与时俱进 突破创新 1979年可口可乐重返中国，经过十几年的发展，已经在中国建立了23家罐装饮料厂， 形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销售额近百亿元。在近日公布的“1999年全国城市 消费者调查”中，可口可乐在同类产品中又一次高居榜首，一举夺得市场占有率、最佳品牌 以及知名度三项桂冠。 尽管如此，近年来可口可乐却强烈感受到中国饮料企业强烈的竞争压力。主要原因是中 国的饮料工业企业生产的具有民族特色的品牌已经经过自强不息的努力，成长壮大起来了。 在中国民族饮料工业的压力下，美国可口可乐公司营销策略开始改变并开始了它在中国市场 走向本土化的进程。 可口可乐的广告宣传以往都是由亚特兰大总部统一控制和规划，以最典型化的美国风格 和美国个性来打动中国消费者。但这样的宣传策略在1999年发生了显著的变化。去年其在中 国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国 演员拍广告，明明白白地放弃了多年一贯的美国身份。 可口可乐一贯采用的是无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。为共管市场份额， 从去年开始，可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋友身上，广告画面以活力充沛的健康的 青年形象为主体。“活力永远是可口可乐”成为其最新的广告语。 与此形成鲜明对照的是娃哈哈的非常可乐市场策略。其主打广告词竞然是“中国人自己 的可乐”，这就令人费解了。姑且不说将一种并非源自中国的洋饮料与中国人的民族自尊心联 系在一起使人明显感到牵强，单就目标市场涵盖策略来看也是十分不明智的。面对激烈的市 场竞争，可口可乐尚且在缩小自己的目标顾客覆盖面，而非常可乐却想把所有的中国人一网 打尽，实现这个宏伟目标看来并非易事。当竞争对手的目标市场策略非常到位并产生效应时， 非常可乐会突然出现一个非常不幸的结局，甚至会累及娃哈哈品牌。 面对激烈的市场竞争，企业的经营理念应该与时俱进，不断突破创新。唯如此，才能维 持和提高市场份额。强大的可口可乐尚且能如此，国内弱小企业更应该把经营理念创新放在 第一位。面对入世后激烈的竞争，中国企业如果不思进取，仍固守“民族主义”诉求的传统 思维，是十分危险的。企业必须以创新求生存，求发展
1 与时俱进 突破创新 1979 年可口可乐重返中国，经过十几年的发展，已经在中国建立了 23 家罐装饮料厂， 形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销售额近百亿元。在近日公布的“1999 年全国城市 消费者调查”中，可口可乐在同类产品中又一次高居榜首，一举夺得市场占有率、最佳品牌 以及知名度三项桂冠。 尽管如此，近年来可口可乐却强烈感受到中国饮料企业强烈的竞争压力。主要原因是中 国的饮料工业企业生产的具有民族特色的品牌已经经过自强不息的努力，成长壮大起来了。 在中国民族饮料工业的压力下，美国可口可乐公司营销策略开始改变并开始了它在中国市场 走向本土化的进程。 可口可乐的广告宣传以往都是由亚特兰大总部统一控制和规划，以最典型化的美国风格 和美国个性来打动中国消费者。但这样的宣传策略在 1999 年发生了显著的变化。去年其在中 国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国 演员拍广告，明明白白地放弃了多年一贯的美国身份。 可口可乐一贯采用的是无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。为共管市场份额， 从去年开始，可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋友身上，广告画面以活力充沛的健康的 青年形象为主体。“活力永远是可口可乐”成为其最新的广告语。 与此形成鲜明对照的是娃哈哈的非常可乐市场策略。其主打广告词竟然是“中国人自己 的可乐”，这就令人费解了。姑且不说将一种并非源自中国的洋饮料与中国人的民族自尊心联 系在一起使人明显感到牵强，单就目标市场涵盖策略来看也是十分不明智的。面对激烈的市 场竞争，可口可乐尚且在缩小自己的目标顾客覆盖面，而非常可乐却想把所有的中国人一网 打尽，实现这个宏伟目标看来并非易事。当竞争对手的目标市场策略非常到位并产生效应时， 非常可乐会突然出现一个非常不幸的结局，甚至会累及娃哈哈品牌。 面对激烈的市场竞争，企业的经营理念应该与时俱进，不断突破创新。唯如此，才能维 持和提高市场份额。强大的可口可乐尚且能如此，国内弱小企业更应该把经营理念创新放在 第一位。面对入世后激烈的竞争，中国企业如果不思进取，仍固守“民族主义”诉求的传统 思维，是十分危险的。企业必须以创新求生存，求发展
