了双方的矛盾和责任推委 管理及业务流程不畅,总部各部门之间横向协调效率低,各类审批流 程需要耗费大量时间,妨碍了项目部的正常工作,还直接影响了总部 的权威性 管理制度不健全,总部管理人员素质低,无法真正担负监督和管理的 职能 分配体系处于原始状态,薪酬完全固定,考核体系缺失,公司没有建 立有效的内部责任制和相互关联的考核指标体系,这种情况下,项目 经理必须拥有很大的权力才能对整个项目的成果负责 从这个案例可以看到,B企业首先对矩阵结构的理解就有偏差,矩阵结构并不是集 权的工具,更不是改善管理问题的“灵丹妙药”:作为一种组织结构形式,它是组织 外部环境和管理水平发展到一定阶段的产物,需要管理基础和运行平台作支撑 矩阵结构实施具备的管理条件 从软件开发公司成功实行矩阵管理的案例,我们可以看到,矩阵结构的实施并有效发 挥作用至少应该具备如下条件: 职能部门与项目部的职责与权力划分清晰,岗位的职责描述明确。在 A企业,人员管理权力划分十分清楚,项目经理对项目内的人员有完 全的领导和指挥权,职能经理只对非项目人员行使管理权力,这样就 避免出现多头领导的现象,员工也不会左右为难无所适从 集分权设计合理,总部与项目部之间的职权分配适度。在A企业总部 负责制定各项制度政策、市场开发和品牌建设等职能,而项目部对项 目的人员、质量、进度和成本有完全的决策权。合理的权力分配,可 以在总部控制与项目的效率之间达到有效的平衡 公司运作规范化、流程化,通过制度规范各项工作流程并对流程实行 动态管理与优化,在总部和项目部之间建立高效率的工作协调与沟通 网络 具备良好的分配机制,薪酬与考核有机结合,通过考核体系促进内部 责任制的完善,指标要相互关联,各部门与各岗位以项目的目标任务 为中心协作与配合 制度完善,各级管理人员具备较高的管理素质和职业化素质,员工具了双方的矛盾和责任推委； o 管理及业务流程不畅，总部各部门之间横向协调效率低，各类审批流 程需要耗费大量时间，妨碍了项目部的正常工作，还直接影响了总部 的权威性； o 管理制度不健全，总部管理人员素质低，无法真正担负监督和管理的 职能； o 分配体系处于原始状态，薪酬完全固定，考核体系缺失，公司没有建 立有效的内部责任制和相互关联的考核指标体系，这种情况下，项目 经理必须拥有很大的权力才能对整个项目的成果负责。 从这个案例可以看到， B 企业首先对矩阵结构的理解就有偏差，矩阵结构并不是集 权的工具，更不是改善管理问题的“灵丹妙药”；作为一种组织结构形式，它是组织 外部环境和管理水平发展到一定阶段的产物，需要管理基础和运行平台作支撑。 矩阵结构实施具备的管理条件 从软件开发公司成功实行矩阵管理的案例，我们可以看到，矩阵结构的实施并有效发 挥作用至少应该具备如下条件： o 职能部门与项目部的职责与权力划分清晰，岗位的职责描述明确。在 A 企业，人员管理权力划分十分清楚，项目经理对项目内的人员有完 全的领导和指挥权，职能经理只对非项目人员行使管理权力，这样就 避免出现多头领导的现象，员工也不会左右为难无所适从； o 集分权设计合理，总部与项目部之间的职权分配适度。在 A 企业总部 负责制定各项制度政策、市场开发和品牌建设等职能，而项目部对项 目的人员、质量、进度和成本有完全的决策权。合理的权力分配，可 以在总部控制与项目的效率之间达到有效的平衡； o 公司运作规范化、流程化，通过制度规范各项工作流程并对流程实行 动态管理与优化，在总部和项目部之间建立高效率的工作协调与沟通 网络； o 具备良好的分配机制，薪酬与考核有机结合，通过考核体系促进内部 责任制的完善，指标要相互关联，各部门与各岗位以项目的目标任务 为中心协作与配合； o 制度完善，各级管理人员具备较高的管理素质和职业化素质，员工具