最佳实践·服务管理 个呼叫中心客服代表的绩效是根据 单数量。而领导该小组的经理的工 流程设定目标。在示范单元成立将 每次通话的平均时间（时间越短越 作表现则是看整个小组每小时输入 近一个季度时，新的供应商也已经 好)来衡量，那么这个呼叫中心就 的投保单数量。该小组经理的上司， 整合到精益体系中，精益小组根据 可能接到很多重复打来的电话，因 新业务部的助理副总裁，他的绩效 这几个月的经验为第二个季度制订 为上次的通话未能解决客户的问题。 是根据输人小组和流程中所有其他 了更加雄心勃勃的目标。在副栏 为了杜绝此类问题的发生，精益生 工序的生产率来评定的。这些生产 “绩效结果公之于众”的表格中列出 产的实践者一直遵循这样一个重要 率数据讲而影响到主管新业务部的 了该示范单元的主要一线工作指标」 原则：从客户的角度来衡量绩效和 副总栽，他的绩效评估指标与公司 这些指标同样被张贴在公告牌上。 生产率。对于呼叫中心来说，经理 CEO的完全一致。因此，CEO的成 们应当衡量的是一次通话可解决客 功与每个一线员工的生产率直接挂 全面推广新体系 户问题的比例是多少。 钩。通过这种方式，PF把责任分摊 小试牛刀的成功更鼓舞了精益 PF公司发现，在它的衡量指标 到每个人头上，也把奖励机会公平 小组，他们建议在新业务部的其余 中，需要改变的是保单处理时间这 地赋予每个人，从而取代了过去那 领域开展为期6个月的推广活动。公 个指标。过去，处理时间是从投保 种责任和功劳都归于高层的情况。 同负责把示范单元的作业程序和操 单到达新业务部处理中心开始算起 此外，许多制造公司的生产系 作标准整理成正式的书面资料，让 一直到经批准的保单打印和装订好 统都亚重依赖第三方供应商，作为 在格林斯伯勒或者康科德新成立的 为止。现在，公司关注的是从投保 服务型企业的JPF也不例外。因此， 其他工作单元拿来参照学习，之后， 单寄往公司到保险顾问收到完整保 它也要透过精益思想的镜片来看待 这个完成了历史使命的示范单元随 单的这段时间，因为它反映了客户 自己的供应商。经过一番观察后， 即解散。而在格林斯伯勒和康科德」 眼中保险公司的办事效率。这种以 JPF建立了一套新的供应商选择标 当服务大厅的布局和电话系统都根 客户为中心的衡量标准打破了公司 准，如：供应商必须与PF的目标保 据新体系的要求调整完毕，相应的 员工原先那种“只管自己埋头干活” 持一致，每年要制订具有挑战性的 文件也转送到位，公司的精益变革 的心态， 业绩目标，以及必须采用与PF匹配 便在两地如火如茶地展开了。 精益生产的另一个重要原则是： 的精益流程。它撤换了一家供应商， PF根据客户状况和工作的复杂 车间的绩效目标应当与公司CE0的 新的供应商不仅成本低、处理周期 性，对自己的营运系统进行了划分 绩效评估标准挂钩。丰田称之为 短，而且愿意不断改进绩效， 现在每个办公地点都有3个服务单 hoshin kanri,,即方针管理。这是公 PF比某些公司更幸运：它现有 元：两个单元负责处理需要医生证 司使组织活动与战略目标保持一致 的一线员工绩效衡量指标大部分都 明的投保单（一个负责首席合作伙 的最佳方式。在PF,CEO的绩效评 与精益思想不谋而合。因此，精益 伴提交的投保单，另一个负责其余 估指标就是公司为获取新保单所支 小组可以立即着手制订短期(3个月) 顾问提交的投保单)，还有一个 出的费用与公司新收保费之间的比 和长期(12个月)目标。对于需要 “快速通道”单元，处理那些无需医 室示范单元的生产率直接影响若 调整的标准，比如不同工作的生产 生证明、很快就可以批下来的投保 这个比率。随着生产率的提高，获 率以及客户满意度指标，精益小组 单。为了更好地反映新体系的作用， 取新保单的费用就会降低。对于负 在示范单元中收集了4个星期的对应 公司还改变了过去那种按照职能 责输入投保单的员工来说，他的绩 数据，并根据这些数据确定了下限 保险顾问类型划分的组织结构，代 效评估指标就是每小时输入的投保 标准。经理们可以据此为新的业务 之以按服务单元组织员工的结构 2003年11月117