的信息讨论问题： 1． 企业是否需要激情？在彩虹天地这样的业务已经进入成熟期的公司里，激情重要吗？ 2． 产生激情的原因是什么？彩虹天地为什么没有激情？ 3． 公平对激情的作用是促进还是抑制？陈龙森的公平为什么换不来激情？ 4． 如果你是陈龙森，你将采用什么办法提高员工的激情？ 彩虹公司企业文化问题的剖析 彩虹公司的案例实际上是一个企业文化变革的案例。企业文化是指在企业的长期发展演变过程中，企业全 体员工逐渐形成的共同信念、公共人生，它包括企业信念、价值观、理想、最高目标、行为准则，以及由 此表现出来的企业风范和企业精神等。 我们首先从行业性质与外部环境、领导人、公司股权等因素来分析彩虹公司的企业文化存在的问题： 1．行业性质与外部环境 从行业和市场来看，彩虹天地公司是一个中小型的 IT 企业，它的产品是一种技术性产品，锁定在一个较小 的细分市场上，整个市场容量不大。在创业初期，彩虹公司一直在以 50%的增长率高速发展，但随着市场 成熟，市场的容量决定了它缺少了更大的发展空间；从企业发展阶段来看，彩虹公司已经进入了成熟阶段， 市场份额稳定。在这种情况下,彩虹公司没有及时设定新的愿景和战略目标，造成企业既没有足够的发展动 力,又没有很大的危机感，形成了一种保守的惯性态势。表面上看，并没有太多影响，实际上，就像温水里 煮的青蛙，它正在逐渐丧失企业的长久活力和应变能力，并且已经影响到企业的业绩，使它的销售增长放 慢。 2．领导人因素 从领导人来看，在某种意义上，企业文化就是"老板文化"，也叫企业家文化，企业领导人的价值观、管理 风格左右着企业文化的类型。 首先，企业家在决定企业的发展方向、经营方针的过程中居于举足轻重的地位，而企业的发展战略和经营 方针本身就体现着企业文化。其次，企业家在形成企业的特有经营风范、管理风格和鼓舞士气等方面起着 决定性作用，而企业家的经营风范、管理风格和对士气的激励方式是企业家本身价值观的流露。第三，企 业家将利用其在企业中的权力（基于职位）和权威（基于个人威望和品质）对他厌恶的价值观予以摈弃和 压抑，直至企业的理念最大程度地与他的价值观相吻合。 按照以上因素分析彩虹天地的总经理陈龙森，首先，他对公司的发展战略上是模糊的，或者说没有对公司 愿景的构想。企业的愿景，或者叫做使命，是一种深层次的使命感和理想。作为领导人，陈龙森没有为企 业塑造一个得到公司全体员工的理解与认同的愿景，因此，公司缺乏长远的发展动力。其次，陈龙森本人 是技术人员出身，这使了他的管理风格倾向于严谨和朴实无华。他所强调的所谓人性化的管理，实际上排 斥了一些带有技巧性的现代管理工具的使用，为员工带来了过多的安逸感，造成了公司员工激励不足；第 三，由于陈的这种价值取向，他在公司招聘时潜意识里会招聘跟他相近的人，这种在招聘时的不经意的取 舍对公司的文化产生了长远的影响。 3．公司股权因素 彩虹公司为什么在创业初期能保持高速的发展和激情的文化，而在合资前后却变成没有激情的文化，这里 面实际上与陈龙森的在公司股权的角色变换有关。陈龙森在从创业到与彩虹天地合资直至卖出大部分股份 的过程中，既是"创业者"，又是"后续领导者"，人没有变，但本质却变了：作为"创业者"，陈龙森是公司 的所有者，而作为"后续领导者"，陈龙森把股权大部分转让出去，实际上已经变成了职业经理人，他对公 司的热情和责任感必然也发生了变化。从物质角度讲，他已经不是公司的真正主人了，可以随时去发展新 的事业了，所以他就不一定关心彩虹天地的愿景了，对所有员工也传递了一种不利于塑造愿景的信息