8.1执行力8.1.1个人执行力个人执行力是指把想法、计划或者是其他人的指示变成行动，把行动变成结果，使结果与预期目标相一致，从而保证想法、计划或指示得到顺利完成。执行力有两个因素，一个是人的因素，一个是事的因素。从人的角度来讲，一个成功的人，必定是一个执行力很高的人，如果一个学生从不完成老师布置的作业，也不执行什么学习计划，上课经常开小差，即使他的本身智商再高，恐怕也很难取得很好的成绩。即使是一个智力平平的人，能够很好的执行学习计划，也可能会取得好成绩。个人执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。一件事情成功与否与个人执行力有很大的关系，商鞅变法的法令已经准备就绪，但没有公布。他担心百姓不相信自己，就在国都集市的南门外竖起一根三丈高的木头，告示：有谁能把这根木条搬到集市北门，就给他十金。百姓们感到奇怪，没有人敢来搬动。商鞅又出示布告说：“有能搬动的给他五十金。”有个人壮着胆子把木头搬到了集市北门，商鞅立刻命令给他五十金，以表明他说到做到，接着商鞅下令变法，新法很快在全国推行。而王安石变法的失败与他自己性格有非常大的关系，有才归有才，而同时代的苏轼、司马光等人，都是有能力的人，并且思想比较先进，然而王安石却不能和他们团结一致，共推大事，最终导致变法失败。全球著名的戴尔公司是由迈克尔戴尔1984年成立的，戴尔凭着1000美元的创业资本，注册了“戴尔计算机公司”，经营起个人计算机生意，“戴尔计算机”成为第一家根据顾客个人需求组装计算机的公司，而且不经过批量销售计算机的经销商控制系统，直接接触最终用户。戴尔公司之所以取得巨大的成功，与迈克尔·戴尔本人的高执行力息息相关，这种直销模式要求给用户提供贴身的服务，并协调供货商，自已进行组装与生产，任何一个环节出现任何问题，必将导致公司的失败。在大学第一学年一结束，戴尔就打算退学创业，此举遭到了父母的坚决反对，为了打破僵局，戴尔提出了一个折中的方案，如果那个夏天的销售额不令人满意的话，他就继续读他的医学。从这件事情就可以看出，戴尔是一个执行力高的人。一般来讲，具有以下特征的人具有较高执行力：自动自发的完成工作，子日：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”，不论面对·的环境如何，能够积极的完成任务；注重细节，对于大多数常规任务来讲，标准或规则越详细，执行效率越高；·为人诚信，严格按照标准完成工作，“言必信，行必果”，敢于负责，不怕失败不怕承担责任：善于分析判断，应变力强，信息化时代，重复性、机械式的工作大多数自动完成人们主要处理复杂的、变化的、不确定性的事件，必须提高分析判断能力，才能更好的执行：.坚持学习，追求新知，具有创意，“未来的文盲不是不识字的人，而是没有学会怎样学习的人”，学习能力、思维能力、创新能力是构成现代人才体系的三大能力，善于学习又是最基本、最重要的第一能力，没有善于学习的能力，其他能力也就不
8.1 执行力 8.1.1 个人执行力 个人执行力是指把想法、计划或者是其他人的指示变成行动，把行动变成结果，使结果 与预期目标相一致，从而保证想法、计划或指示得到顺利完成。执行力有两个因素，一个是 人的因素，一个是事的因素。 从人的角度来讲，一个成功的人，必定是一个执行力很高的人，如果一个学生从不完成 老师布置的作业，也不执行什么学习计划，上课经常开小差，即使他的本身智商再高，恐怕 也很难取得很好的成绩。即使是一个智力平平的人，能够很好的执行学习计划，也可能会取 得好成绩。 个人执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相 关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。 一件事情成功与否与个人执行力有很大的关系，商鞅变法的法令已经准备就绪，但没有 公布。他担心百姓不相信自己，就在国都集市的南门外竖起一根三丈高的木头，告示：有谁 能把这根木条搬到集市北门，就给他十金。百姓们感到奇怪，没有人敢来搬动。商鞅又出示 布告说：“有能搬动的给他五十金。”有个人壮着胆子把木头搬到了集市北门，商鞅立刻命令 给他五十金，以表明他说到做到，接着商鞅下令变法，新法很快在全国推行。而王安石变法 的失败与他自己性格有非常大的关系，有才归有才，而同时代的苏轼、司马光等人，都是有 能力的人，并且思想比较先进，然而王安石却不能和他们团结一致，共推大事，最终导致变 法失败。 全球著名的戴尔公司是由迈克尔·戴尔1984年成立的，戴尔凭着1000美元的创业资本， 注册了“戴尔计算机公司”，经营起个人计算机生意，“戴尔计算机”成为第一家根据顾客个 人需求组装计算机的公司，而且不经过批量销售计算机的经销商控制系统，直接接触最终用 户。戴尔公司之所以取得巨大的成功，与迈克尔·戴尔本人的高执行力息息相关，这种直销 模式要求给用户提供贴身的服务，并协调供货商，自己进行组装与生产，任何一个环节出现 任何问题，必将导致公司的失败。 在大学第一学年一结束，戴尔就打算退学创业，此举遭到了父母的坚决反对，为了打破 僵局，戴尔提出了一个折中的方案，如果那个夏天的销售额不令人满意的话，他就继续读他 的医学。从这件事情就可以看出，戴尔是一个执行力高的人。一般来讲，具有以下特征的人 具有较高执行力： 自动自发的完成工作，子曰：“知之者不如好之者,好之者不如乐之者”，不论面对 的环境如何，能够积极的完成任务； 注重细节，对于大多数常规任务来讲，标准或规则越详细，执行效率越高； 为人诚信，严格按照标准完成工作，“言必信，行必果”，敢于负责，不怕失败不怕 承担责任； 善于分析判断，应变力强，信息化时代，重复性、机械式的工作大多数自动完成， 人们主要处理复杂的、变化的、不确定性的事件，必须提高分析判断能力，才能更 好的执行； 坚持学习，追求新知，具有创意，“未来的文盲不是不识字的人，而是没有学会怎 样学习的人”，学习能力、思维能力、创新能力是构成现代人才体系的三大能力， 善于学习又是最基本、最重要的第一能力，没有善于学习的能力，其他能力也就不
可能存在，因此也就很难去具体执行：全心全意的投入工作，人的精力有限，总是让无关紧要的事情来分散你的精力，很难取得成功；.能够坚忍不拔的完成工作，“锲而不舍，金石可镂；锲而舍之，朽木不折。”；?具有较高的沟通和协调技巧，有团队精神，人际关系良好：0求胜的欲望强烈，欲望越强，情绪就越高，意志就越坚定，强烈的求胜欲望可以使人的能力发挥到极致，为事业的成功献出一切。从事的角度来讲，一个任务或者一项工作，要想得到较好的执行，一般可以采用5W3H分析的方法，来分析和描述任务，理清任务各个环节，从而提高任务得到贯彻执行的机率，或者使任务执行的更彻底。5W3H分析方法包括了What、Where、When、Who、Why、How、Howmuch、Howfeel八个方面的因素分析。What即任务目标分析，要想保证任务具有较高的执行力，制定任务的目标过程可以采用SMART原则，即任务的制定需要遵循S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Realistic、T=Time-based五个原则。绩效指标必须是具体的（Specific）··绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）O绩效指标必须是可以达到的（Attainable）·绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)·绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）Where指的是工作切入点，即从哪里开始工作，任务不是独立，都是上下衔接的，工作切入点分析能够理清楚任务和任务之间的关系。经常在工作中会遇到重复工作，或者工作超前等情况，就是没有做好工作切入点分析导致。Why是任务的目的，而目的正是驱动任务完成的动力，是人们设定任务、完成任务的关键。可以说，一项没有目的的任务或工作是可能有执行力的，因此，对于一个任务，必须要有明确的目的，保证任务的执行。Who表示任务由谁来完成。中国有句老话叫做“千里马易得，伯乐难求”，由谁来完成任务是一个非常难确定的事情，千里马一直存在，但是把千里马安排到合适的位置上是一件不容易的事情。关于如何选择合适的任务人选，管理学大师彼得·德鲁克有如下论断：不要冒险给新来的于部安排新的重要工作。·仔细推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性质。.着眼于一定数目的候选人并扬长避短。·与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人。.确保被任命者了解职位。·及时纠错。When是任务程序步骤对应的工作日程与安排，正确的日程安排能够保障任务执行，甚至能够节省任务时间。常用的任务程序步骤安排工具有甘特图法、关键路径法等，这些在其他章节已有提及，这里不再详细阐述。How是指，完成任务所需用到的工具及关键环节策划布置。所谓“工欲善其事必先利其器”，工具在任务中的作用越来越重要。howmuch完成任务需哪些资源与条件，分别需要多少。如：人、财、物、时间、信息、技术等资源，及权力、政策、机制等条件的配合。howdoyoufeel是任务结果预测，及对别人的影响与别人的评价或感受。即对工作结果的反馈，用于改善任务的效果，更好的完成任务
可能存在，因此也就很难去具体执行； 全心全意的投入工作，人的精力有限，总是让无关紧要的事情来分散你的精力，很 难取得成功； 能够坚忍不拔的完成工作，“锲而不舍，金石可镂；锲而舍之，朽木不折。”； 具有较高的沟通和协调技巧，有团队精神，人际关系良好； 求胜的欲望强烈，欲望越强，情绪就越高，意志就越坚定，强烈的求胜欲望可以使 人的能力发挥到极致，为事业的成功献出一切。 从事的角度来讲，一个任务或者一项工作，要想得到较好的执行，一般可以采用 5W3H 分析的方法，来分析和描述任务，理清任务各个环节，从而提高任务得到贯彻执行的机率， 或者使任务执行的更彻底。5W3H 分析方法包括了 What、Where、When、Who、Why、How、How much、How feel 八个方面的因素分析。 What 即任务目标分析，要想保证任务具有较高的执行力，制定任务的目标过程可以采 用 SMART 原则，即任务的制定需要遵循 S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、 R=Realistic、T=Time-based 五个原则。 绩效指标必须是具体的（Specific） 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable） 绩效指标必须是可以达到的（Attainable） 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant) 绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound） Where 指的是工作切入点，即从哪里开始工作，任务不是独立，都是上下衔接的，工作 切入点分析能够理清楚任务和任务之间的关系。经常在工作中会遇到重复工作，或者工作超 前等情况，就是没有做好工作切入点分析导致。 Why 是任务的目的，而目的正是驱动任务完成的动力，是人们设定任务、完成任务的关 键。可以说，一项没有目的的任务或工作是可能有执行力的，因此，对于一个任务，必须要 有明确的目的，保证任务的执行。 Who 表示任务由谁来完成。中国有句老话叫做“千里马易得，伯乐难求”，由谁来完成 任务是一个非常难确定的事情，千里马一直存在，但是把千里马安排到合适的位置上是一件 不容易的事情。关于如何选择合适的任务人选，管理学大师彼得·德鲁克有如下论断： 不要冒险给新来的干部安排新的重要工作。 仔细推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性质。 着眼于一定数目的候选人并扬长避短。 与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人。 确保被任命者了解职位。 及时纠错。 When 是任务程序步骤对应的工作日程与安排，正确的日程安排能够保障任务执行，甚 至能够节省任务时间。常用的任务程序步骤安排工具有甘特图法、关键路径法等，这些在其 他章节已有提及，这里不再详细阐述。 How 是指，完成任务所需用到的工具及关键环节策划布置。所谓“工欲善其事必先利其 器”，工具在任务中的作用越来越重要。 how much 完成任务需哪些资源与条件，分别需要多少。如：人、财、物、时间、信息、 技术等资源，及权力、政策、机制等条件的配合。 how do you feel 是任务结果预测，及对别人的影响与别人的评价或感受。即对工作结 果的反馈，用于改善任务的效果，更好的完成任务
8.1.2组织执行力参考资料：沃尔玛的执行力沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，其前身只是沃尔顿在乡村开设的一个特价商店。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。在零售业日益凋零的今天，沃尔玛却仍然发展迅猛，己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则，使得走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。沃尔玛推行“一站式”购物新概念，顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其他商号更便宜的承诺。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。其创始人沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。”为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诚说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。”沃尔玛的计算机系统是仅次于美国军方系统，比微软总部的服务器还多。总部的高速计算机与全世界沃尔玛商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入计算机。当某一货品库存减少到一定数量时，计算机就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的计算机安排发送时间和路线。在商店发出订单后24小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。另外，在顾客服务态度、降低偷盗率等方面，沃尔玛都做的非常好，沃尔玛以这些看似平淡无奇的管理手方法，创造出全球最大的零售公司。在过去的四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，换言之，沃尔玛以其特有的执行力，具备了持续的竞争优势，培育了企业核心能力。实际上，“组织执行力”在世界级大公司被看得尤其重要。任何一个组织的各项战略规划，各项业务计划，各种改进方案，通过执行才能创造出实质性的价值。无论是政府、事业或者是企业，如果失去了执行力，则战略规划、业务计划、改进方案就失去了得以变成现实的可能，组织也就失去了长久生存、发展和成功的必要条件。对于一个组织而言，影响组织执行力的主要因素有以下几个方面：1、战略产生的过程制定战略时应让那些与此战略有关的人员参与，如：将执行此战略的人员、将受到战略
8.1.2 组织执行力 参考资料：沃尔玛的执行力 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于 1962 年在阿肯色州 成立，其前身只是沃尔顿在乡村开设的一个特价商店。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已 经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球 27 个国家开设了 超过 10000 家商场，下设 69 个品牌，全球员工总数 220 多万人，每周光临沃尔玛的顾客 2 亿人次。 在零售业日益凋零的今天，沃尔玛却仍然发展迅猛，己拥有 2133 家沃尔玛商店，469 家山姆会员商店和 248 家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波 多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等 14 个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾 客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则，使得 走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。沃尔玛推行“一站式”购物新概 念，顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物 方式吸引了现代消费者。 所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法 从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始 终如一”的口号，并努力实现价格比其他商号更便宜的承诺。严谨的采购态度，完善的发货 系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。其创始人沃尔 顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的 顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。”为此，他要求每位采购人员 在采购货品时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还 价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。” 沃尔玛的计算机系统是仅次于美国军方系统，比微软总部的服务器还多。总部的高速计 算机与全世界沃尔玛商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记 入计算机。当某一货品库存减少到一定数量时，计算机就会发出信号，自动订货并提醒商店 及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的计 算机安排发送时间和路线。在商店发出订单后 24 小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。 这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。 这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。 另外，在顾客服务态度、降低偷盗率等方面，沃尔玛都做的非常好，沃尔玛以这些看似 平淡无奇的管理手方法，创造出全球最大的零售公司。在过去的四十年中，没有任何公司能 成功地模仿沃尔玛，换言之，沃尔玛以其特有的执行力，具备了持续的竞争优势，培育了企 业核心能力。 实际上，“组织执行力”在世界级大公司被看得尤其重要。任何一个组织的各项战略规 划，各项业务计划，各种改进方案，通过执行才能创造出实质性的价值。无论是政府、事业 或者是企业，如果失去了执行力，则战略规划、业务计划、改进方案就失去了得以变成现实 的可能，组织也就失去了长久生存、发展和成功的必要条件。对于一个组织而言，影响组织 执行力的主要因素有以下几个方面： 1、战略产生的过程 制定战略时应让那些与此战略有关的人员参与，如：将执行此战略的人员、将受到战略
执行影响的人员、相关专业领域的专家、组织中高中低层的代表员工等。这些人员的参与将使制定的战略更具有执行性。同时，还会使战略在未执行前就获得了很多感情支持：这是“我们”制作出的战略，而不是“你们”下达的战略。当然让许多人员参与也有特别需要注意的地方。第一，这样的战略制作程序可能耗时很长，企业领导可能在试用一两次后就失去了兴趣；第二，制作出的战略因为折中了各方面方案而易于平膚化。但企业领导绝不能因为遇到这些困难就半途而废，而应耐心地使程序和参与人员不断成熟。一旦跨越了这个阶段，组织的执行能力就上了一个新的台阶。2、工作计划系统工作计划系统的目的是将战略细化为可执行的任务，将任务分配到正确的员工并确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系。如果仅有方面性的口号，而期待下级员工去自行理解和筹划行动，将很容易产生大量浪费以及执行偏差。3、信息沟通系统信息沟通系统包括企业内部的信息沟通及企业与外部环境的信息沟通。内部沟通的主要自的是用于战略制定完毕后辅助实施，外部沟通的作用是确保员工思想意识与外部经营环境保持同步。企业从上至下的沟通系统固然重要，但确保组织内成员适时地从多渠道收到全方面的信息，不是从上至下一个沟通系统就能实现的。企业在信息系统的设置及实施中普遍存在的问题是：第一，不能向员工提供原始信息，而更多是经过企业内有关部门或领导剪辑过的信息。企业这样做的自的有时是为了节省员工的时间，但实际上这种方式减弱了员工自行推理企业战略的积极性与能力；第二，企业从上至下信息沟通的失真及损耗，结果导致信息到达最终执行层时已经不能起到辅助实施的作用。4、企业的培训与发展系统企业所处的环境在变，企业的策略在变，执行战略的能力要求也在变。我们不能要求员工是全能的，同时也不能希冀能随时从外部市场找到足够的达到新战略要求的人，这就要求企业有一套行之有效的培训系统，能够迅速将新战略要求转化为培训发展方案，以帮助企业迅速获得新的思路、知识和能力，并淘汰旧的知识和能力。这一系统的关键是要能够调动员工学习及应用的积极性，而非仅仅提供培训。从时间和金钱上鼓励员工自我学习也很重要。培训的方式可以是多样化的，如师傅带徒弟、内部课堂培训、外部课堂培训、内部经验交流、外部参观学习，等等。5、组织结构设置不合理的组织结构设置也会成为战略执行的障碍，比如当组织结构导致某些重要工作任务“责任者缺位”时，或组织结构与企业核心经营流程不配套，或部门之间的壁垒重重时。积极负责的员工在执行战略时会感到事倍功半，而比较现实的员工可能从一开始就会放弃。最后的结果是，企业领导认为员工不尽力，而员工在心底里埋怨企业领导不为他们消除只有高层领导才能消除的结构性障碍。另外，保持核心业务流程中的人员与支持性部门人员的合理配比尤其重要，就如同确保肌肉和脂肪之间的合理配比一样。6、企业的决策系统决策系统指企业内的授权结构及决策方式，也就是某决策节点上的个人或团队能不能做决定及如何做决定的问题。试想一下，如果企业的决策系统非常集权或非常分权的话，执行能力尤其是执行速度将大打折扣。7、奖励系统奖励系统是确保执行能力的最后一项要素。如果战略的要求与奖励系统所鼓励的行为背道而驰，结果可想而知。对新战略充满热情的员工可以不计较短时间内的个人得失，但当奖励系统在嘲讽他们的努力时，作为一种社会动物的人是很难特立独行的。当支持战略的人变
执行影响的人员、相关专业领域的专家、组织中高中低层的代表员工等。这些人员的参与将 使制定的战略更具有执行性。同时，还会使战略在未执行前就获得了很多感情支持：这是“我 们”制作出的战略，而不是“你们”下达的战略。当然让许多人员参与也有特别需要注意的 地方。 第一，这样的战略制作程序可能耗时很长，企业领导可能在试用一两次后就失去了兴趣； 第二，制作出的战略因为折中了各方面方案而易于平庸化。 但企业领导绝不能因为遇到这些困难就半途而废，而应耐心地使程序和参与人员不断成 熟。一旦跨越了这个阶段，组织的执行能力就上了一个新的台阶。 2、工作计划系统 工作计划系统的目的是将战略细化为可执行的任务，将任务分配到正确的员工并确保每 个员工理解个人任务与企业战略的联系。如果仅有方面性的口号，而期待下级员工去自行理 解和筹划行动，将很容易产生大量浪费以及执行偏差。 3、信息沟通系统 信息沟通系统包括企业内部的信息沟通及企业与外部环境的信息沟通。内部沟通的主要 目的是用于战略制定完毕后辅助实施，外部沟通的作用是确保员工思想意识与外部经营环境 保持同步。企业从上至下的沟通系统固然重要，但确保组织内成员适时地从多渠道收到全方 面的信息，不是从上至下一个沟通系统就能实现的。 企业在信息系统的设置及实施中普遍存在的问题是：第一，不能向员工提供原始信息， 而更多是经过企业内有关部门或领导剪辑过的信息。企业这样做的目的有时是为了节省员工 的时间，但实际上这种方式减弱了员工自行推理企业战略的积极性与能力；第二，企业从上 至下信息沟通的失真及损耗，结果导致信息到达最终执行层时已经不能起到辅助实施的作用。 4、企业的培训与发展系统 企业所处的环境在变，企业的策略在变，执行战略的能力要求也在变。我们不能要求员 工是全能的，同时也不能希冀能随时从外部市场找到足够的达到新战略要求的人，这就要求 企业有一套行之有效的培训系统，能够迅速将新战略要求转化为培训发展方案，以帮助企业 迅速获得新的思路、知识和能力，并淘汰旧的知识和能力。这一系统的关键是要能够调动员 工学习及应用的积极性，而非仅仅提供培训。从时间和金钱上鼓励员工自我学习也很重要。 培训的方式可以是多样化的，如师傅带徒弟、内部课堂培训、外部课堂培训、内部经验交流、 外部参观学习，等等。 5、组织结构设置 不合理的组织结构设置也会成为战略执行的障碍，比如当组织结构导致某些重要工作任 务“责任者缺位”时，或组织结构与企业核心经营流程不配套，或部门之间的壁垒重重时。 积极负责的员工在执行战略时会感到事倍功半，而比较现实的员工可能从一开始就会放弃。 最后的结果是，企业领导认为员工不尽力，而员工在心底里埋怨企业领导不为他们消除只有 高层领导才能消除的结构性障碍。另外，保持核心业务流程中的人员与支持性部门人员的合 理配比尤其重要，就如同确保肌肉和脂肪之间的合理配比一样。 6、企业的决策系统 决策系统指企业内的授权结构及决策方式，也就是某决策节点上的个人或团队能不能做 决定及如何做决定的问题。试想一下，如果企业的决策系统非常集权或非常分权的话，执行 能力尤其是执行速度将大打折扣。 7、奖励系统 奖励系统是确保执行能力的最后一项要素。如果战略的要求与奖励系统所鼓励的行为背 道而驰，结果可想而知。对新战略充满热情的员工可以不计较短时间内的个人得失，但当奖 励系统在嘲讽他们的努力时，作为一种社会动物的人是很难特立独行的。当支持战略的人变
为极少数时，执行的效果就难以保证了。把此项要素放在最后并不代表它最不重要，但企业高层领导一定要注意在确保战略执行时先检查一下前六项要素。如果前六项中有重大缺陷，奖励系统是无法取得预期的效果的
为极少数时，执行的效果就难以保证了。把此项要素放在最后并不代表它最不重要，但企业 高层领导一定要注意在确保战略执行时先检查一下前六项要素。如果前六项中有重大缺陷， 奖励系统是无法取得预期的效果的