总经理 副总经理 副总经理 项 项目二部 项目三 市场部 客尸服务部 行政人事 招工 招工招|工 标程标程|标程 预管预管预管 算理 算理算|理 部‖部|部部 图3B企业组织结构图 房地产企业是典型的项目运作企业,从B企业的组织结构图可以看到,它目前采用的 是项目单列式结构,每个项目部内都有招标预算部(负责工程预决算、招投标和采购) 和工程管理部(负责施工管理),有一套完整的项目管理队伍,项目经理对项目内的 资源和人员具有控制和支配权:总部由于“天高皇帝远”,对项目的监控成了走形式 非但如此,冗长的审批花费大量时间,成了项目部进度控制不力的借口。最终结果是, 项目部成了“独立王国”,而总部经常是进退两难处境尴尬。在这种情况下,B企业 领导寻求咨询公司的协助,希望通过改变现有组织结构,引入矩阵制,将项目部权力 上收,加强对项目部的控制 在项目诊断阶段项目组发现,项目部管理的失控不仅仅是由于目前项目单列式的结构 造成的,更多的是管理系统本身的问题,而这些问题正是实施矩阵的障碍 总部职能部门的定位不清晰,管理职能成为制度化的系统,“名不正则 言不顺”,管理监督权力无法落实 总部与项目部职权界面不清晰,总部有哪些权力,项目部有哪些权力 没有制度性规定,应该控制的没有控制好,在不应该控制的地方花费 资源还“落埋怨”,更严重的是,产生了很多管理的模糊地带,造成房地产企业是典型的项目运作企业，从 B 企业的组织结构图可以看到，它目前采用的 是项目单列式结构，每个项目部内都有招标预算部（负责工程预决算、招投标和采购） 和工程管理部（负责施工管理），有一套完整的项目管理队伍，项目经理对项目内的 资源和人员具有控制和支配权；总部由于“天高皇帝远”，对项目的监控成了走形式， 非但如此，冗长的审批花费大量时间，成了项目部进度控制不力的借口。最终结果是， 项目部成了“独立王国”，而总部经常是进退两难处境尴尬。在这种情况下，B 企业 领导寻求咨询公司的协助，希望通过改变现有组织结构，引入矩阵制，将项目部权力 上收，加强对项目部的控制。 在项目诊断阶段项目组发现，项目部管理的失控不仅仅是由于目前项目单列式的结构 造成的，更多的是管理系统本身的问题，而这些问题正是实施矩阵的障碍： o 总部职能部门的定位不清晰，管理职能成为制度化的系统，“名不正则 言不顺”，管理监督权力无法落实； o 总部与项目部职权界面不清晰，总部有哪些权力，项目部有哪些权力 没有制度性规定，应该控制的没有控制好，在不应该控制的地方花费 资源还“落埋怨”，更严重的是，产生了很多管理的模糊地带，造成