矩阵结构浅议 前言 组织结构是一个组织的载体和支撑。一个组织要能够高效率运转,必须有一个分工明 确、责权利清晰、流程顺畅而且能协作配合的组织结构。随着企业的发展,企业组 织结构形式也经历了一个发展变化和不断完善的过程。目前常见的组织结构形式有 直线制,职能制,直线职能制,事业部制,模拟分权制,矩阵结构等 作为一名咨询顾问,作者曾经和许多企业一起面对组织的问题,并和他们的高层一起 共同研究组织优化的方案。在方案的设计和实施过程中碰到了很多实际的问题,尤其 是对于矩阵结构,国内的企业在认识上存在一定的误区,看到西方企业实施矩阵结构 后效率和效益显著提升,就一味模仿,认为只要采用先进的组织系统,企业的运行效 率就会提高:而对引入矩阵结构的条件和方式缺乏清晰的认识,导致组织调整方案无 法在企业实施,甚至一段时间内造成运行的混乱和低效率。在此,作者就以矩阵结构 在国内企业实施中遇到的问题,通过案例的形式进行分析,并提出一些具体的建议 供大家借鉴 个案例 首先以一家教育软件开发企业(下面简称A企业)为例,说明一个矩阵制结构的运营 模式。这家开发企业的组织结构图如下
矩阵结构浅议 前言 组织结构是一个组织的载体和支撑。一个组织要能够高效率运转，必须有一个分工明 确、责权利清晰、流程顺畅而且能协作配合的组织结构。 随着企业的发展，企业组 织结构形式也经历了一个发展变化和不断完善的过程。目前常见的组织结构形式有： 直线制，职能制，直线职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等。 作为一名咨询顾问，作者曾经和许多企业一起面对组织的问题，并和他们的高层一起 共同研究组织优化的方案。在方案的设计和实施过程中碰到了很多实际的问题，尤其 是对于矩阵结构，国内的企业在认识上存在一定的误区，看到西方企业实施矩阵结构 后效率和效益显著提升，就一味模仿，认为只要采用先进的组织系统，企业的运行效 率就会提高；而对引入矩阵结构的条件和方式缺乏清晰的认识，导致组织调整方案无 法在企业实施，甚至一段时间内造成运行的混乱和低效率。在此，作者就以矩阵结构 在国内企业实施中遇到的问题，通过案例的形式进行分析，并提出一些具体的建议， 供大家借鉴。 一个案例 首先以一家教育软件开发企业（下面简称 A 企业）为例，说明一个矩阵制结构的运营 模式。这家开发企业的组织结构图如下：
总经理 研发中心 营钟中心 行 研‖工 高级程序部 品 户|服 项目部 项目部 项目部 项目部 A企业采用的是直线职能制和局部矩阵结构相结合的组织架构。各部门分工协作各司 其职:产品部负责产品规划和市场运作管理,主要由产品经理组成。研发部负责新产 品开发,并按专业分为四个部:教研部由各科教师组成,负责软件的内容编写:美工 部由美工人员组成,负责软件的美术设计:高级程序组由软件工程师组成,负责将教 研组编写的内容程序化;信息部负责整个软件开发过程的技术支持。销售部负责产品 销售,在全国范围内设立销售网络。大客户部主要负责为大客户提供定制服务和整体 解决方案。客户服务部主要负责软件售后服务和客户关系管理。下面看一下矩阵结构 是如何运行的: o产品部根据公司发展目标,收集市场信息,进行产品规划和市场策划: 产品策划方案报营销总监和总经理审批通过后进入软件开发阶段,进 入研发中心; 研发总监根据产品策划方案的特点和要求,从研发中心各部门中选择 合适的项目经理,项目经理将对整个软件开发项目负责 项目经理和研发中心各部门的经理一起协商进入项目组的候选成员, 然后举行由所有候选人参加的项目协调会,讨论相关的技术细节,会 后将最终确定进入项目组的成员,软件开发项目组成立。 项目组成员召开第一次项目会议,项目经理负责拟订总体开发计划
A 企业采用的是直线职能制和局部矩阵结构相结合的组织架构。各部门分工协作各司 其职：产品部负责产品规划和市场运作管理，主要由产品经理组成。研发部负责新产 品开发，并按专业分为四个部：教研部由各科教师组成，负责软件的内容编写；美工 部由美工人员组成，负责软件的美术设计；高级程序组由软件工程师组成，负责将教 研组编写的内容程序化；信息部负责整个软件开发过程的技术支持。销售部负责产品 销售，在全国范围内设立销售网络。大客户部主要负责为大客户提供定制服务和整体 解决方案。客户服务部主要负责软件售后服务和客户关系管理。下面看一下矩阵结构 是如何运行的： o 产品部根据公司发展目标，收集市场信息，进行产品规划和市场策划； 产品策划方案报营销总监和总经理审批通过后进入软件开发阶段，进 入研发中心； o 研发总监根据产品策划方案的特点和要求，从研发中心各部门中选择 合适的项目经理，项目经理将对整个软件开发项目负责； o 项目经理和研发中心各部门的经理一起协商进入项目组的候选成员， 然后举行由所有候选人参加的项目协调会，讨论相关的技术细节，会 后将最终确定进入项目组的成员，软件开发项目组成立。 o 项目组成员召开第一次项目会议，项目经理负责拟订总体开发计划
对软件开发的时间、成本、质量和人员做总体安排,相关负责人将对 总体计划进行细化 开发项目按照计划进行,项目结束后人员回到各自部门 可以用一个简单的流程图来说明: 市场调查=方案 产品策划 产品策划 确定项目经 确定项目组 举行项目协x→成员 调会 举行第一次 项目总体 项目会议 开发计划 项目运作与 考核与激励 成果上市 图2A公司项目运作流程图 项目内的员工接受项目经理领导,项目经理负责员工的指导、考核与管理。四个专业 部门的日常工作是人员培训、技术攻关和资料整理,部门经理只对非项目成员进行日 常管理 矩阵结构的含义和特点 以上是一个实行矩阵管理的成功例子。通过这个例子可以对矩阵制组织结构的运行方 式有一个清楚的认识:简单讲,在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统, 又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,称为矩阵组织结构。矩阵制组织是 为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。A企业 实行矩阵制之前,项目开发没有固定的组织,人员也不固定,只有一个开发协调人
对软件开发的时间、成本、质量和人员做总体安排，相关负责人将对 总体计划进行细化。 o 开发项目按照计划进行，项目结束后人员回到各自部门。 可以用一个简单的流程图来说明： 项目内的员工接受项目经理领导，项目经理负责员工的指导、考核与管理。四个专业 部门的日常工作是人员培训、技术攻关和资料整理，部门经理只对非项目成员进行日 常管理。 矩阵结构的含义和特点 以上是一个实行矩阵管理的成功例子。通过这个例子可以对矩阵制组织结构的运行方 式有一个清楚的认识：简单讲，在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统， 又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是 为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。 A 企业 实行矩阵制之前，项目开发没有固定的组织，人员也不固定，只有一个开发协调人
协调人由于没有实际的权力,无法对项目的成果负责,造成项目开发的进度、质量和 成本失控,客户满意度低。实行矩阵制之后,围绕某项专门任务成立跨职能部门的团 队,并有专人负责协调整个团队的工作,原先的情况大大改善,工作效率明显提高 从这个案例可以总结出矩阵结构具有如下优点: ·增加了组织的弹性和扩展性,特别是在企业发展阶段,临时性项目较多,矩阵 结构使资源的灵活调配和共享成为可能,而且避免了组织结构重大调整对企 业的震荡 项目经理对项目内的事务具有决策权,并对最终的成果负责,责权利对等,保 证了整个项目进度、质量、成本等各项指标的完成 在专业分工的基础上实现了部门之间的协作,促进了信息的交流和知识的共享 强化了团队意识和合作观念在组织内的形成 职能部门的设置使员工有归属感,同时也成为企业人才培养和制度体系建设的 基地。 当然,矩阵结构的不足在于协调难度加大,对项目经理等综合型人才要求较 高,对企业基础管理有严格的要求等。 中国企业在组织结构变革中遇到的问题 特定组织采取矩阵结构获得了成功,并不意味着凡是有项目运作的企业采用矩阵制都 会同样成功。采用矩阵结构需要具备一定的管理基础,如果盲目迷信它的先进性忽视 现实条件,就会适得其反。下面就以作者经历的一个企业组织优化的例子,对中国企 业采用矩阵结构时遇到的问题进行一些分析,总结实施矩阵结构需要具备的条件 某房地产企业(以下称为B企业)。这是一家中外合资的大型房地产开发企业,员工 近300人,它的组织结构图如下:
协调人由于没有实际的权力，无法对项目的成果负责，造成项目开发的进度、质量和 成本失控，客户满意度低。实行矩阵制之后，围绕某项专门任务成立跨职能部门的团 队，并有专人负责协调整个团队的工作，原先的情况大大改善，工作效率明显提高。 从这个案例可以总结出矩阵结构具有如下优点： • 增加了组织的弹性和扩展性，特别是在企业发展阶段，临时性项目较多，矩阵 结构使资源的灵活调配和共享成为可能，而且避免了组织结构重大调整对企 业的震荡； • 项目经理对项目内的事务具有决策权，并对最终的成果负责，责权利对等，保 证了整个项目进度、质量、成本等各项指标的完成； • 在专业分工的基础上实现了部门之间的协作，促进了信息的交流和知识的共享， 强化了团队意识和合作观念在组织内的形成； • 职能部门的设置使员工有归属感，同时也成为企业人才培养和制度体系建设的 基地。 当然，矩阵结构的不足在于协调难度加大，对项目经理等综合型人才要求较 高，对企业基础管理有严格的要求等。 中国企业在组织结构变革中遇到的问题 特定组织采取矩阵结构获得了成功，并不意味着凡是有项目运作的企业采用矩阵制都 会同样成功。采用矩阵结构需要具备一定的管理基础，如果盲目迷信它的先进性忽视 现实条件，就会适得其反。下面就以作者经历的一个企业组织优化的例子，对中国企 业采用矩阵结构时遇到的问题进行一些分析，总结实施矩阵结构需要具备的条件。 某房地产企业（以下称为 B 企业）。这是一家中外合资的大型房地产开发企业，员工 近 300 人，它的组织结构图如下：
总经理 副总经理 副总经理 项 项目二部 项目三 市场部 客尸服务部 行政人事 招工 招工招|工 标程标程|标程 预管预管预管 算理 算理算|理 部‖部|部部 图3B企业组织结构图 房地产企业是典型的项目运作企业,从B企业的组织结构图可以看到,它目前采用的 是项目单列式结构,每个项目部内都有招标预算部(负责工程预决算、招投标和采购) 和工程管理部(负责施工管理),有一套完整的项目管理队伍,项目经理对项目内的 资源和人员具有控制和支配权:总部由于“天高皇帝远”,对项目的监控成了走形式 非但如此,冗长的审批花费大量时间,成了项目部进度控制不力的借口。最终结果是, 项目部成了“独立王国”,而总部经常是进退两难处境尴尬。在这种情况下,B企业 领导寻求咨询公司的协助,希望通过改变现有组织结构,引入矩阵制,将项目部权力 上收,加强对项目部的控制 在项目诊断阶段项目组发现,项目部管理的失控不仅仅是由于目前项目单列式的结构 造成的,更多的是管理系统本身的问题,而这些问题正是实施矩阵的障碍 总部职能部门的定位不清晰,管理职能成为制度化的系统,“名不正则 言不顺”,管理监督权力无法落实 总部与项目部职权界面不清晰,总部有哪些权力,项目部有哪些权力 没有制度性规定,应该控制的没有控制好,在不应该控制的地方花费 资源还“落埋怨”,更严重的是,产生了很多管理的模糊地带,造成
房地产企业是典型的项目运作企业，从 B 企业的组织结构图可以看到，它目前采用的 是项目单列式结构，每个项目部内都有招标预算部（负责工程预决算、招投标和采购） 和工程管理部（负责施工管理），有一套完整的项目管理队伍，项目经理对项目内的 资源和人员具有控制和支配权；总部由于“天高皇帝远”，对项目的监控成了走形式， 非但如此，冗长的审批花费大量时间，成了项目部进度控制不力的借口。最终结果是， 项目部成了“独立王国”，而总部经常是进退两难处境尴尬。在这种情况下，B 企业 领导寻求咨询公司的协助，希望通过改变现有组织结构，引入矩阵制，将项目部权力 上收，加强对项目部的控制。 在项目诊断阶段项目组发现，项目部管理的失控不仅仅是由于目前项目单列式的结构 造成的，更多的是管理系统本身的问题，而这些问题正是实施矩阵的障碍： o 总部职能部门的定位不清晰，管理职能成为制度化的系统，“名不正则 言不顺”，管理监督权力无法落实； o 总部与项目部职权界面不清晰，总部有哪些权力，项目部有哪些权力 没有制度性规定，应该控制的没有控制好，在不应该控制的地方花费 资源还“落埋怨”，更严重的是，产生了很多管理的模糊地带，造成
了双方的矛盾和责任推委 管理及业务流程不畅,总部各部门之间横向协调效率低,各类审批流 程需要耗费大量时间,妨碍了项目部的正常工作,还直接影响了总部 的权威性 管理制度不健全,总部管理人员素质低,无法真正担负监督和管理的 职能 分配体系处于原始状态,薪酬完全固定,考核体系缺失,公司没有建 立有效的内部责任制和相互关联的考核指标体系,这种情况下,项目 经理必须拥有很大的权力才能对整个项目的成果负责 从这个案例可以看到,B企业首先对矩阵结构的理解就有偏差,矩阵结构并不是集 权的工具,更不是改善管理问题的“灵丹妙药”:作为一种组织结构形式,它是组织 外部环境和管理水平发展到一定阶段的产物,需要管理基础和运行平台作支撑 矩阵结构实施具备的管理条件 从软件开发公司成功实行矩阵管理的案例,我们可以看到,矩阵结构的实施并有效发 挥作用至少应该具备如下条件: 职能部门与项目部的职责与权力划分清晰,岗位的职责描述明确。在 A企业,人员管理权力划分十分清楚,项目经理对项目内的人员有完 全的领导和指挥权,职能经理只对非项目人员行使管理权力,这样就 避免出现多头领导的现象,员工也不会左右为难无所适从 集分权设计合理,总部与项目部之间的职权分配适度。在A企业总部 负责制定各项制度政策、市场开发和品牌建设等职能,而项目部对项 目的人员、质量、进度和成本有完全的决策权。合理的权力分配,可 以在总部控制与项目的效率之间达到有效的平衡 公司运作规范化、流程化,通过制度规范各项工作流程并对流程实行 动态管理与优化,在总部和项目部之间建立高效率的工作协调与沟通 网络 具备良好的分配机制,薪酬与考核有机结合,通过考核体系促进内部 责任制的完善,指标要相互关联,各部门与各岗位以项目的目标任务 为中心协作与配合 制度完善,各级管理人员具备较高的管理素质和职业化素质,员工具
了双方的矛盾和责任推委； o 管理及业务流程不畅，总部各部门之间横向协调效率低，各类审批流 程需要耗费大量时间，妨碍了项目部的正常工作，还直接影响了总部 的权威性； o 管理制度不健全，总部管理人员素质低，无法真正担负监督和管理的 职能； o 分配体系处于原始状态，薪酬完全固定，考核体系缺失，公司没有建 立有效的内部责任制和相互关联的考核指标体系，这种情况下，项目 经理必须拥有很大的权力才能对整个项目的成果负责。 从这个案例可以看到， B 企业首先对矩阵结构的理解就有偏差，矩阵结构并不是集 权的工具，更不是改善管理问题的“灵丹妙药”；作为一种组织结构形式，它是组织 外部环境和管理水平发展到一定阶段的产物，需要管理基础和运行平台作支撑。 矩阵结构实施具备的管理条件 从软件开发公司成功实行矩阵管理的案例，我们可以看到，矩阵结构的实施并有效发 挥作用至少应该具备如下条件： o 职能部门与项目部的职责与权力划分清晰，岗位的职责描述明确。在 A 企业，人员管理权力划分十分清楚，项目经理对项目内的人员有完 全的领导和指挥权，职能经理只对非项目人员行使管理权力，这样就 避免出现多头领导的现象，员工也不会左右为难无所适从； o 集分权设计合理，总部与项目部之间的职权分配适度。在 A 企业总部 负责制定各项制度政策、市场开发和品牌建设等职能，而项目部对项 目的人员、质量、进度和成本有完全的决策权。合理的权力分配，可 以在总部控制与项目的效率之间达到有效的平衡； o 公司运作规范化、流程化，通过制度规范各项工作流程并对流程实行 动态管理与优化，在总部和项目部之间建立高效率的工作协调与沟通 网络； o 具备良好的分配机制，薪酬与考核有机结合，通过考核体系促进内部 责任制的完善，指标要相互关联，各部门与各岗位以项目的目标任务 为中心协作与配合； o 制度完善，各级管理人员具备较高的管理素质和职业化素质，员工具
有较强的规则意识和责任感。 几点建议 首先对矩阵结构有正确的认识,对矩阵结构的特点、实施条件和实施风险有全 面的了解; 对自身的管理现状有客观的认识,对企业目前在制度、流程和员工素质等各方 面做全面审查 ·根据现状判断是否具备实施矩阵的条件,如果不具备就不能盲目上马,制定可 行的分步实施计划 “磨刀不误砍柴功”,沉下心来打基础,逐步完善各项管理规范 ·采取逐步推进的策略,首先在较小范围内试行矩阵,增加先期的可控性,随着 矩阵管理模式的不断成熟,逐渐増加矩阵范围,加大项目授权力度,最终形 成适合企业现状、运行顺畅的矩阵结构
有较强的规则意识和责任感。 几点建议 • 首先对矩阵结构有正确的认识，对矩阵结构的特点、实施条件和实施风险有全 面的了解； • 对自身的管理现状有客观的认识，对企业目前在制度、流程和员工素质等各方 面做全面审查； • 根据现状判断是否具备实施矩阵的条件，如果不具备就不能盲目上马，制定可 行的分步实施计划； • “磨刀不误砍柴功”，沉下心来打基础，逐步完善各项管理规范； • 采取逐步推进的策略，首先在较小范围内试行矩阵，增加先期的可控性，随着 矩阵管理模式的不断成熟，逐渐增加矩阵范围，加大项目授权力度，最终形 成适合企业现状、运行顺畅的矩阵结构