《现代企业管理及其案例》教学资源（案例）从海尔集团美国建厂看海尔国际化战略.doc_大学文库

海尔集团简介海尔集团创立于1984年,20年来持续稳定发展,已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的 96大门类15100多个规格的产品群,并出口到世界100多个国家和地区。2004年,海尔全球营业额突破1016亿元。2004年,海尔蝉联中国最有价值品牌第一名,品牌价值高达616 亿元。2004年1月31日,世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓,中国海尔唯一入选,排在第9位,实现中国品牌零的突破。企业发展的同时,海尔首席执行官张瑞敏也赢得世界的尊敬。1999年12月7日,英国《金融时报》评出"全球30位最受尊重的企业家",张瑞敏荣居第26位。2004年8月美国《财富》杂志选出"亚洲25位最具影响力的商界领袖",张瑞敏排名第六位,是入选的中国大陆企业家中排名最靠前的海尔集团坚持全面实施国际化战略,已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。现有工业园13个海外工厂及制造基地30个,海外设计中心8个,营销网点58800个在国内市场,据中怡康公司统计:海尔是名副其实的中国第一品牌:海尔在中国家电市场的整体份额已达21%,大大领先于竞争对手:海尔在白色家电市场上处于垄断地位:海尔白色家电市场份额为34%,已经大大超过国际公认垄断线;海尔在小家电市场上后来居上:海尔小家电市场份额为14%,已经超越小家电传统强势品牌而位居第一。在国际市场,海尔小冰箱、酒柜在美国市场占据第一的市场份额;海尔洗衣机在伊朗占据第一的市场份额:海尔空调在塞浦路斯占据第一的市场份额。据全球权威消费市场调査与分析机构 EUROMONITOR最新调查结果显示,按营业额统计,海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第四,海尔的目标是成为世界白色家电行业第一制造商。 2002年3月4日,海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部,此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段,说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。2003年8月20日,海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮,这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌,也成为中国企业在海外影响力上升的标志。为应对网络经济和加入wTO的挑战,海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。第一个五年中,海尔主要实现组织结构的再造,改变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程,以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动,加快了与用户零距离、产品零库存和零营运资本"三个零"目标的实现。进入2003年后的第二个五年,海尔市场链流程再造的目标是把每一个员工经营成自我创新的主体,也就是SBU(策略事业单位),激发每个细胞的活力以提升企业整体的国际市场竞争力二十年来,海尔向社会奉献了真诚。海尔向全球的用户提供了数亿台的产品,创造了很多用户的需求,使海尔成为用户喜爱的产品。海尔累计上缴约136亿税金,2004年上缴约 20亿税金,平均每天上交550万元税金海尔向社会奉献了爱心。海尔计划建立100所希望小学,现在已资助建立了47所希望小学。另外海尔自身所解决的就业员工五万一千人,社会上直接为海尔服务的人员达到十七万五千人,加起来相当于为社会解决了近二十三万人的就业海尔向社会奉献了海尔的管理模式。到目前为止先后有美国的哈佛大学和南加州大学, 瑞士洛桑国际管理学院,法国的欧洲管理学院、日本神户大学等七所商学院共做了十六个案例,涉及企业兼并、财务管理、企业文化方方面面,特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学

海尔集团简介海尔集团创立于 1984 年，20 年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从 1984 年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的 96 大门类 15100 多个规格的产品群，并出口到世界 100 多个国家和地区。2004 年，海尔全球营业额突破 1016 亿元。2004 年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名,品牌价值高达 616 亿元。2004 年 1 月 31 日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的 100 个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第 95 位,实现中国品牌零的突破。企业发展的同时，海尔首席执行官张瑞敏也赢得世界的尊敬。1999 年 12 月 7 日，英国《金融时报》评出"全球 30 位最受尊重的企业家"，张瑞敏荣居第 26 位。2004 年 8 月美国《财富》杂志选出"亚洲 25 位最具影响力的商界领袖"，张瑞敏排名第六位，是入选的中国大陆企业家中排名最靠前的。海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。现有工业园 13 个,海外工厂及制造基地 30 个,海外设计中心 8 个，营销网点 58800 个。在国内市场，据中怡康公司统计：海尔是名副其实的中国第一品牌：海尔在中国家电市场的整体份额已达 21%，大大领先于竞争对手；海尔在白色家电市场上处于垄断地位：海尔白色家电市场份额为 34%，已经大大超过国际公认垄断线；海尔在小家电市场上后来居上：海尔小家电市场份额为 14%，已经超越小家电传统强势品牌而位居第一。在国际市场，海尔小冰箱、酒柜在美国市场占据第一的市场份额；海尔洗衣机在伊朗占据第一的市场份额；海尔空调在塞浦路斯占据第一的市场份额。据全球权威消费市场调查与分析机构 EUROMONITOR 最新调查结果显示，按营业额统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第四，海尔的目标是成为世界白色家电行业第一制造商。 2002 年 3 月 4 日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。2003 年 8 月 20 日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。为应对网络经济和加入 WTO 的挑战，海尔从 1998 年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。第一个五年中，海尔主要实现组织结构的再造，改变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运资本"三个零"目标的实现。进入 2003 年后的第二个五年，海尔市场链流程再造的目标是把每一个员工经营成自我创新的主体，也就是 SBU（策略事业单位），激发每个细胞的活力以提升企业整体的国际市场竞争力。二十年来，海尔向社会奉献了真诚。海尔向全球的用户提供了数亿台的产品，创造了很多用户的需求，使海尔成为用户喜爱的产品。海尔累计上缴约 136 亿税金，2004 年上缴约 20 亿税金，平均每天上交 550 万元税金。海尔向社会奉献了爱心。海尔计划建立 100 所希望小学，现在已资助建立了 47 所希望小学。另外海尔自身所解决的就业员工五万一千人，社会上直接为海尔服务的人员达到十七万五千人，加起来相当于为社会解决了近二十三万人的就业。海尔向社会奉献了海尔的管理模式。到目前为止先后有美国的哈佛大学和南加州大学，瑞士洛桑国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等七所商学院共做了十六个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化方方面面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学

院为海尔做的市场链案例已被纳入欧盟案例。海尔人的目标是用心奉献给民族一个中国人自己的世界级的名牌。从海尔集团美国建厂看海尔国际化战略海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段,即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的“三部曲” 第一步,按照“‘创牌’而不是‘创汇’”的方针,出口产品开拓海外市场,打“知名度第二步,按照“先有市场,后建工厂”的原则,当销售量达到建厂盈亏平衡点时,开办海外工厂,打“信誉度” 第三步,按照本土化的方针,实行“三位一体”的本土发展战略,打“美誉度”。第步是播种,第二步是扎根,第三步是结果 “三部曲”是实践的发展,与此同时,海尔人对国际化经营的认识也在不断深化。 “先难后易”达到认知—一靠质量让当地消费者认同海尔的品牌。首先,海尔认为必须在观念上转变传统出口的误区,出口是为了创牌而不仅仅是创汇, 用“海尔一中国造”的著名品牌提升创汇目标在进入国际市场时,海尔采用“先难后易”战略,先进入欧美等在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区,取得名牌地位后,再以高屋建瓴之势进入发展中国家,并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔冰箱能摆在自己的老师家门口—一德国,靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。 2、“三位一体”扎根一一海尔在海外三位一体的结构已在当地扎根。为了实现海尔开拓国际市场的三个三分之一(国内生产国内销售三分之一,国内生产国外销售三分之一,海外生产海外销售三分之一)的目标,海尔在海外设立10个信息站6个设计分部,专门开发适合当地人消费特点的家电产品,提高产品的竞争能力;96年开始,海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月份,海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔,即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。立足当地融智与融资,发展成本土化的世界名牌。张瑞敏首席执行官把海尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”,思路必须是全球化的,即使你不去思考全球,全球也会思考你。行动的本土化目的在于加快品牌影响力的渗透过程。海尔的本土化表现在广告上都应本土化,如海尔在美国的广告语是What the world comes home to,在欧洲则用 Haier and higher 3、超前满足当地消费者的要求创造本土化名牌。海尔实施国际化战略的目标是创出全球知名的品牌,要创名牌,仅有高质量是不够的,必须和当地消费者的需求紧密结合,而且要超前满足当地消费者的需求。海尔超级节能无氟冰箱就是一个典型的例证,它既解决了国

院为海尔做的市场链案例已被纳入欧盟案例。海尔人的目标是用心奉献给民族一个中国人自己的世界级的名牌。从海尔集团美国建厂看海尔国际化战略海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的“三部曲”：第一步，按照“‘创牌’而不是‘创汇’”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”；第二步，按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉度”；第三步，按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”。第一步是播种，第二步是扎根，第三步是结果。 “三部曲”是实践的发展，与此同时，海尔人对国际化经营的认识也在不断深化。 1、“先难后易”达到认知——靠质量让当地消费者认同海尔的品牌。首先，海尔认为必须在观念上转变传统出口的误区，出口是为了创牌而不仅仅是创汇，用“海尔—中国造”的著名品牌提升创汇目标。在进入国际市场时，海尔采用“先难后易”战略，先进入欧美等在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔冰箱能摆在自己的老师家门口——德国，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。 2、“三位一体”扎根——海尔在海外三位一体的结构已在当地扎根。为了实现海尔开拓国际市场的三个三分之一（国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一）的目标，海尔在海外设立 10 个信息站 6 个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力；96 年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999 年 4 月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。立足当地融智与融资，发展成本土化的世界名牌。张瑞敏首席执行官把海尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”，思路必须是全球化的，即使你不去思考全球，全球也会思考你。行动的本土化目的在于加快品牌影响力的渗透过程。海尔的本土化表现在广告上都应本土化，如海尔在美国的广告语是 What the world comes home to，在欧洲则用 Haier and higher。 3、超前满足当地消费者的要求创造本土化名牌。海尔实施国际化战略的目标是创出全球知名的品牌，要创名牌，仅有高质量是不够的，必须和当地消费者的需求紧密结合，而且要超前满足当地消费者的需求。海尔超级节能无氟冰箱就是一个典型的例证，它既解决了国

际社会对于环保的要求,又考虑到消费者的切身利益,在开发无氟冰箱的同时实现了节能 50%的目标,不但发明了一项世界领先的成果,还取得了巨大的市场效果。海尔超级节能无氟冰箱达到德国A级能耗标准,德国消费者凡购买海尔超级节能无氟冰箱可得到政府补贴在美国,海尔产品达到美国2003年的能耗标准中国制造业在美国最大的投资项目 1999年4月30日,海尔集团在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基,生产基地位于南卡州首府附近的汉姆顿市。生产基地占地44.5万平方米,计划分六期建设。首期项目是建筑面积为27万平方米的电冰箱厂,该项目已于2000年3月建成投产,设计年产能力为50万台,在美国冰箱企业中排名第六海尔为什么在美国设厂首先是海尔进一步拓展美国市场的需要。1998年、1999年中国出口美国的冰箱分别为 4718万美元、6081万美元,其中海尔冰箱分别占1700多万美元、3100多万美元。据统计, 在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台,海尔现在的冰箱出口己经远远超过这个数字。据统计,目前在美国180L以下小冰箱市场中,海尔已占到超过30%的市场份额,2002 年有望达到50%,但海尔大规格冰箱长期因远隔重洋而无法大批量进军美国市场,项目见效后,海尔冰箱在美国市场的产品结构将更加合理,市场占有率将进一步提高其次,在美国设厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒。如运费,去年美国就曾将亚洲运往美国的集装箱运费提高50%不等。此外将来还会遇到技术壁垒等“入世”也无法解决的难题。因此海尔认为“进入”成本是进一步拓展美国市场亟待解决的关键所在本土化关键是融智美国海尔是第一个三位一体本土化的海外海尔,海尔认为美国海尔的本土化关键一点是能否融智,即如何使海尔文化得到美国海尔人的认同。因此海尔没有采取派出人员的做法而是聘用当地的美国人来经营当地的海尔如美国海尔贸易有限公司的总裁聘的就是美国人,他叫麦考,年薪25万美金。先让这个总裁认同海尔文化,再通过他的言传身教影响其他美国海尔人。这些工作是中国总部派去的海尔人无法做到的。实践证明这种做法是符合美国市场和美国文化的。海尔产品在美国市场的迅速发展更坚定了麦考的信心,他认为海尔是一个充满朝气,非常有发展潜力的企业,他说有信心使美国海尔在最短的时间里占到海尔全球营业额的1/3。为了开拓美国市场,他经常加班工作,特别是在美国人看来星期天工作是不可思议麦考经常把软件和笔记本电脑带回家工作。麦考经常来青岛海尔总部,他认为是接待他的海尔业务人员的敬业精神和高效率工作作风给他留下深刻印象,并影响了他。他说他要把海尔作为终生追求的事业

际社会对于环保的要求，又考虑到消费者的切身利益，在开发无氟冰箱的同时实现了节能 50%的目标，不但发明了一项世界领先的成果，还取得了巨大的市场效果。海尔超级节能无氟冰箱达到德国 A 级能耗标准，德国消费者凡购买海尔超级节能无氟冰箱可得到政府补贴。在美国，海尔产品达到美国 2003 年的能耗标准。中国制造业在美国最大的投资项目 1999 年 4 月 30 日，海尔集团在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基，生产基地位于南卡州首府附近的汉姆顿市。生产基地占地 44.5 万平方米，计划分六期建设。首期项目是建筑面积为 2.7 万平方米的电冰箱厂，该项目已于 2000 年 3 月建成投产，设计年产能力为 50 万台，在美国冰箱企业中排名第六。海尔为什么在美国设厂首先是海尔进一步拓展美国市场的需要。1998 年、1999 年中国出口美国的冰箱分别为 4718 万美元、6081 万美元，其中海尔冰箱分别占 1700 多万美元、3100 多万美元。据统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是 28 万台，海尔现在的冰箱出口已经远远超过这个数字。据统计，目前在美国 180L 以下小冰箱市场中，海尔已占到超过 30%的市场份额，2002 年有望达到 50%，但海尔大规格冰箱长期因远隔重洋而无法大批量进军美国市场，项目见效后，海尔冰箱在美国市场的产品结构将更加合理，市场占有率将进一步提高。其次，在美国设厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒。如运费，去年美国就曾将亚洲运往美国的集装箱运费提高 50%不等。此外将来还会遇到技术壁垒等“入世”也无法解决的难题。因此海尔认为 “进入”成本是进一步拓展美国市场亟待解决的关键所在。本土化关键是融智美国海尔是第一个三位一体本土化的海外海尔，海尔认为美国海尔的本土化关键一点是能否融智，即如何使海尔文化得到美国海尔人的认同。因此海尔没有采取派出人员的做法，而是聘用当地的美国人来经营当地的海尔。如美国海尔贸易有限公司的总裁聘的就是美国人，他叫麦考，年薪 25 万美金。先让这个总裁认同海尔文化，再通过他的言传身教影响其他美国海尔人。这些工作是中国总部派去的海尔人无法做到的。实践证明这种做法是符合美国市场和美国文化的。海尔产品在美国市场的迅速发展更坚定了麦考的信心，他认为海尔是一个充满朝气，非常有发展潜力的企业，他说有信心使美国海尔在最短的时间里占到海尔全球营业额的 1/3。为了开拓美国市场，他经常加班工作，特别是在美国人看来星期天工作是不可思议的，麦考经常把软件和笔记本电脑带回家工作。麦考经常来青岛海尔总部，他认为是接待他的海尔业务人员的敬业精神和高效率工作作风给他留下深刻印象，并影响了他。他说他要把海尔作为终生追求的事业