国际营销案例选 25 最直接的意争对手 专业化、本土化将是竞争关键 目前从市场上来看 耐克1999年初推出的100元~400元低价位体有服装和各种球鞋的市场 策略，己偃旗息鼓。耐克没有想到这一举动不仅没有扩大目标消费群，而且还有失去原有高层次消 费群的危险，诸多销售商和激烈的市场反馈表明，中国人穿耐克是追求高价位的时尚，高价变低价， 中国消费者会认为是对自己品牌的否定，即市场策略的失败。 分析国际品牌在国内市场推广受摔的理象.时克中国公司原体育市场部主管夏松认为，另一个原 因就是没能适应四内消费者的消费能力和消费习惯。例如很多人在跳健美操时并不穿专业体操服装 相此较而言，目前阶段李宁的价位是比较适合中国消费者消费能力的。目前李宁最贵的鞋也不 过300多元，但对今后来讲，随着消费者消费能力的提高和体有用品市场的成熟，李宁产品的科技含 量即使都能达到赞助法国体操队的产品质量，其产品价位上升的空间也是有限的，和耐克、阿迪达斯 进行价位相差无几的竞争，市场能否接受，还是未知数，产品的单产利润率增长空间会受到压先制。 极其微妙的中国市场 据中国福特宝足球产业发展公司运动营销部经理王格分析，国际知名品牌80年代进入中国的时 候并不是因其功能细分性、专业性而赢得消费者，老百姓喜欢它们，而是对这些品牌的盲目追求，在 当时相当一部分国内消费者只在特殊的公众场合才含得穿若。随者生活水平的提高，运动成为他们 生活的一部分时，消费者会开始考虑这些国际品牌是否话合自己的运动方式及消费水平，然后讲行 理洗择。进在 一种还不太成熟的市场环境下，李宁产品定位在“运动时尚”，这符合现阶段国人 对运动的理解 李宁产品在立足大众品牌的基础上，开发各个运动项目上专业产品的发展模式是正确的，但其 功能细分化的市场推广力度不够，随若市场竞争的微烈化，李宁公司能否把握市场细分的过程，有 无更为专业的国际化产品跟进、市场定位的跟进，是其最终和耐克、阿迪达斯等国际品牌竞争的胜 伤关键所在」 不难看出，法国国家体操队在李宁与阿迪达斯同时竞争的情况下，最终选择“李宁”为自己参加 奥运会体有用品的赞助商，是李宁公司向国际化发展的重要契机。国际化进程对于李宁公司很具挑 战性。李宁公司总经理陈义宏认为“国际化”是个硬标谁，不是出口些商品，在国外开几家专卖店 那么简单，而是需要企业从国际化团队等诸多方面做好储备。 据国内一些销售代理商反映，在中国市场，耐克、而迪达斯及一些国际知名品牌的生产及营销方 式基本上还是照搬欧美市场运作方式，不能随 加单、减单、撤单，对于实力不甚强的国内销售 理商来说 风险太大难以承担，这无疑制约了国际品牌在国内的发展。国际品牌在国内的调研、生 产、营销人员的本土化是他们今后制胜的关键。市场对于体育用品的式样的消费反馈直至其公司调 整设计推向市场的过程太过缓慢，也是这些国际品牌的明显缺陷。 未来竞争狠苦卓绝 李宁公司张庆说：“我们希望在等到中国市场成熟的时候，我们也能成熟。我们清楚知道自己与 耐克祁啊迪达 这些铜际顶级 牌 比还有巨大的差距但是和背靠背、爱士克斯等国际二流品牌相 比还是毫不逊色的，差就差在国际上的品牌形象不够。 李宁公司想作国际知名品牌，其在国内的成功只是丽刚起步，其1999年7亿人民币的销售收入 和耐克同期全球收入89.95亿美元相差约100倍。从耐克和阿迪达斯在美国华尔街和德国股市的年 报分析中可以更好地参透两家国际头的全球市场战略。耐克在1998年前全球销售收入年增长约4 亿美元，亚洲市场直至 098年的 00 ,但随若1999年乔丹的退 耐克全球收入比上年下铁证8亿美元在美国本士从亿美元至0亿美元左右，在亚洲以2 亿美元跌至8.9亿美元。在华尔街股市表现即从1999年连年走低，最低收盘价仅为1997年48美 元的一半，缩水50%。而阿迪达斯在1999年调整了市场战略后，全球收入有大幅度增长，比1998 年的99.1亿马克上升了沂5亿马克，更为位人的是它在亚洲风域1999年度实现销传收入128亿马 International Marketing 25 蒸是房国际营销案例选 International Marketing 张喜民 25 25 最直接的竞争对手。 专业化、本土化将是竞争关键 目前从市场上来看，耐克 1999 年初推出的 100 元～400 元低价位体育服装和各种球鞋的市场 策略，已偃旗息鼓。耐克没有想到这一举动不仅没有扩大目标消费群，而且还有失去原有高层次消 费群的危险，诸多销售商和激烈的市场反馈表明，中国人穿耐克是追求高价位的时尚，高价变低价， 中国消费者会认为是对自己品牌的否定，即市场策略的失败。 分析国际品牌在国内市场推广受挫的现象,耐克中国公司原体育市场部主管夏松认为，另一个原 因就是没能适应国内消费者的消费能力和消费习惯。例如很多人在跳健美操时并不穿专业体操服装。 相比较而言，目前阶段李宁的价位是比较适合中国消费者消费能力的。目前李宁最贵的 鞋也不 过 300 多元,但对今后来讲，随着消费者消费能力的提高和体育用品市场的成熟，李宁产品的科技含 量即使都能达到赞助法国体操队的产品质量,其产品价位上升的空间也是有限的,和耐克、阿迪达斯 进行价位相差无几的竞争，市场能否接受，还是未知数，产品的单产利润率增长空间会受到压制。 极其微妙的中国市场 据中国福特宝足球产业发展公司运动营销部经理王樯分析，国际知名品牌 80 年代进入中国的时 候并不是因其功能细分性、专业性而赢得消费者，老百姓喜欢它们,而是对这些品牌的盲目追求，在 当时相当一部分国内消费者只在特殊的公众场合才舍得穿着。随着生活水平的提高，运动成为他们 生活的一部分时，消费者会开始考虑这些国际品牌是否适合自己的运动方式及消费水平，然后进行 理智选择。就是在一种还不太成熟的市场环境下，李宁产品定位在“运动时尚”，这符合现阶段国人 对运动的理解。 李宁产品在立足大众品牌的基础上，开发各个运动项目上专业产品的发展模式是正确的，但其 功能细分化的市场推广力度不够，随着市场竞争的激烈化，李宁公司能否把握市场细分的过程，有 无更为专业的国际化产品跟进、市场定位的跟进，是其最终和耐克、阿迪达 斯等国际品牌竞争的胜 负关键所在。 不难看出，法国国家体操队在李宁与阿迪达斯同时竞争的情况下,最终选择“李宁”为自己参加 奥运会体育用品的赞助商，是李宁公司向国际化发展的重要契机。国际化进程对于李宁公司很具挑 战性。李宁公司总经理陈义宏认为“国际化”是个硬标准，不是出口些商品，在国外开几家专卖店 那么简单，而是需要企业从国际化团队等诸多方面做好储备。 据国内一些销售代理商反映，在中国市场,耐克、阿迪达斯及一些国际知名品牌的生产及营销方 式基本上还是照搬欧美市场运作方式，不能随意加单、减单、撤单，对于实力不甚强的国内销售代 理商来说，风险太大难以承担，这无疑制约了国际品牌在国内的发展。国际品牌在国内的调研、生 产、营销人员的本土化是他们今后制胜的关键。市场对于体育用品的式样的消费反馈直至其公司调 整设计推向市场的过程太过缓慢，也是这些国际品牌的明显缺陷。 未来竞争艰苦卓绝 李宁公司张庆说：“我们希望在等到中国市场成熟的时候,我们也能成熟。我们清楚知道 自己与 耐克和阿迪达斯这些国际顶级品牌相比还有巨大的差距,但是和背靠背、爱士克斯等国际二流品牌相 比还是毫不逊色的,差就差在国际上的品牌形象不够。” 李宁公司想作国际知名品牌，其在国内的成功只是刚刚起步，其 1999 年 7亿人民币的销售收入 和耐克同期全球收入 89.95 亿美元相差约 100 倍。从耐克和阿迪达斯在美国华尔街和德国股市的年 报分析中可以更好地参透两家国际巨头的全球市场战略。耐克在1998 年前全球销售收入年增长约4 亿美元，亚洲市场直至增长到 1998 年的12.53亿美元，但随着1999年乔丹的退役和竞争的白热化， 耐克全球收入比上年下跌近 8 亿美元。在美国本土从 55 亿美元跌至 50 亿美元左右。在亚洲从 12 亿美元跌至 8.9 亿美元。在华尔街股市表现即从 1999 年连年走低，最低收盘价仅为 1997 年 48 美 元的一半，缩水 50％。而阿迪达斯在 1999 年调整了市场战略后，全球收入有大幅度增长，比 1998 年的 99.1亿马克上升了近 5 亿马克，更为惊人的是它在亚洲区域 1999 年度实现销售收入 12.8 亿马