国际营销案例选 克，比1997年上升了近80%这和其1997年成功兼并欧洲全球排名前几位的所罗门体有用品公司， 争作全球巨无霸的市场战略是密不可分的。 目前中国的体有产业还服起步.而日基础比较薄弱.在体育产业当中名个结构的成分还不是 很合理，还有 些旧的模式的束缚和管理机制的不健全，这都使得现在还不能完全按产业化的方式 来直接运作。现在整个体育系统的结构还不可能把体有作为一种纯粹的产业来运作，包括体育产品、 体育赛事等方方面面的事，与按照纯粹的商业运作还有一定的距离。中国体育产业就像一只篮球 皮质很好，但里面的气体不够，拍到地上能够弹起来的程度很低。现在大家应该共同把蛋糕做大，然 后再分，这样大家都会吃饱。这其中政府应该做的也很多。 讨论题： 1.李宁、耐克和阿迪达斯公司的市场定位有哪些不同？ 2.耐克和阿迪达斯公司对李宁公司带来的压力体现在哪些方面？ 3.李宁公司应如何迎战？ 18.天木兰(Timberland)公司的 全球生产和后勤系统 天木兰公司是一家位于汉普夏郡的制造商，生产结实耐寒、质量上乘的鞋子，它是世界上发展 最快的公司之一。天木兰公司已从0年代后期公司创建时的很小规模一跃发展成为一家全球性企 业，销售额超过了4.5亿美元。公司的全球发展是这样开始的：1979年，一位意大利批发商来到这 家当时还很小的美国公司，表示有 意购买货号为#10-81的鞋，这是 一种手工缝制 的软皮平底鞋 这位意大利商人认为这种鞋在意大利这个拥有“古姿”(Gu©c)这样名牌鞋子的国家会很畅销。他 说得不错。天木兰的鞋很快风靡一时，天木兰的鞋在意大利卖出的价钱往往比在美国高出60%。其 他国家的定货也接睡而来，到了90年代中期，公司50%的销售量来自50个国家，包括意大利、德 国、法国、英国和日本 但是，在如此迅速的发展过程中，公司忽略了建立一套体系对全球生产和后勒进行严格的管理 和协调。其结果，在90年代早期，天木兰公司发现自己面对着极为复杂的全球生产和后勤系统网络。 为了充分利用美国以外的低康成本，公司不仅在美国而且还在新加坡和西班牙建立了生产设施。除 此之外，公司也发现从亚洲、欧洲和拉丁美洲的十几个低工资国家的独立供货商那里购进鞋和服装 能降低成本。同时，天木兰的销售网也发展到了50多个国家。更复杂的是平均每次运送给零售商的 鞋每种类型都不超过12双，为此公司不得不安排大量的单独运输， 在90年代初，由于运输量迅速上升、分散在全球的供应及销售网络以及大量单独的运输所带 来的压力，公司的后勤系统逐渐崩溃。公司只是缺乏必要的信息系统来协调和控制分散的生产和销 售网络。这一局面带来了高成本、运输不及时和单据不准确的后果。而供货商、公司和批发商之间 缺乏统一的信息系统，也没有采取措施使世界各地的货运合并在一起从而减低运输成本。比如，产 品要从东南亚的六个国家运到美国和欧洲而不是先在 一地集中起来然后再运出。 1993年，公司决定重新组织 球后勃 计划先将其后药 息管道然后是货物运输管道流畅 起来。在信息方面的桃战是建立一套系统使天木兰能跟踪产品从工厂一直到最后目的地。销售链中 大量的结点一一包括制造商、仓库、船运人和零售商之间没有共享相同的数据网络，其结果是无法 共享任何信息。正如天木兰公司经销总裁解释的那样：“在这一供应链的每个环节你都能做出使货物 运转得更快的决定，但是你要有有关货物的信总并有能力及时与一地联系来指挥货物。”比如，货物 离开工时，公司理论上可根据货物的紧急与 否指令承运人空运或水运货 批货物 到达，比方说，洛杉矶后，货物也可以根据需要运到分销中心或直接运到客户手中。然而，这类选 择只有在天木兰公司具有必要的信息系统后才能实现。直到1994年公司才有了这种系统。 天木兰公司与承运商ACS公司和罗可波特(Rock Port)软件公司一道共同开发所需信息系统。 为了简化实际的货物流通系统并使信息系统更易于实行，公司加紧地区仓库集中化过程，公司目前 International Marketing 26 装喜民 国际营销案例选 International Marketing 张喜民 26 26 克，比 1997 年上升了近 80％。这和其 1997 年成功兼并欧洲全球排名前几位的所罗门体育用品公司， 争作全球巨无霸的市场战略是密不可分的。 目前中国的体育产业还刚刚起步,而且基础比较薄弱,在体育产业当中各个结构的成分还 不是 很合理,还有一些旧的模式的束缚和管理机制的不健全,这都使得现在还不能完全按产业 化的方式 来直接运作。现在整个体育系统的结构还不可能把体育作为一种纯粹的产业来运作, 包括体育产品、 体育赛事等方方面面的事，与按照纯粹的商业运作还有一定的距离。中国体 育产业就像一只篮球, 皮质很好,但里面的气体不够,拍到地上能够弹起来的程度很低。现在 大家应该共同把蛋糕做大,然 后再分,这样大家都会吃饱。这其中政府应该做的也很多。 讨论题： 1.李宁、耐克和阿迪达斯公司的市场定位有哪些不同？ 2.耐克和阿迪达斯公司对李宁公司带来的压力体现在哪些方面？ 3.李宁公司应如何迎战？ 18. 天木兰（Timberland）公司的 全球生产和后勤系统 天木兰公司是一家位于汉普夏郡的制造商，生产结实耐寒、质量上乘的鞋子，它是世界上发展 最快的公司之一。天木兰公司已从 70 年代后期公司创建时的很小规模一跃发展成为一家全球性企 业，销售额超过了4.5亿美元。公司的全球发展是这样开始的：1979年，一位意大利批发商来到这 家当时还很小的美国公司，表示有意购买货号为＃100-81 的鞋，这是一种手工缝制的软皮平底鞋， 这位意大利商人认为这种鞋在意大利这个拥有“古姿”（Gucci）这样名牌鞋子的国家会很畅销。他 说得不错。天木兰的鞋很快风靡一时，天木兰的鞋在意大利卖出的价钱往往比在美国高出60％。其 他国家的定货也接踵而来，到了 90年代中期，公司 50％的销售量来自50 个国家，包括意大利、德 国、法国、英国和日本。 但是，在如此迅速的发展过程中，公司忽略了建立一套体系对全球生产和后勤进行严格的管理 和协调。其结果，在 90 年代早期，天木兰公司发现自己面对着极为复杂的全球生产和后勤系统网络。 为了充分利用美国以外的低廉成本，公司不仅在美国而且还在新加坡和西班牙建立了生产设施。除 此之外，公司也发现从亚洲、欧洲和拉丁美洲的十几个低工资国家的独立供货商那里购进鞋和服装 能降低成本。同时，天木兰的销售网也发展到了 50多个国家。更复杂的是平均每次运送给零售商的 鞋每种类型都不超过 12 双，为此公司不得不安排大量的单独运输。 在 90 年代初，由于运输量迅速上升、分散在全球的供应及销售网络以及大量单独的运输所带 来的压力，公司的后勤系统逐渐崩溃。公司只是缺乏必要的信息系统来协调和控制分散的生产和销 售网络。这一局面带来了高成本、运输不及时和单据不准确的后果。而供货商、公司和批发商之间 缺乏统一的信息系统，也没有采取措施使世界各地的货运合并在一起从而减低运输成本。比如，产 品要从东南亚的六个国家运到美国和欧洲而不是先在一地集中起来然后再运出。 1993 年，公司决定重新组织全球后勤系统。计划先将其后勤信息管道然后是货物运输管道流畅 起来。在信息方面的挑战是建立一套系统使天木兰能跟踪产品从工厂一直到最后目的地。销售链中 大量的结点——包括制造商、仓库、船运人和零售商之间没有共享相同的数据网络，其结果是无法 共享任何信息。正如天木兰公司经销总裁解释的那样：“在这一供应链的每个环节你都能做出使货物 运转得更快的决定，但是你要有有关货物的信息并有能力及时与一地联系来指挥货物。”比如，货物 离开工厂时，公司理论上可根据货物的紧急与否指令承运人空运或水运货物。除此之外，一批货物 到达，比方说，洛杉矶后，货物也可以根据需要运到分销中心或直接运到客户手中。然而，这类选 择只有在天木兰公司具有必要的信息系统后才能实现。直到 1994 年公司才有了这种系统。 天木兰公司与承运商 ACS公司和罗可波特（Rock Port）软件公司一道共同开发所需信息系统。 为了简化实际的货物流通系统并使信息系统更易于实行，公司加紧地区仓库集中化过程，公司目前