在7X7工程早期,公司从通用电气和Prot& Whitney两家公司购买发动机。尽管这会因 此而增加波音的额外时间与支出,但这一决定是直接缘于747的教训而作出的。经理们感到 保持发动机制造商之间的竞争是取得合适的成本的关键。同等重要的是,竞争能够促使发动 机技术不断的得到改进。 要决定选择2台发动机方案还是3台发动机方案是非常不容易的。实际上,在项目定 义阶段的大多数时间里,7X7小组同时研究2引擎与3引擎模型,最后燃料效率占了上风, 于是选择了2台发动机的方案 其他关键的外形决策包括机翼与尾翼,这两项都反映了飞机概念上的系列性。设计需 要适应未来的需求,7X7最初被认为应是中程客机,而后来则被希望设计成包括远程机种 为此工程师们选择的机翼面积为3000平方英尺,比短程与中程的机翼都要大。这样就增加 了基本设计的重量,降低了一些燃料效率,但设计具有很高的适应性,可以不作修改地用于 远程飞行和扩展成大载重量机型 由于结构设计非常复杂,需要市场人员、工程人员与生产人员密切合作,航空公司也 须紧密参与。一个新的结构硏制出来后,市场人员将其带到航空公司,请他们对其作出评价, 如飞行特性,航程,巡航速度,内部安排,座舱,系统特性,以及运行成本。然后再把他们 的意见反馈给设计者,重复设计过程。Haas说: “设计飞机使之最大可能的满足客户的不同需求是一项困难的任务。每一家航空公司 会有自己的不同要求,长一点,短一点,较多的人,较少的人。因此结构设计得不断地进行 变化。” 应用新技术:在没有估计到可运用的技术之前,结构设计是不能做的。在一定的知识水 平下,市场需求可能是不可实现的或是不经济的 在波音公司,技术开发是一个不间断的过程,包括结构,飞行系统,飞机系统(动力 和电力)和空气动力学等领域。每一领域都有自己的总工程师,他对研究、发展和采用的新 技术全面负责。其中最后一项要求(技术应用)被认为是至关重要的,如技术总管 Norton 指出:“没有什么事情比眼睁睁的看着自己的研究成果迟迟得不到应用更让人窝火了。在波 音,新技术的应用同开发一样重要,我们最好都能做对。” 当一架新飞机被提出时,工程师们首先检査所有技术项目,看看是否都是适当的。他 们对每一项技术都提三个问题:(1)它对顾客的基本价值是什么?(2)它的技术风险可接 受吗?(3)它能与计划和成本相一致吗?。这些问题被指定由每项技术的总工程师和负责 特定项目的总工程师来回答。此外,生产现场工程师有责任通过矩阵组织向两位上司报告, 位是技术总工程师,另一位是工程总工程师。前者更多的是与技术问题打交道(如什么是 最有效的方法?我们会有一个技术优秀的产品吗?),而后者则更多地与实际活动有关(如 航空公司对新技术有何想法?由技术引起的初始成本与在飞机寿命期内减少的维修成本相 比,结果如何?工程的成本与日程计划表会怎样?) 事实上,为7X7考虑的大量的所谓“新”技术,已经在其他地方主要是在空间飞行器 上使用过了。所以这些技术可以被认为是验证过了,技术风险很小。例如。机舱中的电子数 字控制系统代替了传统的模拟系统,早在1969年已在SST项目中运用了。由于它改善了可 靠性,有更精确的飞行路线和较低的维护成本,在二人机舱中具有优势,它毫无争议的被用 于7X7中了 涉及到未被验证过的技术的决策是很难的,如7X7的总工程师 Everette Webb所说:“在 这种情况下,决定什么是可接受的风险差不多就象是比赛中裁判员做的判决。合成材料提供 了一个波音方式的例子。” 合成材料是复杂的,由两种或两种以上的互补性材料合成,具有重量轻、强度高的优 点,对飞机制造商有很大的吸引力。在60年代与70年代,波音的工程师们对大的合成机翼- - 4 在 7X7 工程早期，公司从通用电气和 Prott&Whitney 两家公司购买发动机。尽管这会因 此而增加波音的额外时间与支出，但这一决定是直接缘于 747 的教训而作出的。经理们感到 保持发动机制造商之间的竞争是取得合适的成本的关键。同等重要的是，竞争能够促使发动 机技术不断的得到改进。 要决定选择 2 台发动机方案还是 3 台发动机方案是非常不容易的。实际上，在项目定 义阶段的大多数时间里，7X7 小组同时研究 2 引擎与 3 引擎模型，最后燃料效率占了上风， 于是选择了 2 台发动机的方案。 其他关键的外形决策包括机翼与尾翼，这两项都反映了飞机概念上的系列性。设计需 要适应未来的需求，7X7 最初被认为应是中程客机，而后来则被希望设计成包括远程机种。 为此工程师们选择的机翼面积为 3000 平方英尺，比短程与中程的机翼都要大。这样就增加 了基本设计的重量，降低了一些燃料效率，但设计具有很高的适应性，可以不作修改地用于 远程飞行和扩展成大载重量机型。 由于结构设计非常复杂，需要市场人员、工程人员与生产人员密切合作，航空公司也 须紧密参与。一个新的结构研制出来后，市场人员将其带到航空公司，请他们对其作出评价， 如飞行特性，航程，巡航速度，内部安排，座舱，系统特性，以及运行成本。然后再把他们 的意见反馈给设计者，重复设计过程。Haas 说： “设计飞机使之最大可能的满足客户的不同需求是一项困难的任务。每一家航空公司 会有自己的不同要求，长一点，短一点，较多的人，较少的人。因此结构设计得不断地进行 变化。” 应用新技术：在没有估计到可运用的技术之前，结构设计是不能做的。在一定的知识水 平下，市场需求可能是不可实现的或是不经济的。 在波音公司，技术开发是一个不间断的过程，包括结构，飞行系统，飞机系统（动力 和电力）和空气动力学等领域。每一领域都有自己的总工程师，他对研究、发展和采用的新 技术全面负责。其中最后一项要求（技术应用）被认为是至关重要的，如技术总管 Norton 指出：“没有什么事情比眼睁睁的看着自己的研究成果迟迟得不到应用更让人窝火了。在波 音，新技术的应用同开发一样重要，我们最好都能做对。” 当一架新飞机被提出时，工程师们首先检查所有技术项目，看看是否都是适当的。他 们对每一项技术都提三个问题：（1）它对顾客的基本价值是什么？（2）它的技术风险可接 受吗？（3）它能与计划和成本相一致吗？。这些问题被指定由每项技术的总工程师和负责 特定项目的总工程师来回答。此外，生产现场工程师有责任通过矩阵组织向两位上司报告， 一位是技术总工程师，另一位是工程总工程师。前者更多的是与技术问题打交道（如什么是 最有效的方法？我们会有一个技术优秀的产品吗？），而后者则更多地与实际活动有关（如 航空公司对新技术有何想法？由技术引起的初始成本与在飞机寿命期内减少的维修成本相 比，结果如何？工程的成本与日程计划表会怎样？）。 事实上，为 7X7 考虑的大量的所谓“新”技术，已经在其他地方主要是在空间飞行器 上使用过了。所以这些技术可以被认为是验证过了，技术风险很小。例如。机舱中的电子数 字控制系统代替了传统的模拟系统，早在 1969 年已在 SST 项目中运用了。由于它改善了可 靠性，有更精确的飞行路线和较低的维护成本，在二人机舱中具有优势，它毫无争议的被用 于 7X7 中了。 涉及到未被验证过的技术的决策是很难的，如 7X7 的总工程师 Everette Webb 所说：“在 这种情况下，决定什么是可接受的风险差不多就象是比赛中裁判员做的判决。合成材料提供 了一个波音方式的例子。” 合成材料是复杂的，由两种或两种以上的互补性材料合成，具有重量轻、强度高的优 点，对飞机制造商有很大的吸引力。在 60 年代与 70 年代，波音的工程师们对大的合成机翼