第6章案例：产品决策— —广东太阳神的产品组合 “太阳神”曾经是中国保健饮品行业的一面旗帜。但在残酷的市场竞争中，其保健品口 服液的市场占有率从1990年的63%跌至目前不到10%，销售额从1993年10亿元的最高峰跌 至去年的2亿多元。这到底是怎么一回事？ “太阳神”1988年创业，只用了三年时间就占领了全国大部分市场。但从1994年开始 便急剧膨胀，一年内，上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店业务等在内的20个 项目，成立了新疆、云南、广东等三家经济发展总公司和山东弘易公司，投资3亿多元。不 幸的是，这些钱几乎犹如“石沉大海”。 导致“太阳神”效益滑坡的另一重要因素是产品更新换代滞后。在中国保健品市场，除 了“太阳神”的甘菊型和猴头茹口服液补，尚不能找出第3个产品可以连续卖10年。由于 科技人员严重脱离市场，“太阳神”耗费巨资开发出来的20多个产品都无法在市场上站稳 脚根，使企业一再错失发展良机。 这些年，“太阳神”内部实行职工效益与推销业绩挂钩。这一政策导致企业内部和外部 都只愿意去做利润丰厚的当红产品。这样，更导致需较长推广期、利润低的新产品死于襁裸 之中。就在“太阳神”新老产品出现断层的时候，异军突起的其他收口服液乘虚而入。 “太阳神”的董事长最近用半年月时间写出了一份“反省”材科，提出了“太阳神”的 “九大反思”。在前不久的一个高层会议上，“太阳神”作出通过体制创新杀出一条血路的 决策，其中包括调整企业高层人事结构，开拓具有科技内涵的产品和建立信息、研究开发、 市场科技化体系等。一个企业最可悲的是看不到潜在的危机，而己经意识到危机的“太阳神” 就有希望再度妮起。 分析讨论题： 试结合案例具体分析广义的全线全面型产品组合策略（无关联多元化）的利与弊
第 6 章案例：产品决策-广东太阳神的产品组合 “太阳神”曾经是中国保健饮品行业的一面旗帜。但在残酷的市场竞争中，其保健品口 服液的市场占有率从 1990 年的 63%跌至目前不到 10%，销售额从 1993 年 10 亿元的最高峰跌 至去年的 2 亿多元。这到底是怎么一回事？ “太阳神”1988 年创业，只用了三年时间就占领了全国大部分市场。但从 1994 年开始 便急剧膨胀，一年内，上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店业务等在内的 20 个 项目，成立了新疆、云南、广东等三家经济发展总公司和山东弘易公司，投资 3 亿多元。不 幸的是，这些钱几乎犹如“石沉大海”。 导致“太阳神”效益滑坡的另一重要因素是产品更新换代滞后。在中国保健品市场，除 了“太阳神”的甘菊型和猴头茹口服液补，尚不能找出第 3 个产品可以连续卖 10 年。由于 科技人员严重脱离市场，“太阳神”耗费巨资开发出来的 20 多个产品都无法在市场上站稳 脚根，使企业一再错失发展良机。 这些年，“太阳神”内部实行职工效益与推销业绩挂钩。这一政策导致企业内部和外部 都只愿意去做利润丰厚的当红产品。这样，更导致需较长推广期、利润低的新产品死于襁褓 之中。就在“太阳神”新老产品出现断层的时候，异军突起的其他收口服液乘虚而入。 “太阳神”的董事长最近用半年月时间写出了一份“反省”材料，提出了“太阳神”的 “九大反思”。在前不久的一个高层会议上，“太阳神”作出通过体制创新杀出一条血路的 决策，其中包括调整企业高层人事结构，开拓具有科技内涵的产品和建立信息、研究开发、 市场科技化体系等。一个企业最可悲的是看不到潜在的危机，而已经意识到危机的“太阳神” 就有希望再度崛起。 分析讨论题： 试结合案例具体分析广义的全线全面型产品组合策略（无关联多元化）的利与弊