学习型组织当然离不开如何“学习”,首先要明确学习的内容,企业的学习不同于学校里的教育,企业讲求学习能够 解决企业问题。这就需要企业一方面构建完善的培训体系,另一方面还要建立各种制度来维持组织的持续学习,比如:定期 的读书会、提交学习心得、电子公告牌以及人员流动和工作轮换等,还要建立相应的考核机制,以确保学习的效果。尤其 是需要由管理者协助员工制定个人发展计划书,明确提出自己通过实践和教育、培训要达到的学习目标,使之不仅有利于个 人事业成功,也有利于员工符合公司发展需要。 另外,企业的学习可以从三个方面进行:①部门内的学习,尤其是对于出现的问题,要运用“五项修炼”的办法,深 入进行探讨。②各部门之间的学习。某部门或者事业部在某个方面例如,③向联盟伙伴和竞争对手学习,包括各种管理方 ,如流程、策略、方法等。 (4)构建知识共享与交换平台 这个平台包括硬件与软件两部分,硬件包括以IT技术为基础的知识管理平台,诸如ERP、KMS等,可以大大提高企 业运营和知识积累与共享的效率:软件部分包括各种沟通会、研讨会、学习会等形式,大到企业的战略发展研讨会,小到班 组每日的工作总结会,都可以成为知识共享的平台。万科已经在建设集团内的知识管理共享平台,使资源可以在集团内得到 定的共享 (5)标竿管理。 通过设定标竿,引导、支持员工与团队向公司内外先进的生产、管理实践学习,并在公司内合理分配、使用这些知 识,在不同部门之间达成知识、技术、数据的共享 (6)提升团队学习技能 彼得.圣吉提出学习型组织的“五项修炼”,分别是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考 “五项修炼”不是指企业的组织型态,而是说企业要建设学习型组织而必备的技能,这个技能主要是指领导者和员工的能力 和素质,是一种思维方法而非操作方法。所以学习型组织的建立首先要求企业里的“人”在观念上和方法上进行改变,这 点必须借助“五项修炼”,首先要改善心智模式,转变自己的观念,然后要塑造组织和团队的共同愿景,让大家有共同的目 标,接下来是要进行团队学习,群策群力,集思广益,进而是个人的自我超越,唯有个人不断提高,才能使带动团队和组织 的飞跃,最后是要能够系统思考,不局限于局部,要从整体和长远的眼光来看待问题。“五项修炼”博大精深,是团队和个 人进行学习的重要方法,需要我们慢慢体会和实践。 (二)从机制运作入手,形成培训动力 、建立有利于培训的机制,使员工产生主动培训的动力。把员工的培训与绩效考核结合,规定每人每年必须完成一定课时的 培训学习,否则扣考核分数。建立激励机制,对每年参加培训达到一定量或超额完成的员工给予一定的奖励。在这点上,万 科采取了以培训积分来考核员工,但是在考核中所占的权重很小,影响力不大。可以适当加大权重以增加员工的重视程度。 2、把员工参加培训的情况作为人员晋升的一个指标。如果员工想在公司得到提升,必须自觉完成公司规定的培训课 程,并在工作上有所体现得到了改进,才能被列入晋升的考虑范围。 3、实行竞聘上岗制度,把竞聘岗位的标准公布出来,能者居之。这样做使得内部竞争更透明化和公平化,员工们通过 参照上岗标准,发现自己的不足,从而产生培训需求。万科从今年开始也实行了竟聘上岗制,但由于刚开始实施,员工们的 竞争意识还不算太强。公司应该在内部加大宣传,告诉员工应该不断完善自我,通过学习缩小与公司高要求的距离,引导员 工不断参加培训学习 4、把公司创建成学习型企业,建立一种持续学习的理念和机制,努力创造良好的学习环境,增强职工自我学习的意识 和能力,使参加培训学习知识、追求发展和自我完善成为职工内在的自觉要求,在企业内形成一种浓厚的团队学习氛围,并 激励员工把学习能力转化为创造能力,从而实现员工和企业共同发展的目标 (三)人力资源培训部进一步做好培训工作 1、全面做好培训评估 首先要让所有员工都认识到培训后的反馈评估不是可有可无的事情,而是评价这次培训是否有意义的行为,员工应该 提高认识,积极配合培训专员来做评估工作学习型组织当然离不开如何“学习”，首先要明确学习的内容，企业的学习不同于学校里的教育，企业讲求学习能够 解决企业问题。这就需要企业一方面构建完善的培训体系，另一方面还要建立各种制度来维持组织的持续学习，比如：定期 的读书会、提交学习心得、电子公告牌以及人员流动和工作轮换等，还要建立相应的考核机制，以确保学习的效果。 尤其 是需要由管理者协助员工制定个人发展计划书，明确提出自己通过实践和教育、培训要达到的学习目标，使之不仅有利于个 人事业成功，也有利于员工符合公司发展需要。 另外，企业的学习可以从三个方面进行：①部门内的学习，尤其是对于出现的问题，要运用“五项修炼”的办法，深 入进行探讨。②各部门之间的学习。某部门或者事业部在某个方面例如，③向联盟伙伴和竞争对手学习，包括各种管理方 法，如流程、策略、方法等。 (4) 构建知识共享与交换平台   这个平台包括硬件与软件两部分，硬件包括以IT技术为基础的知识管理平台，诸如ERP、KMS等，可以大大提高企 业运营和知识积累与共享的效率；软件部分包括各种沟通会、研讨会、学习会等形式，大到企业的战略发展研讨会，小到班 组每日的工作总结会，都可以成为知识共享的平台。万科已经在建设集团内的知识管理共享平台，使资源可以在集团内得到 一定的共享。 (5) 标竿管理。 通过设定标竿，引导、支持员工与团队向公司内外先进的生产、管理实践学习，并在公司内合理分配、使用这些知 识，在不同部门之间达成知识、技术、数据的共享。 (6) 提升团队学习技能。 彼得.圣吉提出学习型组织的“五项修炼”，分别是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。 “五项修炼”不是指企业的组织型态，而是说企业要建设学习型组织而必备的技能，这个技能主要是指领导者和员工的能力 和素质，是一种思维方法而非操作方法。所以学习型组织的建立首先要求企业里的“人”在观念上和方法上进行改变，这一 点必须借助“五项修炼”，首先要改善心智模式，转变自己的观念，然后要塑造组织和团队的共同愿景，让大家有共同的目 标，接下来是要进行团队学习，群策群力，集思广益，进而是个人的自我超越，唯有个人不断提高，才能使带动团队和组织 的飞跃，最后是要能够系统思考，不局限于局部，要从整体和长远的眼光来看待问题。“五项修炼”博大精深，是团队和个 人进行学习的重要方法，需要我们慢慢体会和实践。 （二）从机制运作入手，形成培训动力 1、建立有利于培训的机制,使员工产生主动培训的动力。把员工的培训与绩效考核结合,规定每人每年必须完成一定课时的 培训学习,否则扣考核分数。建立激励机制,对每年参加培训达到一定量或超额完成的员工给予一定的奖励。在这点上，万 科采取了以培训积分来考核员工，但是在考核中所占的权重很小，影响力不大。可以适当加大权重以增加员工的重视程度。 2、把员工参加培训的情况作为人员晋升的一个指标。如果员工想在公司得到提升，必须自觉完成公司规定的培训课 程，并在工作上有所体现得到了改进，才能被列入晋升的考虑范围。 3、实行竞聘上岗制度，把竞聘岗位的标准公布出来，能者居之。这样做使得内部竞争更透明化和公平化，员工们通过 参照上岗标准，发现自己的不足，从而产生培训需求。万科从今年开始也实行了竟聘上岗制，但由于刚开始实施，员工们的 竞争意识还不算太强。公司应该在内部加大宣传，告诉员工应该不断完善自我，通过学习缩小与公司高要求的距离，引导员 工不断参加培训学习。 4、把公司创建成学习型企业，建立一种持续学习的理念和机制，努力创造良好的学习环境，增强职工自我学习的意识 和能力，使参加培训学习知识、追求发展和自我完善成为职工内在的自觉要求，在企业内形成一种浓厚的团队学习氛围，并 激励员工把学习能力转化为创造能力，从而实现员工和企业共同发展的目标。 （三）人力资源培训部进一步做好培训工作 1、全面做好培训评估 首先要让所有员工都认识到培训后的反馈评估不是可有可无的事情，而是评价这次培训是否有意义的行为，员工应该 提高认识，积极配合培训专员来做评估工作