案例库 案例 CASE 北大MBA分析案例库 阳澄湖公司 以下是阳澄湖公司1996年发生的部分经济业务: (1)因为火灾物品贱卖( fire sale),价值140,000元的设备以110 000元的价格购入。所作分录为 借:机器设备140,0 贷:现金110,000 收入30,000 (2)预计销售价格减去估计的销售成本(销售费用)后,成本为380,000 元的商品存货在资产负债表中确认的金额为460,000元。记录商品存货增值的会计 分录是 借:商品存货80,000 贷:收入80,000 (3)公司总裁使用他自己的钱购买小帆船自用,所作会计分录如下: 借:杂项费用80,000 贷:收入80,000 (4)1996年度房屋折旧为23,000元,因为房屋市价上涨过大,所以年底 所作的计提折旧分录为 借:留存收益23,000 贷:累计折旧-房屋23,000 (5)以股票换入设备,股票总面值为70,000元,公平市价为300,000元,设备 的公平市价不详,交换时所作的会计分录是: 借:机器设备:70,000 贷:股本70,000 (6)收到顾客的购货定单,购买本公司商品16,000元。所购商品于1997年1月 10日运出,但1996年已作会计分录如下: 借:应收账款16,000 贷:销货16,000 (7)某顾客诉阳澄湖公司,要求赔偿损失90,000元,理由是由于公司商品质量问 题而使其个人受到了伤害。公司所聘请的律师非常肯定地说,公司10%地能贏得这场 官司。然而,公司所作的会计分录为:
北大 MBA 分析案例库 阳澄湖公司 以下是阳澄湖公司 1996 年发生的部分经济业务： （1） 因为火灾物品贱卖（fire sale ），价值 140，000 元的设备以 110， 000 元的价格购入。所作分录为： 借：机器设备 140，000 贷：现金 110，000 收入 30，000 （2） 预计销售价格减去估计的销售成本（销售费用）后，成本为 380，000 元的商品存货在资产负债表中确认的金额为 460，000 元。记录商品存货增值的会计 分录是： 借：商品存货 80，000 贷：收入 80，000 （3） 公司总裁使用他自己的钱购买小帆船自用，所作会计分录如下： 借：杂项费用 80，000 贷：收入 80，000 （4） 1996 年度房屋折旧为 23，000 元，因为房屋市价上涨过大，所以年底 所作的计提折旧分录为： 借：留存收益 23，000 贷：累计折旧--房屋 23，000 （5） 以股票换入设备，股票总面值为 70，000 元，公平市价为 300，000 元，设备 的公平市价不详，交换时所作的会计分录是： 借：机器设备： 70，000 贷：股本 70，000 （6） 收到顾客的购货定单，购买本公司商品 16，000 元。所购商品于 1997 年 1 月 10 日运出，但 1996 年已作会计分录如下： 借：应收账款 16，000 贷：销货 16，000 （7） 某顾客诉阳澄湖公司，要求赔偿损失 90，000 元，理由是由于公司商品质量问 题而使其个人受到了伤害。公司所聘请的律师非常肯定地说，公司 100%地能赢得这场 官司。然而，公司所作的会计分录为：
案例库 案例 CASE 借:诉讼损失90,000 贷:诉讼负债90,000 (8)阳澄湖公司总裁担心,万一公司发生清算,则其无形资产将要转变为现金。因 此,决定将本年因购买交易产生已入账的商誉600,0000元作如下注销: 借:折旧费用8,000 贷:累计折旧8,000 要求:试说明上述会计分录有无违背公认的会计原则,若有,指出违背了哪条原则, 并做出正确的会计分录 赏罚有据的摩托罗拉 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩,但是摩托罗拉对员工评估 的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是:使个人、 团队业务和公司的目标密切结合;提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为;提 高对话质量:增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任;在工作要 求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。 评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表( SCORE CARD)是参照美国国家质量标准 制定的。各个部门根据这个质量标准,针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工 每年制定的工作目标包括两个方面,一个是战略方向,包括长远的战略和优先考虑的 目标;另一个是业绩,它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之 间的一些作为,也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、 人力发展、过程管理等 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工 的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴,摩托罗拉称之为 KEY WORK PARTNER,他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联 系,使考核达到360度的平衡。 如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户,而是怎样使他的老板满意。这种情况也 导致评估的误区,出现两种不好的情况:一个是员工业绩比较一般,但是老板很信任 他;另一种是后加入团队的员工,成绩很好,但是没有与老板建立信任的交情。人力 资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名
借：诉讼损失 90，000 贷：诉讼负债 90，000 （8） 阳澄湖公司总裁担心，万一公司发生清算，则其无形资产将要转变为现金。因 此，决定将本年因购买交易产生已入账的商誉 600，0000 元作如下注销： 借：折旧费用 8，000 贷：累计折旧 8，000 要求：试说明上述会计分录有无违背公认的会计原则，若有，指出违背了哪条原则， 并做出正确的会计分录。 赏罚有据的摩托罗拉 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估 的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、 团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提 高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要 求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。 评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（SCORE CARD）是参照美国国家质量标准 制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工 每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的 目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之 间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、 人力发展、过程管理等。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每 3 个月会考核员工 的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为KEY WORK PARTNER，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联 系，使考核达到 360 度的平衡。 如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也 导致评估的误区，出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任 他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力 资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前 25 名
案例库 案例 CASE 和后25名人身上。有时候如果这个人很有能力,老板不重视,人力资源部会帮他找 个好老板 论功行赏 摩托罗拉年终评估在1月份进行,个人评估是每季度一次,部门评估是 年一次,年底对业务进行总结。根据 SCORE CARD的情况,公司年底决定员工个人薪 水的涨幅,也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部,一般比较集中的时间 是每年2、3月份,公司挑选管理精英,到总部去考核学习,到5、6月份会定下管理 人才来。 绩效评估流程 3、计划(第一季度 员工及主管就下列方面达成共识 ●个人团 ●实现目标所需领导者行为 ●所需的帮助和资源 ●目前工作适应程度床来职业计划 ●反馈渠道 为培训计划 员工及主管就以下各点展开对话: ●个人团队业务目标的进程 人员配置、 ●实际的行为与所期待的行为比较 薪金福利及 ●需要的支持和资源 供信息 1、总结(第四季度 员工及主管根据以下几点展开对话 ●个人团队业务目标的完成状况 ●实际的行为表现 ●目前工作床来职业前途 ●未来所需的技能 管理者的素质是关键 如果员工对评估有不公之感,可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评 估表会有自己的主管和主管的主管签字,所以他的上级会知道其中有问题,并会参与 进来,了解其中情况,解决存在的问题。 评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质, 因为管理者是制度的执行者,所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副 总裁候选人的素质要求有四点:第一是个人的道德素质高;第二是在整个大环境下 能够有效管理自己的人员:第三是在执行总体业务目标时,能够执行得好,包括最好 的效果、最低的成本、最快的速度:第四是需要能够创新,理解客户,大胆推动一些
和后 25 名人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找 一个好老板。 论功行赏 摩托罗拉年终评估在 1 月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一 年一次，年底对业务进行总结。根据 SCORE CARD 的情况，公司年底决定员工个人薪 水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间 是每年 2、3 月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到 5、6 月份会定下管理 人才来。 绩效评估流程： 管理者的素质是关键 如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评 估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与 进来，了解其中情况，解决存在的问题。 评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质， 因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副 总裁候选人的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下， 能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好 的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些
案例库 案例 CASE 项目,进行创新改革。副总裁需要有这四个素质,而且还要求这几点比较平衡。总监 部门经理等都会有其就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训,职业道德培训。 摩托罗拉还给他们跨国性的培训,让他们在全球做项目,让他们知道做事方法不只 种 摩托罗拉重视管理者的素质,如果管理手段不妥,犯了严重管理过失,摩 托罗拉会将管理者撤掉 适应变革的薪酬 在摩托罗拉,薪水的标准从职位入手,同一个职位可能会有差距,因为要 看工作业绩。有些特殊能力的人,可能要从国外招聘,薪水跟国际市场挂钩。摩托罗 拉的工资水平在市场中处于中间档次。 摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资,占的百分比很大,还有年终奖金。 摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏,2000年摩托罗拉的工资结构有所变 化,会增加一些可变动的工资,并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金 与全球市场挂钩,2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。 科学调节薪酬 如果员工对自己的薪酬不满,向人力资源部提出来,摩托罗拉会进行市场 调査,如果真的比市场平均水平低,摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工 资低,人力资源部就通过调査市场,发现情况的确如此,然后给员工涨工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时,学历上的差别会在工资中体现出来,例如研 究生和本科生会有差别。工作后,本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移, 老员工可能经过几年涨工资,基数变得很大,那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高 对有创造性的人摩托罗拉会破格调级
项目，进行创新改革。副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、 部门经理等都会有其就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训，职业道德培训。 摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不只一 种。 摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩 托罗拉会将管理者撤掉。 适应变革的薪酬 在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要 看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗 拉的工资水平在市场中处于中间档次。 摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。 摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，2000 年摩托罗拉的工资结构有所变 化，会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金 与全球市场挂钩，2000 年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。 科学调节薪酬 如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场 调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工 资低，人力资源部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研 究生和本科生会有差别。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移， 老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。 对有创造性的人摩托罗拉会破格调级
案例库 案例 CASE 工资 现金部分 13月工资 奖金 每月住房基金 薪资福利 住房基金 翻倍住房基金 养老保险 医疗保险 福利部分 保险 工伤保险 失业保险 生育及子女医疗保险 带薪假期 餐费 (摩托罗拉薪资和福利结吉构图) 大家都有奔头 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理(总监)、副总裁 (兼总监或总经理)、资深副总裁。在摩托罗拉,员工的男女比例相当。摩托罗拉的 经理数有664人,女经理人数占到经理总数的23%,而且计划要发展到40%。在摩 托罗拉,中专毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供 了成长的空间。在摩托罗拉技术人员可以搞管理,管理人员也有做技术的,做管理的 和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置,因为拿钱 多,在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门 都有专业职称评定,例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩 托罗拉共有1377名有摩托罗拉内部职称的专业人员,分布在8个不同的事业单位。 【思考题】 根据摩托罗拉的绩效评估体系,概括有效的绩效评估体系的特征。 奖励的管理 山花煤矿奖金分配风波的启示 山花煤矿是一个年产120万吨原煤的中型矿井。该矿现有职工5136人,其
大家都有奔头 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁 （兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的 经理数有 664 人，女经理人数占到经理总数的 23％，而且计划要发展到 40％。在摩 托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供 了成长的空间。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的 和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱 多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门 都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩 托罗拉共有 1377 名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在 8 个不同的事业单位。 【思考题】 根据摩托罗拉的绩效评估体系，概括有效的绩效评估体系的特征。 奖励的管理 _____山花煤矿奖金分配风波的启示 山花煤矿是一个年产 120 万吨原煤的中型矿井。该矿现有职工 5136 人，其
案例库 案例 CASE 中,管理干部458人,占全矿职工的8.9%。1990年全矿职工在矿井领导的带领下 团结一心,努力奋斗,取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面,100万吨原 煤生产死亡率降到了2人以下,一跃跻身于同行业的先进行列。至此,上级主管部门 特拨下15万元奖金,奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工 在这15万元奖金的分配过程中,该矿袁军矿长代表矿行政召集下属五位副 矿长和工资科长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个″分配安全奖金"会 议。袁矿长首先在会上发言,他说:"我矿受到上级的表彰是与全矿上下广大干部和 职工群众的齐心协力、团结奋斗分不开的。奖金分配上嘛,应该大家都有份,但是不 能搞平均主义,因为每个人的贡献有大小,我看工人和干部就该拉开距离,如工人只 是保证自身安全,他们的安全工作面不大。而干部不但要保证自身安全还要负责一个 班组、区、队,或一个矿的安全工作,特别是我们这些头头还在局里压了风险抵押金 立了军令状,不但要负经济责任,同时,又要负法律责任。为此在奖金分配上不能搞 平均,应该按责任大小、贡献多少拉开档次。如果奖金分配不公,就会打击干部和工 人的工作积极性。为了防止干好干坏一个样,干多干少一个样的现象,我认为这次分 奖金应该拉开几个档次,我和财务科长初步商量了一个分配方案,算做抛砖引玉吧! 请大家讨论一下,下面就请王科长向大家介绍一下具体方案。 王科长说:″奖金总额是15万元,要想各方面都照顾到是不可能的,只能 定出个大致的档次,主要分五个档次,矿长550元,副矿长500元,科长400元, 般管理人员200元,工人一律5元。这样分下来,全矿初级干部13人,科技干部130 人及各类管理人员307人,职工4678人,刚好分均。”袁矿长接着说:″就这五个档 次,大家发表一下意见 过了一回,主管生产的冯副矿长说:"我原则上同意这个分配方案,这样虽 能鼓励大家努力工作,只是工人这个档次5元太少了,并且不论什么工种都是5元 这不太平均了吗?我们既然反对平均主义,就要工人与干部都不能搞平均主义,最好 把工人的奖金也来开档次,否则工人的积极性怕是要受到影响,不利于今后工作任务 的完成 安检科陈科长心里想,我具体主管安全,责任不比你矿长小,奖金倒要少 150元,与其他科长拿同档次奖金,这不是太不公平了吗?于是便开了腔:"要说安全 工作,全矿大大小小几百条巷道我都熟悉,天天都在和安全打交道,处理安全事故每 次都到现场,但有些人一年没下几天井,安全工作不沾边,奖金反倒不少,我建议多 来一个档次,六个档次 陈科长的发言马上引起了人事科长、财务科长等科长的极为不满,于是大 家你一言我一句地说开了。最后袁矿长做了总结性的发言,他说,今天这个会大家讨 论得很热烈,意见各不一致,为了统一·思想,我把大家的意见归纳为两条:第一是怕 工人闹意见影响生产;第二,多拉开些档次,要说闹意见,不论怎样分都会有人闹意 见,比如有些与安全工作无关的人,我们一视同仁的给点,按理说照顾到了全矿职工, 就会使意见相对小一些,要说影响生产,我们现在实行的岗位责任制,多劳多得,不
中，管理干部 458 人，占全矿职工的 8.9%。1990 年全矿职工在矿井领导的带领下， 团结一心，努力奋斗，取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面，100 万吨原 煤生产死亡率降到了 2 人以下，一跃跻身于同行业的先进行列。至此，上级主管部门 特拨下 15 万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工。 在这 15 万元奖金的分配过程中，该矿袁军矿长代表矿行政召集下属五位副 矿长和工资科长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个"分配安全奖金"会 议。袁矿长首先在会上发言，他说："我矿受到上级的表彰是与全矿上下广大干部和 职工群众的齐心协力、团结奋斗分不开的。奖金分配上嘛，应该大家都有份，但是不 能搞平均主义，因为每个人的贡献有大小，我看工人和干部就该拉开距离，如工人只 是保证自身安全，他们的安全工作面不大。而干部不但要保证自身安全还要负责一个 班组、区、队，或一个矿的安全工作，特别是我们这些头头还在局里压了风险抵押金， 立了军令状，不但要负经济责任，同时，又要负法律责任。为此在奖金分配上不能搞 平均，应该按责任大小、贡献多少拉开档次。如果奖金分配不公，就会打击干部和工 人的工作积极性。为了防止干好干坏一个样，干多干少一个样的现象，我认为这次分 奖金应该拉开几个档次，我和财务科长初步商量了一个分配方案，算做抛砖引玉吧！ 请大家讨论一下，下面就请王科长向大家介绍一下具体方案。" 王科长说："奖金总额是 15 万元，要想各方面都照顾到是不可能的，只能 定出个大致的档次，主要分五个档次，矿长 550 元，副矿长 500 元，科长 400 元，一 般管理人员 200 元，工人一律 5 元。这样分下来，全矿初级干部 13 人，科技干部 130 人及各类管理人员 307 人，职工 4678 人，刚好分均。"袁矿长接着说："就这五个档 次，大家发表一下意见。" 过了一回，主管生产的冯副矿长说："我原则上同意这个分配方案，这样虽 能鼓励大家努力工作，只是工人这个档次 5 元太少了，并且不论什么工种都是 5 元， 这不太平均了吗？我们既然反对平均主义，就要工人与干部都不能搞平均主义，最好 把工人的奖金也来开档次，否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务 的完成。" 安检科陈科长心里想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒要少 150 元，与其他科长拿同档次奖金，这不是太不公平了吗？于是便开了腔："要说安全 工作，全矿大大小小几百条巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，处理安全事故每 次都到现场，但有些人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少，我建议多 来一个档次，六个档次。" 陈科长的发言马上引起了人事科长、财务科长等科长的极为不满，于是大 家你一言我一句地说开了。最后袁矿长做了总结性的发言，他说，今天这个会大家讨 论得很热烈，意见各不一致，为了统一思想，我把大家的意见归纳为两条：第一是怕 工人闹意见影响生产；第二，多拉开些档次，要说闹意见，不论怎样分都会有人闹意 见，比如有些与安全工作无关的人，我们一视同仁的给点，按理说照顾到了全矿职工， 就会使意见相对小一些，要说影响生产，我们现在实行的岗位责任制，多劳多得，不
案例库 案例 CASE 劳就不该得,至于多拉档次,我看就不必了,多拉一个档次,就会多一层意见,像安 检科陈科长这样的个别特殊情况,我们可以在其他方面进行弥补,这个方案我看今天 就这么定了,请财务科尽快把奖金发下去,散会。 奖金发下后全矿显得风平浪静,但几天后矿里的安全事故就接连不断的发 生,先是运输区运转队的人车跳轨,接着三采区割煤机电机被烧,随后就是开拓区冒 顶两人受伤。袁矿长坐不住了,亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因,首先追 查人车跳轨事故,机车司机说钉道工钉的道钉松动,巡检维修不细心。而钉道工说是 司机开得太快,造成了跳道,追来査去大家最终说出了心里话,他们说,"我们拿的 安全奖少,没那份安全责任,干部拿的奖金多,让他们干吧。“还有一些工人说:"老 子受伤,就是为了不让当官的拿安全奖。”一段时间矿里的安全事故仍然在不断的发 生,最终矿行政虽然采取了一些措施,进行了多方面的调整工作,总算把安全事故压 下去了,山花矿区从前那种人人讲安全、个个守规程的景象不见了。 【思考题】 请剖析山花煤矿的奖金激励制度,说明其为什么不能起激励作用的原因。 如你是矿区负责人,你认为怎样做是最合理、有效的。 IBM矩阵式的组织结构 近些年来,IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在 管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨,但很难有切身的感受。这次听叶成 辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织,感到获益不浅。 1987年,加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山 公司,成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作,梦想着做生意 ( DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通),他便主动请缨到销售部门去做,经过了 差不多5年时间的努力,获得提升,成为一线的经理。随后,叶先生回到IBM香港公 司,做产品经理。由于个人"斗志旺盛",业绩不错,而且”官运亨通",差不多每两年 他都能够蹦一个台阶,如今,叶成辉已经是IM大中华区服务器系统事业部AS/400 产品的总经理 从旧金山到香港,再到广州到北京;从普通员工到一线经理,再提升到现在 做三线经理;从一般的产品营销,到逐步专注于服务器产品,再到AS/400产品经理 10多年来,叶成辉一直在IM的"巨型多维矩阵"中不断移动,不断提升。他认为,IBM 的矩阵组织是一个很特别的环境,"在这个矩阵环境中,我学到了很多东西。"IBM是 个巨大的公司,很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落 产品或产品系列等来划分部门,在企业里是非常普遍的现象,从前的IBM也不例外。 ″近七八年以来,IBM才真正做到了矩阵组织。"这也就是说,IM公司把多种划分部
劳就不该得，至于多拉档次，我看就不必了，多拉一个档次，就会多一层意见，像安 检科陈科长这样的个别特殊情况，我们可以在其他方面进行弥补，这个方案我看今天 就这么定了，请财务科尽快把奖金发下去，散会。" 奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断的发 生，先是运输区运转队的人车跳轨，接着三采区割煤机电机被烧，随后就是开拓区冒 顶两人受伤。袁矿长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因，首先追 查人车跳轨事故，机车司机说钉道工钉的道钉松动，巡检维修不细心。而钉道工说是 司机开得太快，造成了跳道，追来查去大家最终说出了心里话，他们说，"我们拿的 安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧。"还有一些工人说："老 子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。"一段时间矿里的安全事故仍然在不断的发 生，最终矿行政虽然采取了一些措施，进行了多方面的调整工作，总算把安全事故压 下去了，山花矿区从前那种人人讲安全、个个守规程的景象不见了。 【思考题】 请剖析山花煤矿的奖金激励制度，说明其为什么不能起激励作用的原因。 如你是矿区负责人，你认为怎样做是最合理、有效的。 IBM 矩阵式的组织结构 近些年来，IBM、HP 等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在 管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。这次听叶成 辉先生谈起自己经历着的 IBM 公司的矩阵组织，感到获益不浅。 1987 年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入 IBM 旧金山 公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意 (DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了 差不多 5 年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生回到 IBM 香港公 司，做产品经理。由于个人"斗志旺盛"，业绩不错，而且"官运亨通"，差不多每两年 他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是 IBM 大中华区服务器系统事业部 AS/400 产品的总经理。 从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在 做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到 AS/400 产品经理， 10 多年来，叶成辉一直在 IBM 的"巨型多维矩阵"中不断移动，不断提升。他认为，IBM 的矩阵组织是一个很特别的环境，"在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。"IBM 是 一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、 产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的 IBM 也不例外。 "近七八年以来，IBM 才真正做到了矩阵组织。"这也就是说，IBM 公司把多种划分部
案例库 案例 CASE 门的方式有机地结合起来,其组织结构形成了”活着的"立体网络一多维矩阵。IBM既 按地域分区,如亚太区、中国区、华南区等;又按产品体系划分事业部,如PC、服务 器、软件等事业部;既按照银行、电信、中小企业等行业划分;也有销售、渠道、支 持等不同的职能划分;等等,所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对 于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言,他就既是IM大中华区的一员,又 是IBM公司AS/400产品体系中的一员,当然还可以按照另外的标准把他划分在其他 的部门里。 IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢?叶成辉先生认为,非常明 显的一点就是,矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足,把各种企业划分 的好处充分发挥出来。显然,如果不对企业进行地域上的细分,比如说只有大中华而 没有华南、华东、香港、台湾,就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如 果只进行地域上的划分,对某一种产品比如AS/400而言,就不会有一个人能够非常 了解这个产品在各地表现出来的特点,因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。 再比如按照行业划分,就会专门有人来研究各个行业客户对IM产品的需求,从而更 加有效地把握住各种产品的重点市场。 如果没有这样的矩阵结构,我们要想在某个特定市场推广产品,就会变得非 常困难。"叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧,由于矩阵式组织结 构的存在,我们有华南、华东等各大区的队伍,有金融、电信、中小企业等行业队伍 有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍,以及专门的AS/400产品的队伍,大家 相互协调、配合,就很容易打开局面。 首先,我作为AS/400产品经理,会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在 中国,AS/400的客户主要在银行业、保险业,而不像美国主要是在零售业和流通业 在亚太区,AS/400的产品还需要朝低端走,不能只走高端:中国市场上需要AS/400 的价位、配置以及每个月需要的数量等,只有产品经理,才能比较清楚。从产品这条 线来看,我需要跟美国工厂订货,保证货源供应。从产品销售的角度看,AS/400的产 品部门需要各相关地区的职能部门协助,做好促销的活动;然后需要各大区、各行业 销售力量把产品销售出去。比如,我需要在媒体上做一些访问,就要当地负责媒体公 关的部门协助。再如,我认为莲花宝箱’(为中国市场量身定制的AS/400除了主打银 行外,还要大力推向中小企业市场,那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理 达成共识。当然,’莲花宝箱’往低端走,还需要分销渠道介入,这时,就需要负责渠 道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲,我们之间也互为客户’关系,我会创 造更好的条件让各区、各行业更努力推广AS/400。"叶成辉说。 任何事情都有它的"两面性"。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市 场渗透能力的同时,也存在它固有的弊端。显然,在矩阵组织当中,每个人都有不止 个老板,上上下下需要更多的沟通协调,所以,"IBM的经理开会的时间,沟通的时 间,肯定比许多小企业要长,也可能使得决策的过程放慢。"叶成辉进一步强调,"其 实,这也不成为问题,因为大多数情况下还是好的,IBM的经理们都知道一个好的决 定应该是怎样的。“另外,每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩,不再是哪
门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了"活着的"立体网络--多维矩阵。IBM 既 按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如 PC、服务 器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支 持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对 于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是 IBM 大中华区的一员，又 是 IBM 公司 AS/400 产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他 的部门里。 IBM 公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常明 显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分 的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而 没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如 果只进行地域上的划分，对某一种产品比如 AS/400 而言，就不会有一个人能够非常 了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。 再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对 IBM 产品的需求，从而更 加有效地把握住各种产品的重点市场。 "如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非 常困难。"叶成辉说。比如说在中国市场推广 AS/400 这个产品吧，由于矩阵式组织结 构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍， 有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的 AS/400 产品的队伍，大家 相互协调、配合，就很容易打开局面。 " 首先，我作为 AS/400 产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在 中国，AS/400 的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业； 在亚太区，AS/400 的产品还需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上需要 AS/400 的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理，才能比较清楚。从产品这条 线来看，我需要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，AS/400 的产 品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业 销售力量把产品销售出去。比如，我需要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公 关的部门协助。再如，我认为'莲花宝箱'(为中国市场量身定制的 AS/400)除了主打银 行外，还要大力推向中小企业市场，那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理 达成共识。当然，'莲花宝箱'往低端走，还需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠 道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，我们之间也互为'客户'关系，我会创 造更好的条件让各区、各行业更努力推广 AS/400。"叶成辉说。 任何事情都有它的"两面性"。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市 场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止 一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，"IBM 的经理开会的时间，沟通的时 间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。"叶成辉进一步强调，"其 实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM 的经理们都知道一个好的决 定应该是怎样的。"另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一
案例库 案例 CASE 个人说了算,评估的结果也会更加全面,"每个人都会更加用心去做工作,而不是花 心思去讨好老板。"同时运用不同的标准划分企业部门,就会形成矩阵式组织。显然, 在这样的组织结构内部,考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来,IBM公 司只有″唯一客户出口",所有种类的产品都是一个销售员销售的;产品部门、行业部 门花大气力进行产品、客户推广,但是,对于每一笔交易而言,往往又是由其所在区 域的IBM员工最后完成;等等。问题是,最后的业绩怎么计算?产品部门算多少贡献 区域、行业部门又分别算多少呢?叶成辉说:"其实,IM经过多年的探索,早已经解 决这个问题了。现在,我们有三层销售一产品、行业和区域,同时,我们也采取三层 评估,比如说经过各方共同努力,华南区卖给某银行10套AS/400,那么这个销售额 给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。"当然,无论从哪一个层 面来看,其总和都是一致的。比如从大中华区周伟锟的立场来看,下面各分区业绩的 总和,大中华区全部行业销售总额,或者大中华区全部产品(服务)销售总额,三个数 字是一样的,都可以说明他的业绩 在外界看来,IM这架巨大的战车是稳步前进的,变化非常缓慢。叶成辉认为 这其实是一种误会。对于基层的员工,对于比较高层的经理,这两头的变化相对比较 小,比较稳定。比如说一名普通员工进入IBM,做AS/400的销售,差不多四五年时间 都不会变化,然后,可能有机会升任一线经理。再比如亚太区的总经理,也可能好多 年不变,因为熟悉这么大区域的业务,建立起很好的客户关系,也不太容易。所以, 外界就觉得IBM变动缓慢。"但是,在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经 理人员差不多一两年就要变化工作,或者变化老板,变化下属,这样就促使整个组织 不断地创新,不断地向前发展。"叶成辉说,"我在IBM公司10多年,换了10多位老 板。每一位老板都有不同的长处,从他们那里我学到了很多。其实,IBM的每一位员 工都会有这样的幸运。"矩阵组织结构是有机的,既能够保证稳定地发展,又能保证 组织内部的变化和创新。所以,I豳M公司常常流传着一句话:换了谁也无所谓 摘自HRM案例库 【思考题】 结合本案例材料,谈谈矩阵型组织结构的优缺点及克服其缺点的办法 沃里科公司的第二个春天 1983年11月3日,美国《纽约时报》在商业版上,刊出一篇题为《日本人管 理好了一家美国的工厂》的长篇报道,在美国企业界引起轰动。 由美国沃里科公司管理了15年的弗里斯特市电视机厂,是著名的希尔斯公司 的协作厂家。该厂生产的电视机多由希尔斯公司经销。这家电视机厂一度曾有员工
个人说了算，评估的结果也会更加全面，"每个人都会更加用心去做工作，而不是花 心思去讨好老板。"同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。显然， 在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来，IBM 公 司只有"唯一客户出口"，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部 门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区 域的 IBM 员工最后完成；等等。问题是，最后的业绩怎么计算？产品部门算多少贡献， 区域、行业部门又分别算多少呢？叶成辉说："其实，IBM 经过多年的探索，早已经解 决这个问题了。现在，我们有三层销售--产品、行业和区域，同时，我们也采取三层 评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行 10 套 AS/400，那么这个销售额 给华南区、AS/400 产品部门以及金融行业部门都记上一笔。"当然，无论从哪一个层 面来看，其总和都是一致的。比如从大中华区周伟锟的立场来看，下面各分区业绩的 总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数 字是一样的，都可以说明他的业绩。 在外界看来，IBM 这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。叶成辉认为， 这其实是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较 小，比较稳定。比如说一名普通员工进入 IBM，做 AS/400 的销售，差不多四五年时间 都不会变化，然后，可能有机会升任一线经理。再比如亚太区的总经理，也可能好多 年不变，因为熟悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以， 外界就觉得 IBM 变动缓慢。"但是，在 IBM 矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经 理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织 不断地创新，不断地向前发展。"叶成辉说，"我在 IBM 公司 10 多年，换了 10 多位老 板。每一位老板都有不同的长处，从他们那里我学到了很多。其实，IBM 的每一位员 工都会有这样的幸运。"矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证 组织内部的变化和创新。所以，IBM 公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。 摘自 HRM 案例库 【思考题】 结合本案例材料，谈谈矩阵型组织结构的优缺点及克服其缺点的办法。 沃里科公司的第二个春天 1983 年 11 月 3 日，美国《纽约时报》在商业版上，刊出一篇题为《日本人管 理好了一家美国的工厂》的长篇报道，在美国企业界引起轰动。 由美国沃里科公司管理了 15 年的弗里斯特市电视机厂，是著名的希尔斯公司 的协作厂家。该厂生产的电视机多由希尔斯公司经销。这家电视机厂一度曾有员工
案例库 案例 CASE 2000人,无论从产值、规模、还是职工数量上来说,都是阿肯色州弗里斯特市的重要 企业,在当地的企业界中举足轻重。 但是沃里科公司由于管理不善,屡屡出现质量问题,致使弗里斯特市电视机 厂陷入重重困境。厂里生产的电视机居然有10%过不了本厂的质检关,必须返修才能 出厂。销出的电视机由于质量不佳,使用户怨声载道,造成产品大量积压 工厂的财政状况难以为继。不得已厂方只能大量裁员,职工人数减少了3/4, 只剩下500人。此举一出,人心大乱,工人们更是无心生产,工厂到了几乎倒闭的地 作为销售商,希尔斯公司对弗里斯特市电视机厂的产品质量大为恼火,大量 返修的电视机不仅增加了他们的工作量,更是败坏了希尔斯的声誉。看到电视机厂 片混乱的景象,希尔斯公司又为它的前途而担忧 为了扭转厂方的不利局面,由希尔斯公司出面派人前往日本的电器制造业中 心一一大阪,邀请久负盛名的日本三洋公司,购买弗里斯特市电视机厂的股权,并进 一步利用日本的管理人员和技术人员,来领导这家工 洋电器公司对希尔斯的建议迅速做出反应。1976年12月,三洋公司开始大 规模购入弗里斯特市电视机厂的股份,并取得了对该厂的控股权。1977年1月,三洋 公司派出了大批管理人员和技术人员,接管了弗里斯特市电视机厂 日本人到达目的地后,马上发现他们面临着双重困难。一方面,同日本工人 比起来,美国工人的劳动纪律性差,生产效率低,因此生产出的产品质量差;另一方 面,工厂中的工人乃至整个城市的居民,并不十分欢迎日本人的到来,战后形成的对 日本人的轻视和不满情绪,仍在起作用 显然,日本管理人员无法采用在日本惯于使用的管理方法。除了文化和习惯 方面的因素外,还有民族感情方面的问题。然而,生产效率必须提高,产品质量必须 改善 三洋公司总经理井植聪,对派去的日本人员约法在先:要融入到当地的大众 生活中去,参加当地的社会事务,不要把自己圈在一个"小东京里,重要的是要打破 民族间的隔膜 日本管理人员到达弗里斯特市后,先后办三件事,令美国人大开眼界 日本管理人员没有先采取什么严厉的措施,相反,他们首先邀请电视机厂的 所有员工聚会一次,大家坐在一起喝咖啡,吃炸面包圈。 然后,又赠送给每个工人一台半导体收音机。这时,日本经理对大家说,厂
2000 人，无论从产值、规模、还是职工数量上来说，都是阿肯色州弗里斯特市的重要 企业，在当地的企业界中举足轻重。 但是沃里科公司由于管理不善，屡屡出现质量问题，致使弗里斯特市电视机 厂陷入重重困境。厂里生产的电视机居然有 10％过不了本厂的质检关，必须返修才能 出厂。销出的电视机由于质量不佳，使用户怨声载道，造成产品大量积压。 工厂的财政状况难以为继。不得已厂方只能大量裁员，职工人数减少了 3／4， 只剩下 500 人。此举一出，人心大乱，工人们更是无心生产，工厂到了几乎倒闭的地 步。 作为销售商，希尔斯公司对弗里斯特市电视机厂的产品质量大为恼火，大量 返修的电视机不仅增加了他们的工作量，更是败坏了希尔斯的声誉。看到电视机厂一 片混乱的景象，希尔斯公司又为它的前途而担忧。 为了扭转厂方的不利局面，由希尔斯公司出面派人前往日本的电器制造业中 心一一大阪，邀请久负盛名的日本三洋公司，购买弗里斯特市电视机厂的股权，并进 一步利用日本的管理人员和技术人员，来领导这家工厂。 三洋电器公司对希尔斯的建议迅速做出反应。1976 年 12 月，三洋公司开始大 规模购入弗里斯特市电视机厂的股份，并取得了对该厂的控股权。1977 年 1 月，三洋 公司派出了大批管理人员和技术人员，接管了弗里斯特市电视机厂。 日本人到达目的地后，马上发现他们面临着双重困难。一方面，同日本工人 比起来，美国工人的劳动纪律性差，生产效率低，因此生产出的产品质量差；另一方 面，工厂中的工人乃至整个城市的居民，并不十分欢迎日本人的到来，战后形成的对 日本人的轻视和不满情绪，仍在起作用。 显然，日本管理人员无法采用在日本惯于使用的管理方法。除了文化和习惯 方面的因素外，还有民族感情方面的问题。然而，生产效率必须提高，产品质量必须 改善。 三洋公司总经理井植聪，对派去的日本人员约法在先：要融入到当地的大众 生活中去，参加当地的社会事务，不要把自己圈在一个"小东京"里，重要的是要打破 民族间的隔膜。 日本管理人员到达弗里斯特市后，先后办三件事，令美国人大开眼界。 日本管理人员没有先采取什么严厉的措施，相反，他们首先邀请电视机厂的 所有员工聚会一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。 然后，又赠送给每个工人一台半导体收音机。这时，日本经理对大家说，厂