个软驱加一个硬驱，我们完全为他们度身定做。与传统的间接模式相比，直接模式真正发挥 了生产力的优势。因为间接模式必须有两个销售过程： 一是从制造商向经销商，另一则是从 经销商向顾客。而在直接模式中。只有一级销售人员。得以把重心完全摆在顾客身上 在 点上。戴尔公司并没有以一种方式面对顾客，他们把顾客群进行细分，有人专门针对大企业 进行销售，而其他人则分别负责联邦政府、州政府。教育机构。小公司和一般消费者。这样 的架构对于销售大有好处，因为销售人员因此成为专才。他们不必一一搞懂多家不同制造商 所生产的不同产品的全部细节，也不必记住每一种形态的顾客在产品上的所有偏好，而在处 理自己客户的问题时则成了行家里手， 这使得戴尔公司与客户之间合作的整体 善。同时，按单定制的直销模式使Dl公司真正实现了“零库存，高周转”。正如酸尔所说 “人们往往只把目光停留在Dl公司的直销模式上，并把这看作是一年可周转15次。相比 之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到Dl公司的一半。 对此，波士顿著名产业分析家户威鹿。格利说：“对于零组件成本每年下隆15%以上的产业， 这种快速的周转意味若总利润可以多出1.8%到3.3% 诠释戴尔模式 戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为直接商业模式”(Direct Business Model)。 所谓戴尔在销方式，就是由戴尔公司建立一·套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单， 订单中可以详细列出所需的配置，然后由尔“按单生产”。戴尔所称的“直销模式”实质 上就是简化、 消灭中间和商】 他在 自己所著的《戴尔直销》 解释说： “在非在销模式 中，有两支销售队伍，即制造商销给经销商，经销商再销给项客。而在直销模式中，我们月 需要一支销售队伍，他们完全面向顾客”“别的企业必须保持高库存且。以确保对分销和零 售渠道的供货。由于我们只在顾客需要时生产他们所需要的产品，因此我们没有大量的库存 占用场地和资金，没有经销商和相应的库存带来额外成本，所以我们有能力向顾客提供更高 价值，并迅速扩张。而对每一位新顾客来说，我们能收集到更多他们对产品和服务需求的信 细分市场：比顾客更了解顾客。 (1)大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随者对每 一个顾安群认识的加深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量。也可以更有效地衡 量各营运项目的资 适用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场做比较，就 可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部 能得以充分发挥。戴尔认为 “分得越细 我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机。取得这种策略性的信息后，便可与供 应商协调，把信总转换为应有的存货。”由于省去了中间商环节，戴尔直接面对客户，有利 于双方加深理解，客户得到了自己最想要的电脑，而戴尔对客户的要求也有了深入的了解， 从而便于今后提供更好的售后服务」 细分化的做法解决 戴尔公司自创立以来的困扰 如何在逐渐扩大的同时还能 持稳定而持续的成长。《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两 类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元： 到1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场 同年公司资产升至78亿美元：而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业 客户和大型公司两块市场，政府与教有机构市场则分为联邦政府。州政府和地方政府、教育 机构 块不同的市场，小型顾客 一步分解为小型公司利 般消费者两块业务，当年公司 资产攀升到了120亿美元。 成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病。而戴尔每 次的业务细分，却都能更深入了解各顾客群的特别需要，确实是个奇迹。“我们的目标是要 做到比顾客更了解他们自己的需求。”戴尔说。2 个软驱加一个硬驱，我们完全为他们度身定做。与传统的间接模式相比，直接模式真正发挥 了生产力的优势。因为间接模式必须有两个销售过程；一是从制造商向经销商，另一则是从 经销商向顾客。而在直接模式中。只有一级销售人员。得以把重心完全摆在顾客身上。在这 点上。戴尔公司并没有以一种方式面对顾客，他们把顾客群进行细分，有人专门针对大企业 进行销售，而其他人则分别负责联邦政府、州政府。教育机构。小公司和一般消费者。这样 的架构对于销售大有好处，因为销售人员因此成为专才。他们不必—一搞懂多家不同制造商 所生产的不同产品的全部细节，也不必记住每—种形态的顾客在产品上的所有偏好，而在处 理自己客户的问题时则成了行家里手，这使得戴尔公司与客户之间合作的整体经验更为完 善。同时，按单定制的直销模式使 Dell 公司真正实现了“零库存，高周转”。正如戴尔所说： “人们往往只把目光停留在 Dell 公司的直销模式上，并把这看作是一年可周转 15 次。相比 之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到 Dell 公司的一半。 对此，波士顿著名产业分析家户威廉。格利说：“对于零组件成本每年下降 15％以上的产业， 这种快速的周转意味着总利润可以多出 1．8％到 3．3%。 诠释戴尔模式 戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为“直接商业模式”（Direct Business Model）。 所谓戴尔在销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单， 订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。戴尔所称的“直销模式”实质 上就是简化、消灭中间和商。他在自己所著的《戴尔直销》一书中解释说：“在非在销模式 中，有两支销售队伍，即制造商销给经销商，经销商再销给顾客。而在直销模式中，我们只 需要一支销售队伍，他们完全面向顾客”“别的企业必须保持高库存且。以确保对分销和零 售渠道的供货。由于我们只在顾客需要时生产他们所需要的产品，因此我们没有大量的库存 占用场地和资金，没有经销商和相应的库存带来额外成本，所以我们有能力向顾客提供更高 价值，并迅速扩张。而对每一位新顾客来说，我们能收集到更多他们对产品和服务需求的信 息。 细分市场：比顾客更了解顾客。 （1）大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随着对每 一个顾客群认识的加深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量。也可以更有效地衡 量各营运项目的资产适用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场做比较，就 可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。戴尔认为“分得越细， 我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机。取得这种策略性的信息后，便可与供 应商协调，把信息转换为应有的存货。”由于省去了中间商环节，戴尔直接面对客户，有利 于双方加深理解，客户得到了自己最想要的电脑，而戴尔对客户的要求也有了深入的了解， 从而便于今后提供更好的售后服务。 （2）细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰。如何在逐渐扩大的同时还能维 持稳定而持续的成长。《哈佛商业评论》的研究显示，1994 年时，戴尔公司的顾客还只有两 类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为 35 亿美元； 到 1996 年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场， 同年公司资产升至 78 亿美元；而到了 1997 年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业 客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府。州政府和地方政府、教育 机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司 资产攀升到了 120 亿美元。 成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病。而戴尔每一 次的业务细分，却都能更深入了解各顾客群的特别需要，确实是个奇迹。“我们的目标是要 做到比顾客更了解他们自己的需求。”戴尔说