海尔组织结构解析强调“有序的非平衡结构” 80年代,海尔同其他企业一样,实行的是“工厂制”。集团成立后,1996年开始实行“事业部制”,集团由总 部、事业本部、事业部、分厂四层次组成,分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中 心、成本中心职能 事业部 由集权向分权制转化的一种改革 事业部制是一种分权运作的形式,首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。它是在总公司领导 下设立多个事业部,各事业部有各自独立的产品和市场,实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有 自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策,分散经营”,即总公司集中决策,事业部 独立经营。这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革 海尔的事业部制,外面一般认为是学习或模仿日本的体制。实际上,它更多地学习参考了美国GE的 管理体制。海尔在很多方面带有明显的GE痕迹 美国GE的组织机构变迁经过了3个阶段:一是60年代的分权运作,促进了主业的增长和经营的多样 化:二是70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求,让各下属公司建立战略事业单位,使 全公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长:三是到80年代进入战略经营管理时期 对前两个阶段的组织模式不断进行修正。 张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激,但又发现,这种个体户式的拼杀,会造成各事业 部之间盲目竞争,竟相重复使用内外资源,于大局不利,有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报 率不高的局面,不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。因此,海尔对分权的大小、多少有自己战略 性的考虑。对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位,让其随行就市:而对“朝阳型”的产业,如未来的 数字化家电,则要集中人力和财力,做大规模,确保竞争力。 果然,GE后来发现,公司的销售额大幅度增长了,但每股的红利并没有随着增长,与此同时,公司的 投资回报率也下降了 从超事业部到脱毛衣 1972年起任GE董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组了公司的体制,实行“执行部制”,也就是“超 事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”,来统辖和协调各事业部的活动,也就是 在事业部的上面又多了一级管理。在改组后的体制中,董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行 局,专管长期战略计划,负责和政府打交道,以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”,每个执 行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部(实为集团),50个事业部,49个战略事业单位。各事业 部的日常事务,以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策,以前都必须向公司最高领导机构报 告,而现在则分别向各执行部报告就行了。 张瑞敏说,海尔的事业本部有些像GE1978年实行的“超事业部制”,它管了不少事业部,事业部下又 管了不少项目和经营单位。像GE的5个执行部归副总裁领导一样,海尔的几位副总裁也分别领导着几大 事业本部,总裁只管横向的几大中心,如财务中心、规模发展中心、资产运营中心、人力资源中心和企业 文化中心等等
海尔组织结构解析 强调“有序的非平衡结构” 80 年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后，1996 年开始实行“事业部制”，集团由总 部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中 心、成本中心职能。 事业部———由集权向分权制转化的一种改革 事业部制是一种分权运作的形式，首创于 20 年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。它是在总公司领导 下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有 自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部 独立经营。这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。 海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制。实际上，它更多地学习参考了美国 GE 的 管理体制。海尔在很多方面带有明显的 GE 痕迹。 美国 GE 的组织机构变迁经过了 3 个阶段：一是 60 年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样 化；二是 70 年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求，让各下属公司建立战略事业单位，使 全公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长；三是到 80 年代进入战略经营管理时期， 对前两个阶段的组织模式不断进行修正。 张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业 部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报 率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略 性的考虑。对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的 数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。 果然，GE 后来发现，公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的 投资回报率也下降了。 从超事业部到脱毛衣 1972 年起任 GE 董事长的雷金纳德·琼斯于 1978 年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超 事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是 在事业部的上面又多了一级管理。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行 局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设 5 个“执行部”，每个执 行部由一名副总裁负责。执行部下共设有 9 个总部(实为集团)，50 个事业部，49 个战略事业单位。各事业 部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报 告，而现在则分别向各执行部报告就行了。 张瑞敏说，海尔的事业本部有些像 GE1978 年实行的“超事业部制”，它管了不少事业部，事业部下又 管了不少项目和经营单位。像 GE 的 5 个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位副总裁也分别领导着几大 事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心、规模发展中心、资产运营中心、人力资源中心和企业 文化中心等等
韦尔奇接替琼斯后,对组织结构又作了大幅度的重新设计。他把组织的层级比做毛衣,当人外出穿了 四件毛衣的时候,就很难感觉到外面的天气有多冷了。因此,韦尔奇撤销了事业部之上的管理机构,废除 了战略事业单位,使自己能够和事业部的领导人直接互动。这个新秩序的主要效果,就是赋予独立自主 事业部主管以权力,特别是大幅度扩大他们在资本配置上的权力,而这是管理上最重要的功能之一。改革 以前,GE的组织就像多层的结婚蛋糕,改革后它像一个车轮,在中间有个轮轴,其外有轮辐向外延伸扩大 有序的非平衡结构 在企业的运作方式上,海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方 式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部,对外则是独立法人,独立进入市场经营,发展“市场经 济”,但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等 方面须听从集团的统一协调。用海尔人人都熟悉的话说,各公司可以“各自为战”,不能“各自为政”。张瑞 敏说,集团所要求的,你必须执行,有问题我来负责、我来订正。你可以提出建议,但绝不许阳奉阴违 从本质上说,海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直 线职能式结构就像一个金字塔,下面是最普通的员工,最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易地 控制到终端。直线职能在企业小的时候,“一竿子抓到底”,反应非常快。但企业大了这样就不行了。最大 的弱点就是对市场反应太慢。为了克服这一问题,海尔改用矩阵结构。橫坐标是职能部门,包括计划、财 务、供应、采购:纵坐标就是不同的项目。对职能部门来讲,横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种 组织形式的企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。 在论述海尔组织结构的变迁时,张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”:“整个组织结构的变化缘自我 们组织创新的观点,就是企业要建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构,这个企业 就是稳定的结构,是没有活力的。但如果一个企业是无序的非平衡,肯定就是混乱的。我们在建立一个新 的平衡时就要打破原来的平衡,在非平衡时再建立一个平衡。就像人的衣服一样,人长大了服装就要改, 如果不改肯定要束缚这个人的成长
韦尔奇接替琼斯后，对组织结构又作了大幅度的重新设计。他把组织的层级比做毛衣，当人外出穿了 四件毛衣的时候，就很难感觉到外面的天气有多冷了。因此，韦尔奇撤销了事业部之上的管理机构，废除 了战略事业单位，使自己能够和事业部的领导人直接互动。这个新秩序的主要效果，就是赋予独立自主的 事业部主管以权力，特别是大幅度扩大他们在资本配置上的权力，而这是管理上最重要的功能之一。改革 以前，GE 的组织就像多层的结婚蛋糕，改革后它像一个车轮，在中间有个轮轴，其外有轮辐向外延伸扩大。 有序的非平衡结构 在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方 式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经 济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等 方面须听从集团的统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。张瑞 敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。 从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直 线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易地 控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了这样就不行了。最大 的弱点就是对市场反应太慢。为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门，包括计划、财 务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种 组织形式的企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。 在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”：“整个组织结构的变化缘自我 们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业 就是稳定的结构，是没有活力的。但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的。我们在建立一个新 的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。就像人的衣服一样，人长大了服装就要改， 如果不改肯定要束缚这个人的成长