深圳万科地产人力资源培训特点、缺陷及对策分析 录 前言 、万科地产的培训现状… (一)培训需求评估体系 (二)培训内容体系. (三)培训方式体系 2223 (四)培训效果反馈评价体系 、万科地产培训的特点分析… ….,3 (一)万科的培训体系是建立在万科企业文化下的成功培训体系 (二)万科培训的实施靠全方位努力来实现 (三)引入员工的培训积分管理 (四)致力于建立自己的培训讲师队伍 (五)公司培训纳入IS0管理体系 999g秒c (六)SAP项目引入培训模块 三、万科地产培训的缺陷及原因分析…… 6 (一)培训的事务工作繁多,有流于形式现象 (二)职员工作繁重与培训需求实现的矛盾 (三)和企业的长远战略规划结合不够紧密. 6777 (四)培训的成果转化不明显,缺乏有效的评估手段 四、对策与建议…… 垂4 (一)领导必须高度重视,转变观念 (二)从机制运作入手,形成培训动力 (三)人力资源培训部进一步做好培训工作 10 (四)员工转变观念,积极主动配合公司的培训工作 12 参考文献 深圳万科地产人力资源培训 特点、缺陷及对策分析 陈晶 管理学院工商管理系工商管理专业 (学号:2000041171) 指导老师:刘军教授 【内容摘要】市场竞争最终就是人力資源的竞争,现在,越来越多的企业已意识到知识管理的重要性,培训已不仅仅 是企业对员工的福利,而是企业保持市场竞争力的关键所在。万科作为中国地产界的龙头企业,其人才培养目标就是要把
深圳万科地产人力资源培训特点、缺陷及对策分析 目 录 前 言 一、万科地产的培训现状…………………………………………………..1 （一）培训需求评估体系............................................... 2 （二）培训内容体系................................................... 2 （三）培训方式体系................................................... 2 （四）培训效果反馈评价体系........................................... 3 二、万科地产培训的特点分析……………………………………………..3 （一）万科的培训体系是建立在万科企业文化下的成功培训体系............. 3 （二）万科培训的实施靠全方位努力来实现............................... 4 （三）引入员工的培训积分管理......................................... 5 （四）致力于建立自己的培训讲师队伍................................... 6 （五）公司培训纳入ISO管理体系....................................... 6 （六）SAP项目引入培训模块........................................... 6 三、万科地产培训的缺陷及原因分析………………………………………6 （一）培训的事务工作繁多，有流于形式现象............................. 6 （二）职员工作繁重与培训需求实现的矛盾............................... 7 （三）和企业的长远战略规划结合不够紧密............................... 7 （四）培训的成果转化不明显，缺乏有效的评估手段....................... 7 四、对策与建议……………………………………………………………..8 （一）领导必须高度重视，转变观念..................................... 8 （二）从机制运作入手，形成培训动力.................................. 10 （三）人力资源培训部进一步做好培训工作.............................. 10 （四）员工转变观念，积极主动配合公司的培训工作...................... 12 后 记 参考文献 深圳万科地产人力资源培训 特点、缺陷及对策分析 陈 晶 管理学院工商管理系工商管理专业 （学号： 2000041171） 指导老师：刘军教授 【内容摘要】市场竞争最终就是人力资源的竞争，现在，越来越多的企业已意识到知识管理的重要性，培训已不仅仅 是企业对员工的“福利”，而是企业保持市场竞争力的关键所在。万科作为中国地产界的龙头企业，其人才培养目标就是要把
员工培养成为出色的职业经理人,并且协助和鼓励员工规划好自己的职业生涯。本文以万科为案例,对其人力资源培训体系 的特点和缺陷以及问题解决的对策作出分析。 (Abstract Market competition ultimately is competition of human resources. Nowadays, more and more enterprises realized the importance of knowledge management. Training is not only welfare't o the staff of a company, but also the key to maintain a companys capability of market competitio n. Vanke, which is one of leading companies in field of real estate in China, its ob jective of staf f training is to cultivate the excellent professional managers from staff, also to help and encourag e its employees to plan their own career. This paper focus on the case of Vanke, analyzing the char acteristics and shortness of human resources training system, as well as the countermeasure for t he occurred problems. 【关键词】人力资源的培训体系;特点;缺陷;对策 【教师点评】论文选题具有实际意义,在全面分析了万科培训特点的基础上,指出了其缺陷所在,给出了改善的对 策。整篇文章思路清晰,逻辑性较强,结构合理,有较强的实践指导意乂和价值。达到本科学位论文要求 万科地产的培训现状 万科进行培训的常设机构是人力资源培训小组,完成对培训工作的计划、组织、执行与评估。人员包括培训专员、公 司兼职培训人员、授权培训讲师等。该机构的设置就是为了很好的开展培训工作,发挥公司各方面的智慧,调动培训的积极 性,使培训深入到每个部门,每个岗位,得到全体人员的重视。公司确立的培训观念是:培训绝对不是某一个人的工作,接 受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。 (一)培训需求评估体系 任何培训计划都是建立在培训需求体系之上的,而培训的需求是需要评估的,评估必须依据企业的目标,必须与企业的 战略相互协调,必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系,培训计划必须是企业计划的一个组成部分。只有 这样,培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的 万科人力资源部根据公司《三年经营计划》确定年度培训工作方冋。在毎年12月发岀《年度培训需求调査表》,各部 门提供详细培训需求,包括为什么要培训,谁需要培训和需要什么培训,培训的时间,培训的成本估算,如何进行培训,以 及培训时间的地点确定等。然后人力资源部通过反馈回来的信息制定年度培训计划,并与财务管理部共同制定公司年度培训 预算,经分管领导审核报总经理批准后执行。人力资源部会以计划表形式公布年度、月度培训计划 (二)培训内容体系 万科培训的内容体系分为内训与外训,其具体模式如下: 1、内部培训 (1)新职员培训分为:新公司万科化培训(适用于成立新公司或兼并收购公司):NEO(适用于社会招聘新入职人 员):新动力(适用于集团人力资源部统一招聘、统一录用、统一进行集团内调配的大学本科以上应届大学毕业生)。内容
员工培养成为出色的职业经理人，并且协助和鼓励员工规划好自己的职业生涯。本文以万科为案例，对其人力资源培训体系 的特点和缺陷以及问题解决的对策作出分析。 【Abstract】Market competition ultimately is competition of human resources. Nowadays, more and more enterprises realized the importance of knowledge management. Training is not only “welfare” t o the staff of a company, but also the key to maintain a company’s capability of market competitio n. Vanke, which is one of leading companies in field of real estate in China, its objective of staf f training is to cultivate the excellent professional managers from staff, also to help and encourag e its employees to plan their own career. This paper focus on the case of Vanke, analyzing the char acteristics and shortness of human resources training system, as well as the countermeasure for t he occurred problems. 【关键词】人力资源的培训体系；特点；缺陷；对策 【教师点评】论文选题具有实际意义，在全面分析了万科培训特点的基础上，指出了其缺陷所在，给出了改善的对 策。整篇文章思路清晰，逻辑性较强，结构合理，有较强的实践指导意义和价值。达到本科学位论文要求。 一、万科地产的培训现状 万科进行培训的常设机构是人力资源培训小组，完成对培训工作的计划、组织、执行与评估。人员包括培训专员、公 司兼职培训人员、授权培训讲师等。该机构的设置就是为了很好的开展培训工作，发挥公司各方面的智慧，调动培训的积极 性，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到全体人员的重视。公司确立的培训观念是：培训绝对不是某一个人的工作，接 受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。 （一）培训需求评估体系 任何培训计划都是建立在培训需求体系之上的，而培训的需求是需要评估的，评估必须依据企业的目标，必须与企业的 战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。只有 这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。 万科人力资源部根据公司《三年经营计划》确定年度培训工作方向。在每年12月发出《年度培训需求调查表》，各部 门提供详细培训需求,包括为什么要培训，谁需要培训和需要什么培训，培训的时间，培训的成本估算，如何进行培训，以 及培训时间的地点确定等。然后人力资源部通过反馈回来的信息制定年度培训计划，并与财务管理部共同制定公司年度培训 预算，经分管领导审核报总经理批准后执行。人力资源部会以计划表形式公布年度、月度培训计划。 （二）培训内容体系 万科培训的内容体系分为内训与外训，其具体模式如下： 1、内部培训 （1）新职员培训分为：新公司万科化培训（适用于成立新公司或兼并收购公司）；NEO（适用于社会招聘新入职人 员）；新动力（适用于集团人力资源部统一招聘、统一录用、统一进行集团内调配的大学本科以上应届大学毕业生）。内容
包括:公司基本情况介绍(包括公司历史、规章制度、发展规划、管理架构、业务流程等);公司理念讲解:基本职业技能 训练:户外拓展活动及岗位实习等。 (2)在职员工培训内容分类:IS0:企业文化:综合管理:销售:工程:规划设计;财务、成本:法律:项目事务及项 目发展:客户服务:职业素质与技能 2、外部培训 外部培训是由人力资源部接收外部培训信息,通知公司职员,职员结合自己的需求报名参加。职员也可以自己提出需 求,请人力资源部协助安排外训。外训需经公司分管领导审批和费用管理部门审核 参加外训结束后,要填写培训效果反馈评估表和学习心得并提交给人力资源部,这是员工申请报销培训费用的必要条 件。公司鼓励员工在参加外训回来后开发这门课程,自己担任讲师向公司内部员工讲授。 (三)培训方式体系 1、集中授课形式:适用于普通化的培训课堂,常结合用 powerpoint来演示 2、通过视频学习:总部召开的重要培训的时候,一线公司可以开通视频同步接受学习 3、讲座、集中交流:适用于与总经理等领导面对面的座谈,气氛比较活跃 4、跨公司跨部门跨岗位的工作交流:是万科集团内部经常使用的培训方式,集团内人员有足够机会跨公司跨 部门跨岗位交流,有利于集团内各分公司的资源共享,互相学习,共同进步。 5、外出学习考察、工作及外出学习考察成果汇报会:外出学习的人员回来后要写学习心得或考察报告,以作 为外出学习的收获给予集团内部共享 6、案例库建设、案例学习:这是以往成功做法收集的资料,可供各分公司共享学习 7、集团、深圳公司及部门(专业创新团队)组织的统一考试:各专业指定的从业资格或职称考试 8、新人入职引导:入职引导人要帮助新员工理解认同公司企业文化。讲解并保证新职员了解公司通用类文 件,包括IS0程序通用类文件、通用类规范性文件及其他人事、行政、财务管理文件。 9、个性化的岗前培训、个性化的岗位技能提升培训:相关的政策、法规、制度测试;本专业及相关专业的知识及技 能:与本岗位工作相关的IS0程序文件闭卷测试 10、分组讨论:有利于培养员工的团队意识和组与组之间的竞争意识 11、管理游戏:在新职员培训中插入游戏环节,目的是想通过玩游戏使新员工尽快地互相认识,加强团队合 作意识 12、项目参观:如带新员工参观公司的楼盘,或在外参观学习其他楼盘 13、户外活动:如新员工的拓展训练 (四)培训效果反馈评价体系 万科的培训效果反馈评估比较简单,只对在课堂讲授和测试类的培训做评估。 1、集中课堂讲授类的培训 人力资源部对于由人力资源部组织的通用基础工作技能类、房地产专业技能类培训和企业经营管理类培训必须进行培 训效果评估,培训效果评估包括学员对培训课程、培训讲师和学员的自我评估以及讲师对学员学习效果的评估。培训中人力 资源部培训专员向学员发放《培训效果反馈评估表》,要求在结束时填写。人力资源部培训专员对收集的《培训效果反馈评 估表》进行数据统计及分析,形成《培训效果反馈评估汇总表》。培训后所填写的《培训效果反馈评估表》不需保存,但需 保存《培训效果评估反馈汇总 2、测试类培训 根据考试分数情况,和实际应用的状态。如果员工在指定的考试中没有达到规定的分数,证明他还没达到公司的要 求,必须再培训学习 万科地产培训的特点分析
包括：公司基本情况介绍（包括公司历史、规章制度、发展规划、管理架构、业务流程等）；公司理念讲解；基本职业技能 训练；户外拓展活动及岗位实习等。 （2）在职员工培训内容分类：ISO；企业文化；综合管理；销售；工程；规划设计;财务、成本；法律；项目事务及项 目发展；客户服务；职业素质与技能。 2、外部培训 外部培训是由人力资源部接收外部培训信息，通知公司职员，职员结合自己的需求报名参加。职员也可以自己提出需 求，请人力资源部协助安排外训。外训需经公司分管领导审批和费用管理部门审核。 参加外训结束后，要填写培训效果反馈评估表和学习心得并提交给人力资源部，这是员工申请报销培训费用的必要条 件。公司鼓励员工在参加外训回来后开发这门课程，自己担任讲师向公司内部员工讲授。 （三）培训方式体系 1、集中授课形式：适用于普通化的培训课堂，常结合用powerpoint来演示； 2、通过视频学习：总部召开的重要培训的时候，一线公司可以开通视频同步接受学习 3、讲座、集中交流：适用于与总经理等领导面对面的座谈，气氛比较活跃； 4、跨公司跨部门跨岗位的工作交流：是万科集团内部经常使用的培训方式，集团内人员有足够机会跨公司跨 部门跨岗位交流，有利于集团内各分公司的资源共享，互相学习，共同进步。 5、外出学习考察、工作及外出学习考察成果汇报会：外出学习的人员回来后要写学习心得或考察报告，以作 为外出学习的收获给予集团内部共享 6、案例库建设、案例学习：这是以往成功做法收集的资料，可供各分公司共享学习 7、集团、深圳公司及部门（专业创新团队）组织的统一考试：各专业指定的从业资格或职称考试 8、新人入职引导：入职引导人要帮助新员工理解认同公司企业文化。讲解并保证新职员了解公司通用类文 件，包括ISO程序通用类文件、通用类规范性文件及其他人事、行政、财务管理文件。 9、个性化的岗前培训、个性化的岗位技能提升培训：相关的政策、法规、制度测试；本专业及相关专业的知识及技 能；与本岗位工作相关的ISO程序文件闭卷测试 10、分组讨论：有利于培养员工的团队意识和组与组之间的竞争意识 11、管理游戏：在新职员培训中插入游戏环节，目的是想通过玩游戏使新员工尽快地互相认识，加强团队合 作意识 12、项目参观：如带新员工参观公司的楼盘，或在外参观学习其他楼盘 13、户外活动：如新员工的拓展训练 （四）培训效果反馈评价体系 万科的培训效果反馈评估比较简单，只对在课堂讲授和测试类的培训做评估。 1、集中课堂讲授类的培训 人力资源部对于由人力资源部组织的通用基础工作技能类、房地产专业技能类培训和企业经营管理类培训必须进行培 训效果评估，培训效果评估包括学员对培训课程、培训讲师和学员的自我评估以及讲师对学员学习效果的评估。培训中人力 资源部培训专员向学员发放《培训效果反馈评估表》，要求在结束时填写。人力资源部培训专员对收集的《培训效果反馈评 估表》进行数据统计及分析，形成《培训效果反馈评估汇总表》。培训后所填写的《培训效果反馈评估表》不需保存，但需 保存《培训效果评估反馈汇总表》。 2、测试类培训 根据考试分数情况，和实际应用的状态。如果员工在指定的考试中没有达到规定的分数，证明他还没达到公司的要 求，必须再培训学习。 二、万科地产培训的特点分析
(一)万科的培训体系是建立在万科企业文化下的成功培训体系 培训文化是企业文化的一个重要组成部分,是多角度影响、衡量组织中培训活动的地位与效果的关键因素。它可以有效 地测试企业人力资源管理与开发的现状,它有利于培训机制的形成。它强调“培训和培养是任何意义上的人力资源的活动中 心”,认为员工培训对于企业发展具有战略性作用,是真正的战略性投资。万科的培训文化就是在这种指导思想下建立起来 们可以把万科的企业文化分为三个方面: 是管理哲学,其最关键的因素是企业高层管理者的管理哲学理论、态度与观点一一“以人为本”。人才是万科的资 是文化行动,即组织内创建、发展优化企业文化(体系、要素、功能等)的各种行为活动,如管理者的各个方面的管 理行为、领导行为、组织行为特征等都对人才培训表现出高度的关心和倾注力量。在万科来,集团总经理就把落实企业文化 这个事情作为他每年非常重要的工作来做。而且还会进行一个“沟通面对面”的活动。这项活动,集团已经连续开展三年 了,每年都会到各地的分公司做一个巡回的演讲,与员工进行面对面的沟通,就公司未来的发展方向、公司的远景、基本的 价值观进行宣讲和沟通,并且在沟通结束后,请员工在培训确认书上签字,表明自己已经进行了这样一个培训和沟通。除了 这种宣讲、培训之外,我们还有公司内部从绩效管理角度推行均衡计分榜,把每个下属企业内部流程、内部员工培训的东西 都作为考核公司的重要指标。员工有大量的机会进行内部双向交流。公司内部实行竞争上岗,使得内部员工互相追赶,要求 进步 三是培训体系,即可以把各种组织文化活动、要素整合起来以形成特色的培训文化的机制、制度、结构等。万科的培训 体系包括需求体系、内容体系、方式与组织体系、反馈和评价体系。有相关文件《培训资料ISO培训管理程序文件》作为指 引。万科非常重视新招聘的员工培训,一般对社会招聘脱产培训三天,对于应届毕业生脱产培训将近一个月,其中还包括特 色的户外拓展训练。万科培训的成功因素可以分解成讲师、各级主管、培训专员、学员、管理、制度,只有结合这几方面同 时努力才能使培训得到有效的实施。 总结得知,有利于万科培训的理想的企业文化的特点应该是:源于高层管理者的统一管理哲学理念和内在精神;通过 贯彻基本的价值观与信息,构建明晰的自我引导体系:定期的积极的反馈:广泛的沟通与交流:内部竞争带来的激励:以人 为本、重视关心人、以人为出发点、使工作富有意义:完善的人力资源管理体系 在万科的企业文化一一人才是万科的资本中有这么一段: “热忧投入,出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。 尊重人,为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境,是万科成功的首要因素。 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍,是万科创立和发展的 项重要使命。学习是一种生活方式。” 可见,在万科倡导的是一种寓学习于工作和生活的生活方式,并且以成为职业经理人为成长目标。与此理念相匹配的就 是万科也致力于成为学习型组织。一个学习型的组织是这样一群人:他们为了共同的目标走在一起,共同工作,通过内部经 验交流和外部知识引进,共同提高能力,创造他们真正感兴趣的成果。学习是一个人为了实现自己真正感兴趣的目标而对自 身不断提高的行为。在这一学习型组织中,职员全身心投入,体验到工作中的生命意义,通过学习创造自我,扩展创造未来 的能量。万科的管理者认为:竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。学习型模式一方面倾向于对组织内部的知识加以 拓展;另一方面倾向于汲取组织外部业已发展成熟的知识。其中反省是个人学习以及组织学习过程中的一个重要因素。在是 以培养职业经理人为目标和建立学习型组织的这种浓厚的企业文化气氛下,形成了良好的培训文化,培训学习的实施得以顺 利进行 (二)万科培训的实施靠全方位努力来实现 培训不是单单某个人或部门的事情,万科在定位培训的时候就已经很明确的把培训的成功因素分解成讲师、各级主管 培训专员、学员、管理、制度 万科培训实施的因素分解图
（一）万科的培训体系是建立在万科企业文化下的成功培训体系 培训文化是企业文化的一个重要组成部分，是多角度影响、衡量组织中培训活动的地位与效果的关键因素。它可以有效 地测试企业人力资源管理与开发的现状，它有利于培训机制的形成。它强调“培训和培养是任何意义上的人力资源的活动中 心”，认为员工培训对于企业发展具有战略性作用，是真正的战略性投资。万科的培训文化就是在这种指导思想下建立起来 的。 我们可以把万科的企业文化分为三个方面： 一是管理哲学，其最关键的因素是企业高层管理者的管理哲学理论、态度与观点——“以人为本”。人才是万科的资 本。 二是文化行动，即组织内创建、发展优化企业文化（体系、要素、功能等）的各种行为活动，如管理者的各个方面的管 理行为、领导行为、组织行为特征等都对人才培训表现出高度的关心和倾注力量。在万科来，集团总经理就把落实企业文化 这个事情作为他每年非常重要的工作来做。而且还会进行一个“沟通面对面”的活动。这项活动，集团已经连续开展三年 了，每年都会到各地的分公司做一个巡回的演讲，与员工进行面对面的沟通，就公司未来的发展方向、公司的远景、基本的 价值观进行宣讲和沟通，并且在沟通结束后，请员工在培训确认书上签字，表明自己已经进行了这样一个培训和沟通。除了 这种宣讲、培训之外，我们还有公司内部从绩效管理角度推行均衡计分榜，把每个下属企业内部流程、内部员工培训的东西 都作为考核公司的重要指标。员工有大量的机会进行内部双向交流。公司内部实行竞争上岗，使得内部员工互相追赶，要求 进步。 三是培训体系，即可以把各种组织文化活动、要素整合起来以形成特色的培训文化的机制、制度、结构等。万科的培训 体系包括需求体系、内容体系、方式与组织体系、反馈和评价体系。有相关文件《培训资料ISO培训管理程序文件》作为指 引。万科非常重视新招聘的员工培训，一般对社会招聘脱产培训三天，对于应届毕业生脱产培训将近一个月，其中还包括特 色的户外拓展训练。万科培训的成功因素可以分解成讲师、各级主管、培训专员、学员、管理、制度，只有结合这几方面同 时努力才能使培训得到有效的实施。 总结得知，有利于万科培训的理想的企业文化的特点应该是：源于高层管理者的统一管理哲学理念和内在精神；通过 贯彻基本的价值观与信息，构建明晰的自我引导体系；定期的积极的反馈；广泛的沟通与交流；内部竞争带来的激励；以人 为本、重视关心人、以人为出发点、使工作富有意义；完善的人力资源管理体系。 在万科的企业文化——人才是万科的资本中有这么一段： “热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的 一项重要使命。学习是一种生活方式。” 可见，在万科倡导的是一种寓学习于工作和生活的生活方式，并且以成为职业经理人为成长目标。与此理念相匹配的就 是万科也致力于成为学习型组织。一个学习型的组织是这样一群人：他们为了共同的目标走在一起，共同工作，通过内部经 验交流和外部知识引进，共同提高能力，创造他们真正感兴趣的成果。学习是一个人为了实现自己真正感兴趣的目标而对自 身不断提高的行为。在这一学习型组织中，职员全身心投入,体验到工作中的生命意义，通过学习创造自我，扩展创造未来 的能量。万科的管理者认为：竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。学习型模式一方面倾向于对组织内部的知识加以 拓展；另一方面倾向于汲取组织外部业已发展成熟的知识。其中反省是个人学习以及组织学习过程中的一个重要因素。在是 以培养职业经理人为目标和建立学习型组织的这种浓厚的企业文化气氛下，形成了良好的培训文化，培训学习的实施得以顺 利进行。 （二）万科培训的实施靠全方位努力来实现 培训不是单单某个人或部门的事情,万科在定位培训的时候就已经很明确的把培训的成功因素分解成讲师、各级主管、 培训专员、学员、管理、制度。 万科培训实施的因素分解图
1、万科的培训讲师分为内部讲师和外部讲师。内部讲师就是本集团内的员工,万科鼓励内部员工成为讲师,都能把自 己的所长与其他员工分享学习,以营造一个良好的学习气氛。外部讲师主要是来自一些比较好的咨询公司或专业培训机构。 讲师的教学技巧和培训方法也是很重要的,直接影响着培训的效果 2、各级主管推行培训的重要人物。培训工作是否能够执行下去,就要看各级主管是不是支持。每个部门的负责人是推 行培训的关键人物,他们比培训专员对本部门的员工更了解,他们知道哪些人员需要培训和需要怎样的培训,而且有权安排 他的部下去培训。当培训专员和每个部门负责人沟通好以后就可以把培训定下来了。 3、培训专员是培训的中心人物,也是组织协调者。他们本身就是优秀的讲师,并且有很好的沟通协调能力,他们参与 整个培训的从开始到结束。在万科,人力资源部属于行政管理部门,培训专员肩负着既监督培训执行又服务员工的职能。 4、万科建立培训资源共享平台对培训资源进行管理,同时良好的企业文化是她成功管理的原因之一。员工的培训与绩 效考核挂钩,体现出公司对员工培训执行的力度是比较大的 5、IS0培训管理程序是万科培训工作的制度性文件,培训体系阐述了培训工作的全部内容,这些培训制度详细地规定 了培训工作的要求,有助于把公司的培训工作规范化,责任到人,认真落实 6、学员是培训工作中的服务对象,培训最终的目的还是要通过培训使学员的素质和技能有所提升。他的文化背 景、价值观和信念、职业生涯的规划,以及本人的学习能力都会对他受培训的效果有一定影响。 (三)引入员工的培训积分管理 万科推行全员培训,并通过培训积分的形式将培训工作量化,万科将每年员工获得培训积分的多少作为衡量员工学习 进步的标尺之一,并将积分作为职务晋升和获奖的必要条件,规定了职务晋升和获奖的最低积分。万科的员工每年规定的积 分不得少于15分,但2003年一年下来,员工平均培训积分达到了80分,这不仅看出员工为了完成积分会去参加培训,而且 更看到了员工自愿参加培训学习,并且这个积分给了他们的学习积极性一个量化的数字,让人力资源部更容易知道在过去 年里谁最积极参加培训,作为对他考核评价的一个指标。 培训积分计算方法:培训积分 培训课程系数×该培训的净课程时数 1、培训时间在4小时以内的培训积分系数为1,培训时间在4小时以上,10天以下的,培训积分系数为2 2、时长大于10整天(含)的内部集中脱产培训(如新动力培训),培训积分系数统一计为0.5。 3、双向交流、出国考察、自修以及业余攻读学位,培训积分系数统一计为0.5。 4、对于由多门课程组成并连续进行的培训项目,培训积分系数则依据总课时数进行计算。如总课时小于等于4小时 的,积分系数为1.0;总课时大于4小时的,积分系数为2.0。 5、公司总监级(含)以上员工以自我学习为主,公司部门经理级(含)以下员工每年的培训积分应不少于15分,对 年度培训积分少于15分的个人在公司范围内通报批评。 (四)致力于建立自己的培训讲师队伍 讲师是公司进行有效培训的必要条件。外部的讲师只能为我们带来新的思维,但需要我们的融合,必定外部讲师不是 特别熟悉公司自身的情况。内部讲师是最了解公司的情况的,内部讲师可以将自己的工作心得很好的与实际问题结合起来 这也是内部人员总结工作、提升的自己的一次机会。任何一个企业里面都有很多优秀的人员,我们需要把他们开发出来,发 挥他更大的潜能。当然,获得授权的讲师既是一种荣誉也是一种责任。万科鼓励员工在熟悉自己相关工作的同时也发展成为 内部讲师,为其他有需要的部门讲授相关知识,设立了讲师课酬管理体系 1、选择人员。 优秀的员工,每个部门经理和主管都是我们培训小组的选择对象。因为他们除了有丰富的工作经验以外,培训应该是 他们展开工作的手段,更是一种必须的工作职责。内部讲师范围是公司全体员工
1、万科的培训讲师分为内部讲师和外部讲师。内部讲师就是本集团内的员工，万科鼓励内部员工成为讲师，都能把自 己的所长与其他员工分享学习，以营造一个良好的学习气氛。外部讲师主要是来自一些比较好的咨询公司或专业培训机构。 讲师的教学技巧和培训方法也是很重要的，直接影响着培训的效果。 2、各级主管推行培训的重要人物。培训工作是否能够执行下去，就要看各级主管是不是支持。每个部门的负责人是推 行培训的关键人物，他们比培训专员对本部门的员工更了解，他们知道哪些人员需要培训和需要怎样的培训，而且有权安排 他的部下去培训。当培训专员和每个部门负责人沟通好以后就可以把培训定下来了。 3、培训专员是培训的中心人物，也是组织协调者。他们本身就是优秀的讲师，并且有很好的沟通协调能力，他们参与 整个培训的从开始到结束。在万科，人力资源部属于行政管理部门，培训专员肩负着既监督培训执行又服务员工的职能。 4、万科建立培训资源共享平台对培训资源进行管理，同时良好的企业文化是她成功管理的原因之一。员工的培训与绩 效考核挂钩，体现出公司对员工培训执行的力度是比较大的。 5、ISO培训管理程序是万科培训工作的制度性文件，培训体系阐述了培训工作的全部内容，这些培训制度详细地规定 了培训工作的要求，有助于把公司的培训工作规范化，责任到人，认真落实。 6、学员是培训工作中的服务对象，培训最终的目的还是要通过培训使学员的素质和技能有所提升。他的文化背 景、价值观和信念、职业生涯的规划，以及本人的学习能力都会对他受培训的效果有一定影响。 （三）引入员工的培训积分管理 万科推行全员培训，并通过培训积分的形式将培训工作量化，万科将每年员工获得培训积分的多少作为衡量员工学习 进步的标尺之一，并将积分作为职务晋升和获奖的必要条件，规定了职务晋升和获奖的最低积分。万科的员工每年规定的积 分不得少于15分，但2003年一年下来，员工平均培训积分达到了80分，这不仅看出员工为了完成积分会去参加培训，而且 更看到了员工自愿参加培训学习，并且这个积分给了他们的学习积极性一个量化的数字，让人力资源部更容易知道在过去一 年里谁最积极参加培训，作为对他考核评价的一个指标。 培训积分计算方法：培训积分 = 培训课程系数 × 该培训的净课程时数 。 1、 培训时间在4小时以内的培训积分系数为1，培训时间在4小时以上，10天以下的，培训积分系数为2。 2、 时长大于10整天（含）的内部集中脱产培训（如新动力培训），培训积分系数统一计为0.5。 3、 双向交流、出国考察、自修以及业余攻读学位，培训积分系数统一计为0.5。 4、 对于由多门课程组成并连续进行的培训项目，培训积分系数则依据总课时数进行计算。如总课时小于等于4小时 的，积分系数为1.0；总课时大于4小时的，积分系数为2.0。 5、 公司总监级（含）以上员工以自我学习为主，公司部门经理级（含）以下员工每年的培训积分应不少于15分，对 年度培训积分少于15分的个人在公司 范围内通报批评。 （四）致力于建立自己的培训讲师队伍 讲师是公司进行有效培训的必要条件。外部的讲师只能为我们带来新的思维，但需要我们的融合，必定外部讲师不是 特别熟悉公司自身的情况。内部讲师是最了解公司的情况的，内部讲师可以将自己的工作心得很好的与实际问题结合起来， 这也是内部人员总结工作、提升的自己的一次机会。任何一个企业里面都有很多优秀的人员，我们需要把他们开发出来，发 挥他更大的潜能。当然，获得授权的讲师既是一种荣誉也是一种责任。万科鼓励员工在熟悉自己相关工作的同时也发展成为 内部讲师，为其他有需要的部门讲授相关知识，设立了讲师课酬管理体系 1、选择人员。 优秀的员工，每个部门经理和主管都是我们培训小组的选择对象。因为他们除了有丰富的工作经验以外，培训应该是 他们展开工作的手段，更是一种必须的工作职责。内部讲师范围是公司全体员工
2、分配课题。 个企业有很多的工种,有的相对专业但彼此有是相同的,所以课程除了部门以外完全可以让全体人员分享。比如市 调就可以让采购或者销售主管去编写课程,而销售技巧就可以由销售顾问去完成,有的员工在客户服务上比较优秀就让他来 给大家分享客户服务的经验,而中高层管理人员就可以编写管理艺术、授权艺术、团队建设方面的课程。这样强行的将课程 分配下去,让即将准备授权的讲师准备教材,通过试讲即可。每年要求完成一定量授课任务的人员是:公司各级管理人员和 专业师(含)级别以上专业人员。根据级别的不同,内部师资每年度在本公司内应当完成一定量的授课任务(授课形式为: 座谈、交流会、汇报会、课堂讲授、专题演讲等) 3、课酬管理 这是对讲师的一个肯定和鼓励,也是一份可以计算的收入报酬。当员工在接受外训回来后,公司鼓励他开发这门课程, 自己担任讲师为其他员工讲授,给予一定的奖励。这利于使到培训收益最大化,也达到了资源共享。支付标准:内部讲师总 监级(含)以上员工,300元/小时:部门经理级(含)以下员工200元/小时。外聘讲师根据讲师资历、授课水平、课程内容、 培训课程行业内课酬水平等因素与讲师共同商定。 (五)公司培训纳入IS0管理体系 公司培训纳入IS0管理体系,有相关文件《培训资料IS0培训管理程序文件》作为规定。ISO检查小组会做不定期的检査 工作,并对全公司公布各部门根据IS0规定的执行情况。公司在每月有一次内审,不定期的还有外部公司审核 (六)SAP项目引入培训模块 2001年9月,万科集团开始实施 SAP HR系统,项目一期实施范围包括集团总部和13个分公司,顾问实施商由SAP在中国 的咨询部门承担,2002年6月11日,万科集团SAP瞅R项目正式上线。为万科集团建立起一个统一、稳定、准确的人力资源信 息平台,实现了跨地域、跨硬件平台的人力资源管理系统,员工的人事信息、组织结构管理、考勤管理、工资核算形成有机 的集成和统一,提高了企业的运作效率,为企业提供了及时、准确的人力资源信息。在培训工作中,把每次的培训信息录入 到网上,导入SAP。包括登记培训积分,使万科的培训者和被培训者都有一个准确的资料记录 三、万科地产培训的缺陷及原因分析 (一)培训的事务工作繁多,有流于形式现象 当公司越来越大了,很多东西都需要有完善的体系来管理培训的工作,例如出台很多规章制度,管理程序。而且现在 又引进了1S09000认证,每次的培训工作比以前增加了不少,相比之下,有很多已经不是培训本体工作,而是培训前的筹备 组织和培训后的完善工作。例如要按IS0的规定来推行年、月度计划的实施,每次发通知要按规定的格式和审批程序,发之 前一定要经过人力资源经理审批,同意后方能发出。培训完后一定要学员填写效果反馈表,不排除有学员也是随便敷衍了 事。培训专员一定要按IS0规定把反馈表进行汇总存档,把学员到场的签到表存档,进行授课讲师登记,讲师的讲课搞存档 并且上传到共享平台,之后是登记学员的培训积分。外部培训的学员还要另外提交学习心得,进行外部培训登记,才能申请 报销培训费用。这一切的事务性工作都是要培训专员在每次培训后做的,显然是不少的工作量。这些工作要占去一定的工作 时间,使得培训专员少了时间和精力去对培训本身的效果评估,对受培训者行为的跟踪,是不是给企业带来效益 还有一个原因就是万科在人员设置上是以精干为目标,员工的工作量以饱和为界限,现在深圳地产只设了一个培训专 员的岗位,要其一人负责全部培训工作还要对培训效果作专项研究分析,显然人力是不足的。 (二)职员工作繁重与培训需求实现的矛盾 这是万科培训所面对的一个很现实的问题,每个职员或是处于自身提高的原因或是出于要完成公司规定的培训积分的 原因,每年都会参加一定量的培训。其他公司不知道是怎么看的,但万科是很看重培训。但是在万科,每个员工的工作量是 以饱和来设置的,可以说他们的工作量本来就很重,他们还要抽时间出来参加培训,就等于是变相的加班。即使是在上班时 间参加的培训,也不意味着这天的工作可以推到明天做,员工一样要在下班后继续做当天没完成的工作,因为这是你今天的 任务,明天还有明天的事。这又使得自己的休息时间、私人时间减少了。在这种情况下,员工对参加培训就会有一种相对的
2、分配课题。 一个企业有很多的工种，有的相对专业但彼此有是相同的，所以课程除了部门以外完全可以让全体人员分享。比如市 调就可以让采购或者销售主管去编写课程，而销售技巧就可以由销售顾问去完成，有的员工在客户服务上比较优秀就让他来 给大家分享客户服务的经验，而中高层管理人员就可以编写管理艺术、授权艺术、团队建设方面的课程。这样强行的将课程 分配下去，让即将准备授权的讲师准备教材，通过试讲即可。每年要求完成一定量授课任务的人员是：公司各级管理人员和 专业师（含）级别以上专业人员。根据级别的不同，内部师资每年度在本公司内应当完成一定量的授课任务（授课形式为： 座谈、交流会、汇报会、课堂讲授、专题演讲等） 3、课酬管理。 这是对讲师的一个肯定和鼓励，也是一份可以计算的收入报酬。当员工在接受外训回来后，公司鼓励他开发这门课程， 自己担任讲师为其他员工讲授，给予一定的奖励。这利于使到培训收益最大化，也达到了资源共享。支付标准：内部讲师总 监级(含)以上员工，300元/小时；部门经理级(含)以下员工200元/小时。外聘讲师根据讲师资历、授课水平、课程内容、 培训课程行业内课酬水平等因素与讲师共同商定。 （五）公司培训纳入ISO管理体系 公司培训纳入ISO管理体系，有相关文件《培训资料ISO培训管理程序文件》作为规定。ISO检查小组会做不定期的检查 工作，并对全公司公布各部门根据ISO规定的执行情况。公司在每月有一次内审，不定期的还有外部公司审核。 （六）SAP项目引入培训模块 2001年9月，万科集团开始实施SAP HR系统，项目一期实施范围包括集团总部和13个分公司，顾问实施商由SAP在中国 的咨询部门承担，2002年6月11日，万科集团SAP HR项目正式上线。为万科集团建立起一个统一、稳定、准确的人力资源信 息平台，实现了跨地域、跨硬件平台的人力资源管理系统，员工的人事信息、组织结构管理、考勤管理、工资核算形成有机 的集成和统一，提高了企业的运作效率，为企业提供了及时、准确的人力资源信息。在培训工作中，把每次的培训信息录入 到网上，导入SAP。包括登记培训积分，使万科的培训者和被培训者都有一个准确的资料记录。 三、万科地产培训的缺陷及原因分析 （一）培训的事务工作繁多，有流于形式现象 当公司越来越大了，很多东西都需要有完善的体系来管理培训的工作，例如出台很多规章制度，管理程序。而且现在 又引进了ISO9000认证，每次的培训工作比以前增加了不少，相比之下，有很多已经不是培训本体工作，而是培训前的筹备 组织和培训后的完善工作。例如要按ISO的规定来推行年、月度计划的实施，每次发通知要按规定的格式和审批程序，发之 前一定要经过人力资源经理审批，同意后方能发出。培训完后一定要学员填写效果反馈表，不排除有学员也是随便敷衍了 事。培训专员一定要按ISO规定把反馈表进行汇总存档，把学员到场的签到表存档，进行授课讲师登记，讲师的讲课搞存档 并且上传到共享平台，之后是登记学员的培训积分。外部培训的学员还要另外提交学习心得，进行外部培训登记，才能申请 报销培训费用。这一切的事务性工作都是要培训专员在每次培训后做的，显然是不少的工作量。这些工作要占去一定的工作 时间，使得培训专员少了时间和精力去对培训本身的效果评估，对受培训者行为的跟踪，是不是给企业带来效益。 还有一个原因就是万科在人员设置上是以精干为目标，员工的工作量以饱和为界限，现在深圳地产只设了一个培训专 员的岗位，要其一人负责全部培训工作还要对培训效果作专项研究分析，显然人力是不足的。 （二）职员工作繁重与培训需求实现的矛盾 这是万科培训所面对的一个很现实的问题，每个职员或是处于自身提高的原因或是出于要完成公司规定的培训积分的 原因，每年都会参加一定量的培训。其他公司不知道是怎么看的，但万科是很看重培训。但是在万科，每个员工的工作量是 以饱和来设置的，可以说他们的工作量本来就很重，他们还要抽时间出来参加培训，就等于是变相的加班。即使是在上班时 间参加的培训，也不意味着这天的工作可以推到明天做，员工一样要在下班后继续做当天没完成的工作，因为这是你今天的 任务，明天还有明天的事。这又使得自己的休息时间、私人时间减少了。在这种情况下，员工对参加培训就会有一种相对的
抵触感和矛盾感,一方面想提高自己,另一方面又不想耽误工作,不想占用太多的休息时间。等到所有事情都完成的时候, 职员会感到特别劳累。如果人在疲劳的状态和心情下学习,效率一定不见得有多高,效果有多好。 (三)和企业的长远战略规划结合不够紧密 所有的培训实施对于公司发展战略制定都有滞后性,它不可能做在公司发展战略的前面,只能等到公司发展战略出台 开始实施才能跟着走,而且当公司的发展战略有改动的时候,培训战略就会有改变,万科的人力资源培训已经放到了重要的 地位,但能否做到跟发展战略规划结合紧密就是另一个问题。例如现在万科集团正是拓展业务时期,在年内有若干分公司成 立,但是人力储备现在是明显不足的,尤其是中层管理人员。而无论从招聘或内部培养都不是马上就能够解决问题,起码也 要有相当一段时间去建设符合万科化的人力大军,使得项目发展上受到一定程度的影响,如果在大量人力储备上都具有前瞻 性,那么在这样的业务扩张的情况下就不会那么急迫。 (四)培训的成果转化不明显,缺乏有效的评估手段 培训的目的是因为要满足培训需求,培训结束后如果不知道培训是不是已经解决了当初的问题,那就是不知道培训转 化率有多少。培训评估是对有关培训进行处理和应用的过程,之所以很多企业没有开展有效的全程培训评估活动,重要的原 因是对培训评估所能带来的效益和好处没有充分的认识,即使在每次培训活动后也进行简单的培训效果调查,但对调查的结 果多是不了了之,有一种走过场的感觉。万科培训在评估方面做得比较简单,没达到真正评估的目的,受训人员对培训反馈 评估认识不够深,也不够重视,在做反馈调查的时候比较马虎。 如果一个培训实施完成后既不能被明确培训的成果转化率有多少,也没有有效的培训评估方法,那这个培训投资了是 不是有效益呢?如果投资回报率太低公司知不知道呢?公司又怎么知道他花钱做培训是有价值还是没价值,以后还做不做 应该怎样做? 四、对策与建议 培训是一个系统工程,解决问题要从系统出发,针对万科培训中的缺陷与不足,本文认为应从以下几个方面来改进 (一)领导必须高度重视,转变观念 1、坚持把工作重点放在中心工作上,把培训工作做出更大的效益 万科发展到今天,在国内算得上是大中型企业,人多了自然就难管理,必须要有健全的制度、体制来管理公司,使得公司 正常运转。但很容易也会得大公司病,很多时候做事要左请示右汇报。制度一多了,员工的行为处处受到约束,有了规矩才 能有方圆,员工们都有条不紊地照章办事。但同时,烦琐复杂的办事流程和事务性工作增加了员工的工作量,在一定程度上 降低了工作效率和转移了工作的重点。针对万科的培训工作,应该先把中心工作完成,促使培训按计划顺利实施,明确培训 的目的是要使培训效益最大化。应该密切关注受培训学员在受训前后的变化,看他是否为公司带来了新的效益,是否对周边 的人带来正面的影响,自身的绩效是否提高了,从而去评估培训的效果,公司为培训投入的成本和收益之比如何,是否有必 要调整培训计划,如何调整。这些是作为一个人力资源培训专员应该重点做的工作。只有把这些都做好才能使培训实现真正 的意义,而不会使培训流于形式。摩托罗拉曾说过:“在培训上每投入1亿美元,就有30亿美元的回报”。但是也要看看那 培训是怎样操作的,才会得到这种效果。如果两家相仿的公司都投入1亿美元去做培训,是不是意味着都可以有这样的收益 呢?这显然不是的 在国内企业中,人力资源培训这一块能够做到像万科这个程度的确实不多,也就是说万科已经跑在了前面。但这是不 是说万科就做的很好了呢?其实不是的。万科很快就进入第三个十年的高速发展时期,从第一个十年的做大,到第二个十年 的多元化,在到第三个十年的目标要做到精细化、专业化,公司的发展轨迹给了我们启示,培训工作也应该做得更精细化 专业化。站在万科现有的培训的高度来要求,这不是一个很高和达不到的目标 把人力资源培训放到战略高度来考虑 人才开发与培训战略的制定应该建立在科学、实际、统一的基础上。第一,人才的开发与培养必须遵循行为科学的基 本理论,符合人类发展的基本要求,按照科学的体系进行开发培训活动。第二,人才的开发培训必须符合企业的实际,能够
抵触感和矛盾感，一方面想提高自己，另一方面又不想耽误工作，不想占用太多的休息时间。等到所有事情都完成的时候， 职员会感到特别劳累。如果人在疲劳的状态和心情下学习，效率一定不见得有多高，效果有多好。 （三）和企业的长远战略规划结合不够紧密 所有的培训实施对于公司发展战略制定都有滞后性，它不可能做在公司发展战略的前面，只能等到公司发展战略出台 开始实施才能跟着走，而且当公司的发展战略有改动的时候，培训战略就会有改变，万科的人力资源培训已经放到了重要的 地位，但能否做到跟发展战略规划结合紧密就是另一个问题。例如现在万科集团正是拓展业务时期，在年内有若干分公司成 立，但是人力储备现在是明显不足的，尤其是中层管理人员。而无论从招聘或内部培养都不是马上就能够解决问题，起码也 要有相当一段时间去建设符合万科化的人力大军，使得项目发展上受到一定程度的影响，如果在大量人力储备上都具有前瞻 性，那么在这样的业务扩张的情况下就不会那么急迫。 （四）培训的成果转化不明显，缺乏有效的评估手段 培训的目的是因为要满足培训需求，培训结束后如果不知道培训是不是已经解决了当初的问题，那就是不知道培训转 化率有多少。培训评估是对有关培训进行处理和应用的过程,之所以很多企业没有开展有效的全程培训评估活动,重要的原 因是对培训评估所能带来的效益和好处没有充分的认识,即使在每次培训活动后也进行简单的培训效果调查,但对调查的结 果多是不了了之,有一种走过场的感觉。万科培训在评估方面做得比较简单，没达到真正评估的目的，受训人员对培训反馈 评估认识不够深，也不够重视，在做反馈调查的时候比较马虎。 如果一个培训实施完成后既不能被明确培训的成果转化率有多少，也没有有效的培训评估方法，那这个培训投资了是 不是有效益呢？如果投资回报率太低公司知不知道呢？公司又怎么知道他花钱做培训是有价值还是没价值，以后还做不做， 应该怎样做？ 四、对策与建议 培训是一个系统工程,解决问题要从系统出发,针对万科培训中的缺陷与不足，本文认为应从以下几个方面来改进: （一）领导必须高度重视，转变观念 1、坚持把工作重点放在中心工作上，把培训工作做出更大的效益 万科发展到今天,在国内算得上是大中型企业,人多了自然就难管理,必须要有健全的制度、体制来管理公司，使得公司 正常运转。但很容易也会得大公司病，很多时候做事要左请示右汇报。制度一多了，员工的行为处处受到约束，有了规矩才 能有方圆，员工们都有条不紊地照章办事。但同时，烦琐复杂的办事流程和事务性工作增加了员工的工作量，在一定程度上 降低了工作效率和转移了工作的重点。针对万科的培训工作，应该先把中心工作完成，促使培训按计划顺利实施，明确培训 的目的是要使培训效益最大化。应该密切关注受培训学员在受训前后的变化，看他是否为公司带来了新的效益，是否对周边 的人带来正面的影响，自身的绩效是否提高了，从而去评估培训的效果，公司为培训投入的成本和收益之比如何，是否有必 要调整培训计划，如何调整。这些是作为一个人力资源培训专员应该重点做的工作。只有把这些都做好才能使培训实现真正 的意义，而不会使培训流于形式。摩托罗拉曾说过：“在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元的回报”。但是也要看看那 培训是怎样操作的，才会得到这种效果。如果两家相仿的公司都投入1亿美元去做培训，是不是意味着都可以有这样的收益 呢？这显然不是的。 在国内企业中，人力资源培训这一块能够做到像万科这个程度的确实不多，也就是说万科已经跑在了前面。但这是不 是说万科就做的很好了呢？其实不是的。万科很快就进入第三个十年的高速发展时期，从第一个十年的做大，到第二个十年 的多元化，在到第三个十年的目标要做到精细化、专业化，公司的发展轨迹给了我们启示，培训工作也应该做得更精细化、 专业化。站在万科现有的培训的高度来要求，这不是一个很高和达不到的目标。 2、把人力资源培训放到战略高度来考虑 人才开发与培训战略的制定应该建立在科学、实际、统一的基础上。第一，人才的开发与培养必须遵循行为科学的基 本理论，符合人类发展的基本要求，按照科学的体系进行开发培训活动。第二，人才的开发培训必须符合企业的实际，能够
直接解决企业可以预见的问题,或者为企业的发展目标服务。第三,人才的开发与培训和企业战略相一致,而且,在企业长 期性的培训工作中,必须前后连贯、统一、避免重复、低效 因此,人才的开发和培训战略的制定,必须按照一定的程序,并且有组织有计划的实施,定期加以检查,以保证开发 培训战略的科学、有效。一般来说,人才开发与培训战略应该包括下列程序:了解人才的现有状况、明确人才开发培训目 标、确定开发培训的方式、组织实施计划,检査评价效果 (1)了解人才现有状况 企业应该对现有人才的基本情况有全面的了解,包括人员的年龄、教育程度、知识背景、工作经理、性格特征、工作 态度等。对现有人才现有工作及未来工作的能力应有以基本的判断。 (2)明确开发培训方式。 企业通过战略研究,确定中长期发展目标,从而对未来发展所需的各种类型的人才数量、素质等有了总体的认识。这 样,在对企业现有人才基本状况有了全面的了解之后,开发培训的目标也就自然确定了。 (3)确定开发培训方式 目标确定之后,便要探寻达到目的的途径。不同的方式有着不同适宜的条件、不同效果、不同代价。企业应该在综合 内外部条件之后,规划具体的开发培训方式。 (4)组织实施计划 达到目标与方式的统一之后,便要制定详细的开发培训计划,并组织实施。具体的计划可以由企业的战略规划部门同 人事部门一起制定:也可以由培训人员、主管部门、企业领导多方协调,统一制定:还可以请企业外的专门咨询机构、承担 综合方案的拟定,由企业自行选择决定。但是无论计划如何制定,企业必须有专门的职能机构负责组织实施,企业各级领导 应该密切配合,式的开发培训工作与企业正常的业务工作、人事部门、与其他各部门不至于有矛盾。 (5)检查评价效果 企业应该更加重视实施效果的检查、评价,这种检查评价并不是一瞬间的事,而是一项过程活动,因而开发培训的效 果不是马上就可以体现出来的。检査评价工作还可以总结经验教训,为下一步确定开发培训方式、制定实施细则提供借鉴。 3、建立学习型组织 学习型组织是一个擅长创造、获取和传播知识的组织。并且该组织能够随着知识的更新,不断地对其组织行为进行优 化。国内外很多成功的企业,有一个共同的特点,这就是十分重视职工的学习,努力使企业成为学习型企业。有资料表明 在全球500强企业中,50%以上都是学习型的企业。重视员工的学习培训,积极创建学习型企业,正是这些企业成功的关键 所在 学习是企业生命的源泉,未来真正出色的企业,将是学习型企业。因此,各类企业都应把打造学习型企业作为一项战 略性目标。企业经营者应大力解放思想,实现观念创新,充分认识创建学习型企业对于企业前途命运的决定性作用,积极提 升经营理念,切实加强人才资源的开发管理,加大继续教育的智力和财力投资。 具体来说,应从六个方面着手: 打造基础管理平台。 在设立组织结构方面,建议在万科内部设立专门的知识管理部门来负责学习型组织的建设的维护,主要工作为标竿管 理、外部信息收集和发布、企业内部问题公布和意见收集、知识共享平台的建设和维护,并且配合人力资源部进行相应的考 核。建立学习型组织的目的是要有效提升企业的学习能力,并保证知识的有效利用和传承,因此,必须建立相应的流程和 制度,以保证不但能够学习到新的知识,还能够将知识加以保存和有效利用 (2)塑造学习的文化和氛围 学习型的组织要有学习型的文化,首先要确定学习的理念和价值观,要把学习与创新作为公司的核心理念进行塑造 万科这这点上做得比较好,在每个新员工入司后都会首先接受文化理念的教育,其中就包括学习的理念和价值观:其次要求 管理者改变过去的管理风格,多与下属进行沟通和交流:再者要建立学习型的团队和相应的激励和约束机制,比如成立“读 书会”“分享会”等,并把学习作为一项工作任务,与考核和薪酬结合起来,这样才会建立真正的“学习”文化 (3)构建培训和学习体系
直接解决企业可以预见的问题，或者为企业的发展目标服务。第三，人才的开发与培训和企业战略相一致，而且，在企业长 期性的培训工作中，必须前后连贯、统一、避免重复、低效。 因此，人才的开发和培训战略的制定，必须按照一定的程序，并且有组织有计划的实施，定期加以检查，以保证开发 培训战略的科学、有效。一般来说，人才开发与培训战略应该包括下列程序：了解人才的现有状况、明确人才开发培训目 标、确定开发培训的方式、组织实施计划，检查评价效果。 （1）了解人才现有状况 企业应该对现有人才的基本情况有全面的了解，包括人员的年龄、教育程度、知识背景、工作经理、性格特征、工作 态度等。对现有人才现有工作及未来工作的能力应有以基本的判断。 （2）明确开发培训方式。 企业通过战略研究，确定中长期发展目标，从而对未来发展所需的各种类型的人才数量、素质等有了总体的认识。这 样，在对企业现有人才基本状况有了全面的了解之后，开发培训的目标也就自然确定了。 （3）确定开发培训方式 目标确定之后，便要探寻达到目的的途径。不同的方式有着不同适宜的条件、不同效果、不同代价。企业应该在综合 内外部条件之后，规划具体的开发培训方式。 （4）组织实施计划 达到目标与方式的统一之后，便要制定详细的开发培训计划，并组织实施。具体的计划可以由企业的战略规划部门同 人事部门一起制定；也可以由培训人员、主管部门、企业领导多方协调，统一制定；还可以请企业外的专门咨询机构、承担 综合方案的拟定，由企业自行选择决定。但是无论计划如何制定，企业必须有专门的职能机构负责组织实施，企业各级领导 应该密切配合，式的开发培训工作与企业正常的业务工作、人事部门、与其他各部门不至于有矛盾。 （5）检查评价效果 企业应该更加重视实施效果的检查、评价，这种检查评价并不是一瞬间的事，而是一项过程活动，因而开发培训的效 果不是马上就可以体现出来的。检查评价工作还可以总结经验教训，为下一步确定开发培训方式、制定实施细则提供借鉴。 3、建立学习型组织 学习型组织是一个擅长创造、获取和传播知识的组织。并且该组织能够随着知识的更新，不断地对其组织行为进行优 化。国内外很多成功的企业，有一个共同的特点，这就是十分重视职工的学习，努力使企业成为学习型企业。有资料表明， 在全球500强企业中，50％以上都是学习型的企业。重视员工的学习培训，积极创建学习型企业，正是这些企业成功的关键 所在。 学习是企业生命的源泉，未来真正出色的企业，将是学习型企业。因此，各类企业都应把打造学习型企业作为一项战 略性目标。企业经营者应大力解放思想，实现观念创新，充分认识创建学习型企业对于企业前途命运的决定性作用，积极提 升经营理念，切实加强人才资源的开发管理，加大继续教育的智力和财力投资。 具体来说，应从六个方面着手： (1) 打造基础管理平台。 在设立组织结构方面，建议在万科内部设立专门的知识管理部门来负责学习型组织的建设的维护，主要工作为标竿管 理、外部信息收集和发布、企业内部问题公布和意见收集、知识共享平台的建设和维护，并且配合人力资源部进行相应的考 核。 建立学习型组织的目的是要有效提升企业的学习能力，并保证知识的有效利用和传承，因此，必须建立相应的流程和 制度，以保证不但能够学习到新的知识，还能够将知识加以保存和有效利用。 (2) 塑造学习的文化和氛围 学习型的组织要有学习型的文化，首先要确定学习的理念和价值观，要把学习与创新作为公司的核心理念进行塑造， 万科这这点上做得比较好，在每个新员工入司后都会首先接受文化理念的教育，其中就包括学习的理念和价值观；其次要求 管理者改变过去的管理风格，多与下属进行沟通和交流；再者要建立学习型的团队和相应的激励和约束机制，比如成立“读 书会”“分享会”等，并把学习作为一项工作任务，与考核和薪酬结合起来，这样才会建立真正的“学习”文化。 (3) 构建培训和学习体系
学习型组织当然离不开如何“学习”,首先要明确学习的内容,企业的学习不同于学校里的教育,企业讲求学习能够 解决企业问题。这就需要企业一方面构建完善的培训体系,另一方面还要建立各种制度来维持组织的持续学习,比如:定期 的读书会、提交学习心得、电子公告牌以及人员流动和工作轮换等,还要建立相应的考核机制,以确保学习的效果。尤其 是需要由管理者协助员工制定个人发展计划书,明确提出自己通过实践和教育、培训要达到的学习目标,使之不仅有利于个 人事业成功,也有利于员工符合公司发展需要。 另外,企业的学习可以从三个方面进行:①部门内的学习,尤其是对于出现的问题,要运用“五项修炼”的办法,深 入进行探讨。②各部门之间的学习。某部门或者事业部在某个方面例如,③向联盟伙伴和竞争对手学习,包括各种管理方 ,如流程、策略、方法等。 (4)构建知识共享与交换平台 这个平台包括硬件与软件两部分,硬件包括以IT技术为基础的知识管理平台,诸如ERP、KMS等,可以大大提高企 业运营和知识积累与共享的效率:软件部分包括各种沟通会、研讨会、学习会等形式,大到企业的战略发展研讨会,小到班 组每日的工作总结会,都可以成为知识共享的平台。万科已经在建设集团内的知识管理共享平台,使资源可以在集团内得到 定的共享 (5)标竿管理。 通过设定标竿,引导、支持员工与团队向公司内外先进的生产、管理实践学习,并在公司内合理分配、使用这些知 识,在不同部门之间达成知识、技术、数据的共享 (6)提升团队学习技能 彼得.圣吉提出学习型组织的“五项修炼”,分别是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考 “五项修炼”不是指企业的组织型态,而是说企业要建设学习型组织而必备的技能,这个技能主要是指领导者和员工的能力 和素质,是一种思维方法而非操作方法。所以学习型组织的建立首先要求企业里的“人”在观念上和方法上进行改变,这 点必须借助“五项修炼”,首先要改善心智模式,转变自己的观念,然后要塑造组织和团队的共同愿景,让大家有共同的目 标,接下来是要进行团队学习,群策群力,集思广益,进而是个人的自我超越,唯有个人不断提高,才能使带动团队和组织 的飞跃,最后是要能够系统思考,不局限于局部,要从整体和长远的眼光来看待问题。“五项修炼”博大精深,是团队和个 人进行学习的重要方法,需要我们慢慢体会和实践。 (二)从机制运作入手,形成培训动力 、建立有利于培训的机制,使员工产生主动培训的动力。把员工的培训与绩效考核结合,规定每人每年必须完成一定课时的 培训学习,否则扣考核分数。建立激励机制,对每年参加培训达到一定量或超额完成的员工给予一定的奖励。在这点上,万 科采取了以培训积分来考核员工,但是在考核中所占的权重很小,影响力不大。可以适当加大权重以增加员工的重视程度。 2、把员工参加培训的情况作为人员晋升的一个指标。如果员工想在公司得到提升,必须自觉完成公司规定的培训课 程,并在工作上有所体现得到了改进,才能被列入晋升的考虑范围。 3、实行竞聘上岗制度,把竞聘岗位的标准公布出来,能者居之。这样做使得内部竞争更透明化和公平化,员工们通过 参照上岗标准,发现自己的不足,从而产生培训需求。万科从今年开始也实行了竟聘上岗制,但由于刚开始实施,员工们的 竞争意识还不算太强。公司应该在内部加大宣传,告诉员工应该不断完善自我,通过学习缩小与公司高要求的距离,引导员 工不断参加培训学习 4、把公司创建成学习型企业,建立一种持续学习的理念和机制,努力创造良好的学习环境,增强职工自我学习的意识 和能力,使参加培训学习知识、追求发展和自我完善成为职工内在的自觉要求,在企业内形成一种浓厚的团队学习氛围,并 激励员工把学习能力转化为创造能力,从而实现员工和企业共同发展的目标 (三)人力资源培训部进一步做好培训工作 1、全面做好培训评估 首先要让所有员工都认识到培训后的反馈评估不是可有可无的事情,而是评价这次培训是否有意义的行为,员工应该 提高认识,积极配合培训专员来做评估工作
学习型组织当然离不开如何“学习”，首先要明确学习的内容，企业的学习不同于学校里的教育，企业讲求学习能够 解决企业问题。这就需要企业一方面构建完善的培训体系，另一方面还要建立各种制度来维持组织的持续学习，比如：定期 的读书会、提交学习心得、电子公告牌以及人员流动和工作轮换等，还要建立相应的考核机制，以确保学习的效果。 尤其 是需要由管理者协助员工制定个人发展计划书，明确提出自己通过实践和教育、培训要达到的学习目标，使之不仅有利于个 人事业成功，也有利于员工符合公司发展需要。 另外，企业的学习可以从三个方面进行：①部门内的学习，尤其是对于出现的问题，要运用“五项修炼”的办法，深 入进行探讨。②各部门之间的学习。某部门或者事业部在某个方面例如，③向联盟伙伴和竞争对手学习，包括各种管理方 法，如流程、策略、方法等。 (4) 构建知识共享与交换平台 这个平台包括硬件与软件两部分，硬件包括以IT技术为基础的知识管理平台，诸如ERP、KMS等，可以大大提高企 业运营和知识积累与共享的效率；软件部分包括各种沟通会、研讨会、学习会等形式，大到企业的战略发展研讨会，小到班 组每日的工作总结会，都可以成为知识共享的平台。万科已经在建设集团内的知识管理共享平台，使资源可以在集团内得到 一定的共享。 (5) 标竿管理。 通过设定标竿，引导、支持员工与团队向公司内外先进的生产、管理实践学习，并在公司内合理分配、使用这些知 识，在不同部门之间达成知识、技术、数据的共享。 (6) 提升团队学习技能。 彼得.圣吉提出学习型组织的“五项修炼”，分别是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。 “五项修炼”不是指企业的组织型态，而是说企业要建设学习型组织而必备的技能，这个技能主要是指领导者和员工的能力 和素质，是一种思维方法而非操作方法。所以学习型组织的建立首先要求企业里的“人”在观念上和方法上进行改变，这一 点必须借助“五项修炼”，首先要改善心智模式，转变自己的观念，然后要塑造组织和团队的共同愿景，让大家有共同的目 标，接下来是要进行团队学习，群策群力，集思广益，进而是个人的自我超越，唯有个人不断提高，才能使带动团队和组织 的飞跃，最后是要能够系统思考，不局限于局部，要从整体和长远的眼光来看待问题。“五项修炼”博大精深，是团队和个 人进行学习的重要方法，需要我们慢慢体会和实践。 （二）从机制运作入手，形成培训动力 1、建立有利于培训的机制,使员工产生主动培训的动力。把员工的培训与绩效考核结合,规定每人每年必须完成一定课时的 培训学习,否则扣考核分数。建立激励机制,对每年参加培训达到一定量或超额完成的员工给予一定的奖励。在这点上，万 科采取了以培训积分来考核员工，但是在考核中所占的权重很小，影响力不大。可以适当加大权重以增加员工的重视程度。 2、把员工参加培训的情况作为人员晋升的一个指标。如果员工想在公司得到提升，必须自觉完成公司规定的培训课 程，并在工作上有所体现得到了改进，才能被列入晋升的考虑范围。 3、实行竞聘上岗制度，把竞聘岗位的标准公布出来，能者居之。这样做使得内部竞争更透明化和公平化，员工们通过 参照上岗标准，发现自己的不足，从而产生培训需求。万科从今年开始也实行了竟聘上岗制，但由于刚开始实施，员工们的 竞争意识还不算太强。公司应该在内部加大宣传，告诉员工应该不断完善自我，通过学习缩小与公司高要求的距离，引导员 工不断参加培训学习。 4、把公司创建成学习型企业，建立一种持续学习的理念和机制，努力创造良好的学习环境，增强职工自我学习的意识 和能力，使参加培训学习知识、追求发展和自我完善成为职工内在的自觉要求，在企业内形成一种浓厚的团队学习氛围，并 激励员工把学习能力转化为创造能力，从而实现员工和企业共同发展的目标。 （三）人力资源培训部进一步做好培训工作 1、全面做好培训评估 首先要让所有员工都认识到培训后的反馈评估不是可有可无的事情，而是评价这次培训是否有意义的行为，员工应该 提高认识，积极配合培训专员来做评估工作
评价方法 (1)结训后一段时期,通过调查受训者的工作效益来评定培训成效。如结训后每隔六个月,以书面调查或实地访问的 方式,调查受训后在工作上的获益情形。 (2)实地观察受训职工的工作实况,评定培训的成效。如根据实地观察发现,受过培训的职工在工作上确能表现出高 昂的工作热诚,良好的工作态度,高度的责任心等,则可认定培训已发生效果 (3)调查或访问受训职工的上下级主管或下属,即360°反馈,根据所得意见来评定培训的成效。受训职工回任工作 段时间后,以书面调查或实地访问的方式,了解受训职工的上级主管或下属对受训职工在工作上表现的看法,如主管人员 是否认为受过培训的职工的工作有进步。无论是主管或下属的意见,均为评定培训成效的重要资料。 (4)分析培训职工的人事记录评定培训的成效。如受过培训的职工的绩效考核较以前有进步,缺勤和请假次数减少, 受奖次数增加,则表示培训对该职工的工作积极性已发挥作用。从而有可以激励员工再次参加培训。 (5)根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训成效。 (6)根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。 77)根据可否达到培训目标来评价培训的成效。如回任工作后,职工解决了培训计划中预期需要解决的问题,或达到 训计划所规定的要求,则说明培训己产生了效果。 (8)调査职工关于培训的改进建议。在结训时把调查表发给受训职工,征求他们对培训的意见,如职工确能提出有价 值的改进建议或其他意见,则表示职工对培训已获得应有的重视,并具有更深的认识,可断定培训已有成效 (9)记录培训期间出席人员的变动情况。在培训期间,可约定若干人员为观察员,平心静气地观察培训的进行情况及 受训人员平时对培训工作的反应,在结训时提出观察报告 (10)根据主持培训及协助培训的人员的报告来评定培训成效 评价标准: (1)接受培训的人员对培训的反应。每一个接受培训的人都会对培训做出效果好坏的评价,结合所有人员的总体反应 可以得出对培训效果的基本认识。 (2)对培训的学习过程进行评价。主要是评价培训过程中实施的具体手段、方法是否合理、有效。培训中的每一步学 习过程是否满足或达到了培训所提出的要求 (3)培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高能力,而能力是通过行为表现出来的。因此,评价培训的 效果就是要看接受培训的人是否在工作行为上发生可观察的变化,并有利于工作绩效的提高 (4)工作行为改变的结果是什么。培训的最终评价应该以组织的工作绩效为标准。也就是说,工作行为的改变带来的 是组织工作绩效的提高。如果培训能够带来这种积极效果,也就可以说完成了对人员实施培训的目标。 评价时机 (1)培训结束时的评价。对参加培训的人员在培训期间的各种表现做评价,并与参加培训前的技能水平做比较,可以 确定经过培训有无成效。主要评价内容是:学识有无増进或增进多少:技能有无获得或获得多少:工作情况有无提高或提高 多少。另外,还要参加培训的人员填写反馈表,是自评和对讲师的评价 (2)培训结束后回任工作后的评价。培训的目的不在于员工在受训期间的表现,而在于培训回任后的工作表现。因此 培训回任后的评价,要比培训结束时的评价更为重要。评价内容有:工作态度有无改变,改变的程度如何,维持时间多久, 工作效率有无增进,增进程度如何,培训目标有无达成等。 显而易见,培训的最终目的就是为公司创造价值。由于培训的需求呈增长的趋势,因而实施培训的直接费用和间接费 用也在持续攀升,你当然希望你的投资能够收回最大的效益,要做到此点,培训主管最好能够要求提出申请的部门和个人做 到以下三方面 第一,在参加培训前,申请者应该知道自己希望从培训计划中获得什么?写出一个简单的期望并列出参加培训会对工 作带来的好处
评价方法 ： （1）结训后一段时期，通过调查受训者的工作效益来评定培训成效。如结训后每隔六个月，以书面调查或实地访问的 方式，调查受训后在工作上的获益情形。 （2）实地观察受训职工的工作实况，评定培训的成效。如根据实地观察发现，受过培训的职工在工作上确能表现出高 昂的工作热诚，良好的工作态度，高度的责任心等，则可认定培训已发生效果。 （3）调查或访问受训职工的上下级主管或下属，即360°反馈，根据所得意见来评定培训的成效。受训职工回任工作 一段时间后，以书面调查或实地访问的方式，了解受训职工的上级主管或下属对受训职工在工作上表现的看法，如主管人员 是否认为受过培训的职工的工作有进步。无论是主管或下属的意见，均为评定培训成效的重要资料。 （4）分析培训职工的人事记录评定培训的成效。如受过培训的职工的绩效考核较以前有进步，缺勤和请假次数减少， 受奖次数增加，则表示培训对该职工的工作积极性已发挥作用。从而有可以激励员工再次参加培训。 （5）根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训成效。 （6）根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。 （7）根据可否达到培训目标来评价培训的成效。如回任工作后，职工解决了培训计划中预期需要解决的问题，或达到 了培训计划所规定的要求，则说明培训已产生了效果。 （8）调查职工关于培训的改进建议。在结训时把调查表发给受训职工，征求他们对培训的意见，如职工确能提出有价 值的改进建议或其他意见，则表示职工对培训已获得应有的重视，并具有更深的认识，可断定培训已有成效。 （9）记录培训期间出席人员的变动情况。在培训期间，可约定若干人员为观察员，平心静气地观察培训的进行情况及 受训人员平时对培训工作的反应，在结训时提出观察报告。 （10）根据主持培训及协助培训的人员的报告来评定培训成效。 评价标准 ： （1）接受培训的人员对培训的反应。每一个接受培训的人都会对培训做出效果好坏的评价，结合所有人员的总体反应 可以得出对培训效果的基本认识。 （2）对培训的学习过程进行评价。主要是评价培训过程中实施的具体手段、方法是否合理、有效。培训中的每一步学 习过程是否满足或达到了培训所提出的要求。 （3）培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高能力，而能力是通过行为表现出来的。因此，评价培训的 效果就是要看接受培训的人是否在工作行为上发生可观察的变化，并有利于工作绩效的提高。 （4）工作行为改变的结果是什么。培训的最终评价应该以组织的工作绩效为标准。也就是说，工作行为的改变带来的 是组织工作绩效的提高。如果培训能够带来这种积极效果，也就可以说完成了对人员实施培训的目标。 评价时机： （1）培训结束时的评价。对参加培训的人员在培训期间的各种表现做评价，并与参加培训前的技能水平做比较，可以 确定经过培训有无成效。主要评价内容是：学识有无增进或增进多少；技能有无获得或获得多少；工作情况有无提高或提高 多少。另外，还要参加培训的人员填写反馈表，是自评和对讲师的评价。 （2）培训结束后回任工作后的评价。培训的目的不在于员工在受训期间的表现，而在于培训回任后的工作表现。因此 培训回任后的评价，要比培训结束时的评价更为重要。评价内容有：工作态度有无改变，改变的程度如何，维持时间多久， 工作效率有无增进，增进程度如何，培训目标有无达成等。 显而易见，培训的最终目的就是为公司创造价值。由于培训的需求呈增长的趋势，因而实施培训的直接费用和间接费 用也在持续攀升，你当然希望你的投资能够收回最大的效益，要做到此点，培训主管最好能够要求提出申请的部门和个人做 到以下三方面。 第一，在参加培训前，申请者应该知道自己希望从培训计划中获得什么？写出一个简单的期望并列出参加培训会对工 作带来的好处；