再造：不是自动化改造而是推倒重来 作时间只有17分钟) 深代理人或医生协助，但这些专家只是项目经 MBL这种僵化的顺序式流程带来了许多麻 理的咨询师和顺问，项目经理从不会放弃自己 烦。例如，如果一位客户打算退掉现有保单 的控制权。 然后再买一份新的，老业务部首先必须委托财 授权个人处理整个申请流程对公司经营产 务部开一张以MBL为收款人的支票，然后，将 生了巨大影响。现在，MBL最少只用4小时就 该支票连同书面文件一起交到新业务部。 可以完成一份申请，平均周期缩短到了2~5天。 MBL总裁迫切希望改善 公司取消了100个一线办事处的职位，而且项 客户服务，因此他要求停止这 目经理处理的新申请的数量是公司原先数量的 福特过去的规定： 种愚蠢的做法，并且将生产率 两倍以上 收到发票后付款。 提高60%。显然，对现有流程 福特的新规定： 的修修补补根本无法达到这个 流程再造的实质 收到货物后付款。 雄心勃勃的目标。公司下令采 从实质上讲，再造绝不是过去思维的延 取强硬措施，而受命的管理小 一它要求我们承认一些构成经营基础的规则 组希望技术能帮他们实现这些 和基本假设已经过时并应予以嵌弃。除非我们 措施。该小组意识到，共享数据库和计算机网 改变这些规则，否则我们的改进工作就相当于 络可以让一个人了解多种不同的信息，而专家 在泰坦尼克号上重排甲板上的躺椅，并不能使 系统可以帮助缺乏经验的人制订合理的决策。 其摆脱沉没的命运。仅靠组织精简或现有流程 基于这些认识，他们找到了一个处理保险申请 自动化，我们无法实现绩效上的突飞猛进。相 的新方法。该方法在组织层面上具有广泛的意 反，我们必须对过去的假设提出质疑，并丢弃 义，并与过去的业务方式截然不同。 那些从根本上造成企业表现不住的过时规则。 MBL打破了现有的工作界定和部门界限 每个企业都充斥着一些早先遗留下的潜在 并创立了一个名为“项目经理”(case manager】 规则。“客户不得自行修理设备。”“要提供良 的新职位。项目经理全权负贵从收到申请到开 好服务，一定要有当地仓库。”“销售决策由总 具保单的整个过程。与办事员不同的是，项目 部制订。”这些工作设计的规则所依据的关于 经理无需在主管警惕的注视下重复完成固定的 技术、人员和组织目标的假设现在已经不再适 任务。他们的工作是完全自主的。不再有文件 用。现在可利用的信息技术数量庞大，而且还 和责任在不同的办事员之间频紧转手，也不再 在迅速扩充。如今，质量、创新和服务比成本 有对客户询问互相推委的现象」 增长和控制更重要。相当一部分人口受过教有 项目经理可以执行与保险申请有关的所有 而且有能力承担责任。工作者十分珍惜他们的 任务，因为他们有强大的基于计算机的工作站 自主权，并且希望对企业的经营方式发表自己 作后盾。该工作站拥有一个专家系统，同时还 的看法。 连着某个大型机上的一系列自动系统。尤其是 现实情况是，我们的业务流程和结构已经 在处理棘手项目时，项目经理可以请求某个资 陈旧过时：我们的工作结构和流程无法跟上技 *1222004年1明