我看到尽管有些外企经理在国内企业工作得不算很好,但是也有做得不错的,而且这样的人 似乎越来越多了。” “那你觉得是为什么呢?”我反问。 也许是‘透明天花板’吧。”李白又抽了一口烟,“就算没有总裁被炒那档子事,就算 我现在升到了全国通路营销经理,我这几年来对‘透明天花板’的感觉也还是越来越明显了。 外企是我们做事的地方,却不是我们做事业的地方。” “是吗?”我拿烟的手微微地颤动了一下。李白说的话,让我想到了很多。 “逃离外企”,是一个近几年来职场的热门话题。单个离开的、集体跳槽的,这些年来 早已不是什么新鲜事情了 近年来趋势性的人才由外资企业向本土企业的流动,虽然不像当年微软的吴士宏跳槽 TCL、HP的李汉生跳槽北大方正那么轰动,但是,这样的跳槽,却并非是简单的个人行为, 他们有着以下几点共性:一是年龄普遍集中在30多岁,二是职位普遍集中在中层,三是集体 趋势性跳槽。这个现象背后的实质,是外资企业和本土企业“人才战”加剧的一个具体表现 也更体现了外资企业中的经理人对自己职业生涯的一个再思考和再定位的过程。 在十年左右的时间里,外资企业的经理们随着自己的公司在逐渐成长。在成长的同时,他们 也普遍地遇到了具有共性的一些问题。首先是行业内经常说起的“透明天花板”的问题。虽 然,外资企业也不断地在中国推广人才本土化的策略,但是,真正成为策略制定者的中国人 是凤毛麟角的。占据高位的中国人,不是来自港台地区和海外的华人,就是“海归派”,大 陆本土人才很少有能突破中层的。其次,对经理人的个人能力的重视程度本土企业普遍超过 外企。外企普遍以市场导向为主,借助国外成熟的品牌经营的经验和公司管理经验,制定完 善的市场策略,经理人要做的,并非是创造,而是不折不扣地执行这些策略。这是成熟的公 司管理系统的表现,但是这也迫使很多经理人以打工而不是创新、创造的心态去投入工作 由于人文背景的不同、语言的不同等原因,要让那些官僚的外资企业去听取来自基层的声音 是件很难的事情。而本土企业却完全不一样,本土企业缺乏成熟的市场运作经验,基本上是 在中国由零开始创建自己的公司与品牌,非常倚重经理人“打江山”的能力,本土企业更多 地是在靠人才而并非是市场营销、管理的系统在争夺市场份额。当人的因素超过系统的因素 的时候,人才的受重视程度和流动也成了顺理成章的事情 “在外企,中国员工无论英文多好,与外籍员工沟通起来都有障碍;无论职位多高,你 都只是一个工具。何况,大多数中国人在外企不可能坐上真正的高位,就像一个透明的天花 板,更高更美的天空你看得到却够不着。”这是一位在外资企业工作多年的经理跳到本土企 业工作之后对我所说的话,也是我等曾经在外企工作过的经理人的心声 在以往,外资和本土的企业几乎是两条平行线,选择了不同性质的公司,就是选择了不 同的职业道路。人才的流动也仅局限在中低层,而且也无其他的深意。但是最近几年的趋势 性的跳槽,却是思考后的产物,更多的外企经理本着“想做点事情”的想法,来到了本土企 业。外企“工作压力大”之类的说法,只是外行的揣测,实际上对于市场运作而言,本土企 业更为真刀真枪,因为在外企,亏损有时候并不是特别有所谓的事情,外企的家底厚,况且 有当年的全球利润顶着,实际上很多企业也做好了在中国预计亏损多少年的一个准备。但是 对本土企业而言,连续的亏损就是意味着公司的灭亡,经理人不仅需要为那些文字上的各种 报表”负责,也要为企业的利润和生存负责 在过去的几年中,是外企和本土企业人才交流的一个磨合阵痛期,一个个“空降兵”的 出局,似乎他们的新闻价值超过了他们对企业的真正贡献。但是,我倒认为这种出局并不是 永久和本质性的,这就像器官移植会有排异一样。他们,只是两种性质的企业进行人才交流 历史上的铺路石,他们是值得尊重和纪念的 从本土企业的发展来看,他们经过最早的草创期之后,也越来越需要在企业内部建立起5 我看到尽管有些外企经理在国内企业工作得不算很好，但是也有做得不错的，而且这样的人 似乎越来越多了。” “那你觉得是为什么呢?”我反问。 “也许是‘透明天花板’吧。”李白又抽了一口烟，“就算没有总裁被炒那档子事，就算 我现在升到了全国通路营销经理，我这几年来对‘透明天花板’的感觉也还是越来越明显了。 外企是我们做事的地方，却不是我们做事业的地方。” “是吗?”我拿烟的手微微地颤动了一下。李白说的话，让我想到了很多。 “逃离外企”，是一个近几年来职场的热门话题。单个离开的、集体跳槽的，这些年来 早已不是什么新鲜事情了。 近年来趋势性的人才由外资企业向本土企业的流动，虽然不像当年微软的吴士宏跳槽 TCL、HP 的李汉生跳槽北大方正那么轰动，但是，这样的跳槽，却并非是简单的个人行为， 他们有着以下几点共性:一是年龄普遍集中在 30 多岁，二是职位普遍集中在中层，三是集体 趋势性跳槽。这个现象背后的实质，是外资企业和本土企业“人才战”加剧的一个具体表现， 也更体现了外资企业中的经理人对自己职业生涯的一个再思考和再定位的过程。 在十年左右的时间里，外资企业的经理们随着自己的公司在逐渐成长。在成长的同时，他们 也普遍地遇到了具有共性的一些问题。首先是行业内经常说起的“透明天花板”的问题。虽 然，外资企业也不断地在中国推广人才本土化的策略，但是，真正成为策略制定者的中国人 是凤毛麟角的。占据高位的中国人，不是来自港台地区和海外的华人，就是“海归派”，大 陆本土人才很少有能突破中层的。其次，对经理人的个人能力的重视程度本土企业普遍超过 外企。外企普遍以市场导向为主，借助国外成熟的品牌经营的经验和公司管理经验，制定完 善的市场策略，经理人要做的，并非是创造，而是不折不扣地执行这些策略。这是成熟的公 司管理系统的表现，但是这也迫使很多经理人以打工而不是创新、创造的心态去投入工作。 由于人文背景的不同、语言的不同等原因，要让那些官僚的外资企业去听取来自基层的声音 是件很难的事情。而本土企业却完全不一样，本土企业缺乏成熟的市场运作经验，基本上是 在中国由零开始创建自己的公司与品牌，非常倚重经理人“打江山”的能力，本土企业更多 地是在靠人才而并非是市场营销、管理的系统在争夺市场份额。当人的因素超过系统的因素 的时候，人才的受重视程度和流动也成了顺理成章的事情。 “在外企，中国员工无论英文多好，与外籍员工沟通起来都有障碍;无论职位多高，你 都只是一个工具。何况，大多数中国人在外企不可能坐上真正的高位，就像一个透明的天花 板，更高更美的天空你看得到却够不着。”这是一位在外资企业工作多年的经理跳到本土企 业工作之后对我所说的话，也是我等曾经在外企工作过的经理人的心声。 在以往，外资和本土的企业几乎是两条平行线，选择了不同性质的公司，就是选择了不 同的职业道路。人才的流动也仅局限在中低层，而且也无其他的深意。但是最近几年的趋势 性的跳槽，却是思考后的产物，更多的外企经理本着“想做点事情”的想法，来到了本土企 业。外企“工作压力大”之类的说法，只是外行的揣测，实际上对于市场运作而言，本土企 业更为真刀真枪，因为在外企，亏损有时候并不是特别有所谓的事情，外企的家底厚，况且 有当年的全球利润顶着，实际上很多企业也做好了在中国预计亏损多少年的一个准备。但是 对本土企业而言，连续的亏损就是意味着公司的灭亡，经理人不仅需要为那些文字上的各种 “报表”负责，也要为企业的利润和生存负责。 在过去的几年中，是外企和本土企业人才交流的一个磨合阵痛期，一个个“空降兵”的 出局，似乎他们的新闻价值超过了他们对企业的真正贡献。但是，我倒认为这种出局并不是 永久和本质性的，这就像器官移植会有排异一样。他们，只是两种性质的企业进行人才交流 历史上的铺路石，他们是值得尊重和纪念的。 从本土企业的发展来看，他们经过最早的草创期之后，也越来越需要在企业内部建立起