案例库 案例 CASE 门的方式有机地结合起来,其组织结构形成了”活着的"立体网络一多维矩阵。IBM既 按地域分区,如亚太区、中国区、华南区等;又按产品体系划分事业部,如PC、服务 器、软件等事业部;既按照银行、电信、中小企业等行业划分;也有销售、渠道、支 持等不同的职能划分;等等,所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对 于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言,他就既是IM大中华区的一员,又 是IBM公司AS/400产品体系中的一员,当然还可以按照另外的标准把他划分在其他 的部门里。 IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢?叶成辉先生认为,非常明 显的一点就是,矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足,把各种企业划分 的好处充分发挥出来。显然,如果不对企业进行地域上的细分,比如说只有大中华而 没有华南、华东、香港、台湾,就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如 果只进行地域上的划分,对某一种产品比如AS/400而言,就不会有一个人能够非常 了解这个产品在各地表现出来的特点,因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。 再比如按照行业划分,就会专门有人来研究各个行业客户对IM产品的需求,从而更 加有效地把握住各种产品的重点市场。 如果没有这样的矩阵结构,我们要想在某个特定市场推广产品,就会变得非 常困难。"叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧,由于矩阵式组织结 构的存在,我们有华南、华东等各大区的队伍,有金融、电信、中小企业等行业队伍 有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍,以及专门的AS/400产品的队伍,大家 相互协调、配合,就很容易打开局面。 首先,我作为AS/400产品经理,会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在 中国,AS/400的客户主要在银行业、保险业,而不像美国主要是在零售业和流通业 在亚太区,AS/400的产品还需要朝低端走,不能只走高端:中国市场上需要AS/400 的价位、配置以及每个月需要的数量等,只有产品经理,才能比较清楚。从产品这条 线来看,我需要跟美国工厂订货,保证货源供应。从产品销售的角度看,AS/400的产 品部门需要各相关地区的职能部门协助,做好促销的活动;然后需要各大区、各行业 销售力量把产品销售出去。比如,我需要在媒体上做一些访问,就要当地负责媒体公 关的部门协助。再如,我认为莲花宝箱’(为中国市场量身定制的AS/400除了主打银 行外,还要大力推向中小企业市场,那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理 达成共识。当然,’莲花宝箱’往低端走,还需要分销渠道介入,这时,就需要负责渠 道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲,我们之间也互为客户’关系,我会创 造更好的条件让各区、各行业更努力推广AS/400。"叶成辉说。 任何事情都有它的"两面性"。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市 场渗透能力的同时,也存在它固有的弊端。显然,在矩阵组织当中,每个人都有不止 个老板,上上下下需要更多的沟通协调,所以,"IBM的经理开会的时间,沟通的时 间,肯定比许多小企业要长,也可能使得决策的过程放慢。"叶成辉进一步强调,"其 实,这也不成为问题,因为大多数情况下还是好的,IBM的经理们都知道一个好的决 定应该是怎样的。“另外,每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩,不再是哪门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了"活着的"立体网络--多维矩阵。IBM 既 按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如 PC、服务 器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支 持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对 于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是 IBM 大中华区的一员，又 是 IBM 公司 AS/400 产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他 的部门里。 IBM 公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常明 显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分 的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而 没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如 果只进行地域上的划分，对某一种产品比如 AS/400 而言，就不会有一个人能够非常 了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。 再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对 IBM 产品的需求，从而更 加有效地把握住各种产品的重点市场。 "如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非 常困难。"叶成辉说。比如说在中国市场推广 AS/400 这个产品吧，由于矩阵式组织结 构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍， 有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的 AS/400 产品的队伍，大家 相互协调、配合，就很容易打开局面。 " 首先，我作为 AS/400 产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在 中国，AS/400 的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业； 在亚太区，AS/400 的产品还需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上需要 AS/400 的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理，才能比较清楚。从产品这条 线来看，我需要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，AS/400 的产 品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业 销售力量把产品销售出去。比如，我需要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公 关的部门协助。再如，我认为'莲花宝箱'(为中国市场量身定制的 AS/400)除了主打银 行外，还要大力推向中小企业市场，那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理 达成共识。当然，'莲花宝箱'往低端走，还需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠 道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，我们之间也互为'客户'关系，我会创 造更好的条件让各区、各行业更努力推广 AS/400。"叶成辉说。 任何事情都有它的"两面性"。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市 场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止 一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，"IBM 的经理开会的时间，沟通的时 间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。"叶成辉进一步强调，"其 实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM 的经理们都知道一个好的决 定应该是怎样的。"另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一