运营管理_大型客机开发项目

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案例6大型客机是怎样诞生的? 大型客机制造业是一个范围广而复杂的加工业。一架典型的大型客机含有三百多万个零件,飞机内安装的各种线路就有85英里长,有成千的科学家与工程师开发新技术、新生产系统,以及解决设计和管理问题。波音公司装配过的最大的商用飞机波音747,是在面积达62英亩的世界上最大的单层建筑物中进行的,总共雇用了28600个劳动力。开发一架新飞机耗资数十亿,充满风险。本案例叙述了在二十世纪七十年代末美国波音公司开发波音 767型客机的经过,为世人展示了波音公司在新机型开发项目管理方面的所作所为、大型客机制造业的特点架新飞机的开发需要先期开发投入15~20亿美元,没有其他任何工业投入如此多的资本:从开始到第一次交货的长达4年的提前期中,需要成千上万次的转包合同的验证与管理,很少有公司能够调度如此大规模的资源。这样规模的项目等于把整个公司的净资产全部押上了。常常把它描述为一场高额奖金体育比赛中的特别赌博。制造商与航空公司间的赌注除了飞机的性能、特征和交货期,有时还包括购买谈判。妨碍新产品取得成功的因素是很多的。一位业内资深人士称,在过去三十年中,只有两种飞机:波音707与727是盈利的(据波音公司自己讲,737与747也都获得了利润)。然而,如果一个新项目获得成功,潜在的回报也是巨大的。一种成功的新机型可以占领选定的市场达20年,创造出250400亿美元的销售额和巨大的利润。同样的也可以为公司和经理们带来很高的声望。成功需要长远的眼光。有竞争力的价格策略是非常关键的,而价格策略本身又具有风险。新飞机的价格不是基于首架飞机的成本,而是基于生产300~400架飞机时的平均成本这时工时成本因学习效应而下降。学习曲线不是机身制造业所独有的东西,但由于年产量小生产周期长——即使在高峰期,波音公司每月仅计划生产8架波音767,使得机身制造业的盈亏平衡点远远的落在未来某点,而不象典型的大多数大量生产的其他工业。所以制造商急于尽可能快的签订新飞机的订单,而客户一一航空公司掌握了这一情况后,加强了他们讨价还价的地位。他们常常拖延谈判,直到最后一刻才签订订单。在70年代,当航空公司由原来稳定的获利到开始大量亏损,节省成本成为主要的考虑因素时,他们在价格、设计修改、售后备件与服务等方面的谈判中变得特别苛刻。正如联合航空公司的总裁 Richard Ferrys所说:“不要烦我关于内部的设计和顾客的偏好,只要保证客运哩程(每个旅客每一英里的旅程)成本就可以了。” 关于波音公司波音公司是销售额最大的飞机制造商,也是美国名列前茅的出口商,1981年它的总销售收入为92亿美元,其中51亿是波音商用飞机公司创造的。波音商用飞机公司是波音的飞机制造部门,其他部门为生产导弹、火箭、直升机、空间设备、计算机与电子器材等历史:波音公司是由 Willian E. boeing于1916年创建的。他在耶鲁大学学习过工程技术, 公司于一次大战时制造军用飞机。20~30年代因为邮递业的需要,使国内航空市场得以发展起来,波音公司迅速发展起来,大约在那时候, Willian e. Boeing提出一个挑战,也成了公司的信条: “我们的任务是持久致力于开发和实验,让我们实验室里的成果尽可能快的转化到生产中去;在飞机与飞机设备的开发方面保持领先地位。” 为了实现这一挑战,波音开始依靠外延式纵向集成方式,不仅制造整架飞机,还通过其子公司 Pratt&whitney生产发动机,通过它的联合航空子公司购买和使用飞机。1984年

- - 1 案例 6 大型客机是怎样诞生的？大型客机制造业是一个范围广而复杂的加工业。一架典型的大型客机含有三百多万个零件，飞机内安装的各种线路就有 85 英里长，有成千的科学家与工程师开发新技术、新生产系统，以及解决设计和管理问题。波音公司装配过的最大的商用飞机波音 747，是在面积达 62 英亩的世界上最大的单层建筑物中进行的，总共雇用了 28600 个劳动力。开发一架新飞机耗资数十亿，充满风险。本案例叙述了在二十世纪七十年代末美国波音公司开发波音 767 型客机的经过，为世人展示了波音公司在新机型开发项目管理方面的所作所为。一、大型客机制造业的特点一架新飞机的开发需要先期开发投入 15~20 亿美元，没有其他任何工业投入如此多的资本；从开始到第一次交货的长达 4 年的提前期中，需要成千上万次的转包合同的验证与管理，很少有公司能够调度如此大规模的资源。这样规模的项目等于把整个公司的净资产全部押上了。常常把它描述为一场高额奖金体育比赛中的特别赌博。制造商与航空公司间的赌注除了飞机的性能、特征和交货期，有时还包括购买谈判。妨碍新产品取得成功的因素是很多的。一位业内资深人士称，在过去三十年中，只有两种飞机：波音 707 与 727 是盈利的（据波音公司自己讲，737 与 747 也都获得了利润）。然而，如果一个新项目获得成功，潜在的回报也是巨大的。一种成功的新机型可以占领选定的市场达 20 年，创造出 250~400 亿美元的销售额和巨大的利润。同样的也可以为公司和经理们带来很高的声望。成功需要长远的眼光。有竞争力的价格策略是非常关键的，而价格策略本身又具有风险。新飞机的价格不是基于首架飞机的成本，而是基于生产 300~400 架飞机时的平均成本，这时工时成本因学习效应而下降。学习曲线不是机身制造业所独有的东西，但由于年产量小，生产周期长——即使在高峰期，波音公司每月仅计划生产 8 架波音 767，使得机身制造业的盈亏平衡点远远的落在未来某点，而不象典型的大多数大量生产的其他工业。所以制造商急于尽可能快的签订新飞机的订单，而客户——航空公司掌握了这一情况后，加强了他们讨价还价的地位。他们常常拖延谈判，直到最后一刻才签订订单。在 70 年代，当航空公司由原来稳定的获利到开始大量亏损，节省成本成为主要的考虑因素时，他们在价格、设计修改、售后备件与服务等方面的谈判中变得特别苛刻。正如联合航空公司的总裁 Richard Ferrys 所说：“不要烦我关于内部的设计和顾客的偏好，只要保证客运哩程（每个旅客每一英里的旅程）成本就可以了。” 二、关于波音公司波音公司是销售额最大的飞机制造商，也是美国名列前茅的出口商，1981 年它的总销售收入为 92 亿美元，其中 51 亿是波音商用飞机公司创造的。波音商用飞机公司是波音的飞机制造部门，其他部门为生产导弹、火箭、直升机、空间设备、计算机与电子器材等。历史：波音公司是由 Willian E. Boeing 于 1916 年创建的。他在耶鲁大学学习过工程技术，公司于一次大战时制造军用飞机。20~30 年代因为邮递业的需要，使国内航空市场得以发展起来，波音公司迅速发展起来，大约在那时候，Willian E. Boeing 提出一个挑战，也成了公司的信条： “我们的任务是持久致力于开发和实验，让我们实验室里的成果尽可能快的转化到生产中去；在飞机与飞机设备的开发方面保持领先地位。” 为了实现这一挑战，波音开始依靠外延式纵向集成方式，不仅制造整架飞机，还通过其子公司 Pratt&whiltney 生产发动机，通过它的联合航空子公司购买和使用飞机。1984 年一

项政府命令将公司分为三个实体。随着开发和生产新型飞机的成本不断增加,波音的经营范围越来越集中了。到70年代末80年代初,波音不再自己承担全部开发成本,也不再承担全部的装配任务。而是谨慎的选择合伙人,让更多的公司在共担风险的基础上,与波音签订每架飞机的部分子合同,开发和生产一些零部件。但机头和机翼等部件例外,仍由波音自己制造。一位经理在总结70年代的情形时说道:“今天的波音公司是一家制造机翼的装配商。策略:自从1955年707机型引进以来,波音公司采用了销售系列机种的竞争策略。每研制代飞机,从基础型机身发展出几种变型。例如,到1981年,747机有十一种变型,包括 747—100B(标准型),747—200B(长距离),74TF(运输机),747C(客货两用)等。实行这种策略的关键是要能够按照事物固有的发展潜力进行灵活的设计。诸如加长机身以増加能力这样的修改必须在不引起整体上的设计修改或不需要全面启动各个开发项目的情况下一个更有效的设计和改进的过程应考虑飞机系列化的效益以及制造效益。系列化飞机在共同的装配线上生产,确保不会因为加进新型模式的飞机而造成学习损失,使经验能够很快的积累起来。如 Thornton评论的那样: “我们成功了,部分是由于我们制造了大量的飞机。每一架新飞机都包含了我们从以前的飞机制造中所学到的东西。” 这一方法的结果就是由于(飞机系列)设计成果的共享,使得盈亏平衡点大大提前。波音策略的其他一些基石是全球市场营销方面的专门技术,技术方面的领先,客户的支持和生产方面的技巧。大量集中的设备、复杂的制造系统与项目管理的工具结合在一起, 结果造就了这个行业中的低成本生产者。文化:波音的管理者认为波音有明确的企业个性。团队精神尤其得到推崇,不同职能间的合作也是这样。综合计划经理 Dexter haas认为: “在波音,雇员们不仅应该有能力胜任工作,而且能够作为团队的成员去工作。我们认为技术高超但没有协作精神的人,同那些有协作精神但能力平庸的人一样,都会对工作造成损害。” 新项目也是管理层得到锻炼的主要机会。新项目需要管理者们之间紧密合作5到10年, 经常处于时间紧迫的压力之下,每周需要工作60-70个小时。为使项目顺利完成, Thornton 认为:“你不需要挑选最好的人,你要选择最好的团队。” 旦选定开发小组,小组被准许拥有很大的自主权,但是需要一个严格的决策程序以及详细的工作计划。这两者都被管理者们认为是波音的特有品质。公司负责系统和装备的董事 Fred Cerf说:“波音文化的一部分是对承担的工作绝对的负责,包括公司内的员工和供应商。我们要求人们以他们承担的工作为荣和严格的遵守计划。我们不是把计划当作练习, 而把它当作预见中的事物。” 实现计划表对管理者而言是最高原则。大量的计划工具(有几种工具是波音所独有的) 被用来制定现实可行的计划并对之进行全过程的监控。其中包括:主阶段计划,用来为每架新飞机项目规划出包括关键时间日程在内的整个进展期;参数估计计划,用于估计成本和确定计划表中各关键部分的关系,如通过运用以前飞机制造项目中的历史数据确定工程图的完工时间和生产的启动时间:目视管理系统,它被用来在问题严重到足以引起工期延误的程度以前发现他们。定期的信息交流受到鼓励,哪怕是带来坏消息也是如此。计划经理 Schmick “在波音早期发现问题不被看作是坏事,如果你隐瞒了问题才是大错特错的呢三、波音767工程 1969年,波音公司组建了一个新飞机工程(NAP)研究小组。其目的并不是研制新型飞机,而是总结公司以往每个主要研究项目(波音707、727、737和747)的经验与教训

- - 2 项政府命令将公司分为三个实体。随着开发和生产新型飞机的成本不断增加，波音的经营范围越来越集中了。到 70 年代末 80 年代初，波音不再自己承担全部开发成本，也不再承担全部的装配任务。而是谨慎的选择合伙人，让更多的公司在共担风险的基础上，与波音签订每架飞机的部分子合同，开发和生产一些零部件。但机头和机翼等部件例外，仍由波音自己制造。一位经理在总结 70 年代的情形时说道：“今天的波音公司是一家制造机翼的装配商。” 策略: 自从 1955 年 707 机型引进以来，波音公司采用了销售系列机种的竞争策略。每研制一代飞机，从基础型机身发展出几种变型。例如，到 1981 年，747 机有十一种变型，包括 747—100B（标准型），747—200B（长距离），747F（运输机），747C（客货两用）等。实行这种策略的关键是要能够按照事物固有的发展潜力进行灵活的设计。诸如加长机身以增加能力这样的修改必须在不引起整体上的设计修改或不需要全面启动各个开发项目的情况下进行。一个更有效的设计和改进的过程应考虑飞机系列化的效益以及制造效益。系列化飞机在共同的装配线上生产，确保不会因为加进新型模式的飞机而造成学习损失，使经验能够很快的积累起来。如 Thornton 评论的那样： “我们成功了，部分是由于我们制造了大量的飞机。每一架新飞机都包含了我们从以前的飞机制造中所学到的东西。” 这一方法的结果就是由于（飞机系列）设计成果的共享，使得盈亏平衡点大大提前。波音策略的其他一些基石是全球市场营销方面的专门技术，技术方面的领先，客户的支持和生产方面的技巧。大量集中的设备、复杂的制造系统与项目管理的工具结合在一起，结果造就了这个行业中的低成本生产者。文化：波音的管理者认为波音有明确的企业个性。团队精神尤其得到推崇，不同职能间的合作也是这样。综合计划经理 Dexter Haas 认为： “在波音，雇员们不仅应该有能力胜任工作，而且能够作为团队的成员去工作。我们认为技术高超但没有协作精神的人，同那些有协作精神但能力平庸的人一样，都会对工作造成损害。” 新项目也是管理层得到锻炼的主要机会。新项目需要管理者们之间紧密合作 5 到 10 年，经常处于时间紧迫的压力之下，每周需要工作 60~70 个小时。为使项目顺利完成，Thornton 认为：“你不需要挑选最好的人，你要选择最好的团队。” 一旦选定开发小组，小组被准许拥有很大的自主权，但是需要一个严格的决策程序，以及详细的工作计划。这两者都被管理者们认为是波音的特有品质。公司负责系统和装备的董事 Fred Cerf 说：“波音文化的一部分是对承担的工作绝对的负责，包括公司内的员工和供应商。我们要求人们以他们承担的工作为荣和严格的遵守计划。我们不是把计划当作练习，而把它当作预见中的事物。” 实现计划表对管理者而言是最高原则。大量的计划工具（有几种工具是波音所独有的）被用来制定现实可行的计划并对之进行全过程的监控。其中包括：主阶段计划，用来为每一架新飞机项目规划出包括关键时间日程在内的整个进展期；参数估计计划，用于估计成本和确定计划表中各关键部分的关系，如通过运用以前飞机制造项目中的历史数据确定工程图的完工时间和生产的启动时间；目视管理系统，它被用来在问题严重到足以引起工期延误的程度以前发现他们。定期的信息交流受到鼓励，哪怕是带来坏消息也是如此。计划经理 Schmick 说： “在波音早期发现问题不被看作是坏事，如果你隐瞒了问题才是大错特错的呢。” 三、波音 767 工程 1969 年，波音公司组建了一个新飞机工程（NAP）研究小组。其目的并不是研制新型飞机，而是总结公司以往每个主要研究项目（波音 707、727、737 和 747）的经验与教训

以确保过去发生的问题,例如在波音737和747上出现过的问题,以后不再重演。研究小组成员 Neil standal(后来的767项目经理)评述说:“我们知道,我们将会又有一架商用飞机,但我们不知道它是何种机型,它何时出现。我们的目的是为未来提供过去的经验和教训回顾我们的历史并分析出过去我们什么做对了,什么做错了项被称为“家庭作业”的项目经过三年的时间,写出了一份长长的学习心得,得到一些关于下一代飞机研制成本的颇有价值的思想。同时,要求波音公司开始新飞机项目的压力逐渐大了起来。销售人员尤其如此。波音的主席 TA. Wilson回忆说 “我们的销售人员不断地说,我们需要一个新产品。他们不真正清楚新飞机是什么东西,但只要它是新的就行。 973年, Wilson下达命令,波音开始了一项新飞机的研制。新飞机被命名为7X7型(X 表示发展模式)。关键的小组成员由 Wilson亲自挑选,包括 JESutter-一项目的首任领导人和 Dean Thornton,他在被提升为运营与发展副总经理后取代了 Sutter的位置。小组被授予很广泛的权力:对波音的下一代飞机进行定义,如果被证实可行,则进行研制 1.项目定义阶段工程的第一个阶段叫作项目定义,从1973年5月到1977年12月。这期间,波音公司正面临着市场、技术与成本的难题。小组成员规划研究了航空公司未来的需求,以搞清是否存在现有飞机没有满足的市场空缺;考虑了替代飞机的构造:核查了新技术,以搞清哪些技术在未来的几年中是可以应用的;并且初步估计了可能的开发与生产成本市场预测:预测80年代与90年代的飞机市场是一件复杂和具有挑战性的任务。市场分析是从与主要航空公司直接对话以获取他们对未来的需求开始的,然后把这些信息与计量经济学模型结合运用,对每一市场片断产生三个预测值一一乐观的、保守的和理性预期的。市场片断的划分是以飞行航程为参数的,分成短距离(少于1500海里)、中距离(1500~3000 海里)和长距离(大于3000海里),所有预测基于以下假定:航空业受到的管制和约束条件不变;航空公司对于直接连接主要城市航线的偏好不变;持续上升的燃料价格;在中距离市场中没有新的竞争者加入。整个预测模型每年运行,每季度进行调整根据对1990年的预测,飞机市场总需求量为1000亿美元。关键性的中距离飞机市场一即新飞机的期望目标市场,预计有190亿美元的需求量。继续生产727可以满足大部分的替换需求,7X7被定位在扩展市场上新飞机构造:当进行这些预测时,另一部分人正在作设计任务书。经过一两年的研究之后,新机型的基本要求确定下来了。市场研究表明新飞机应装载大约200人:能不间断的飞越美国大陆;有最节省的燃料消耗。最后一项要求被认为是最重要的。自1973年阿拉伯石油禁运后石油价格的上涨,使得燃料成本已成为航空公司开销的主要部分。此外,航空公司的偏好也在发生变化,正如 Frank shrontz所说的 “在过去,航空公司偏好新技术,为技术而技术。而今天购买新飞机的出发点则是节省成本与盈利。” 这样,市场需求,至少在大的框架方面是合乎情理地清晰。然而设计者们仍然面临着大量的关键选择,这都集中在飞机基本外形的某些方面最让人头疼的问题是波音7X7采用2台发动机还是3台发动机。2引擎的优点是重量轻,燃料效率高:3引擎则可以有更大的航程。但确切的讲这些权衡到底又是什么呢?未来几年内发动机技术会有多大的发展呢?毕竟波音自己不制造发动机,而是从三家制造商中的某一家购买:通用电气, Prott& Whitney, Rolls royce。航空公司分别支付机身与发动机的款项,但他们只能选择为飞机提供的发动机(这是必须的,因为波音公司保证每一架他所销售的飞机的性能)

- - 3 以确保过去发生的问题，例如在波音 737 和 747 上出现过的问题，以后不再重演。研究小组成员 Neil Standal （后来的 767 项目经理）评述说：“我们知道，我们将会又有一架商用飞机，但我们不知道它是何种机型，它何时出现。我们的目的是为未来提供过去的经验和教训，回顾我们的历史并分析出过去我们什么做对了，什么做错了。” 这项被称为“家庭作业”的项目经过三年的时间，写出了一份长长的学习心得，得到了一些关于下一代飞机研制成本的颇有价值的思想。同时，要求波音公司开始新飞机项目的压力逐渐大了起来。销售人员尤其如此。波音的主席 T.A.Wilson 回忆说： “我们的销售人员不断地说，我们需要一个新产品。他们不真正清楚新飞机是什么东西，但只要它是新的就行。” 1973 年，Wilson 下达命令，波音开始了一项新飞机的研制。新飞机被命名为 7X7 型（X 表示发展模式）。关键的小组成员由 Wilson 亲自挑选，包括 J.F.Sutter——项目的首任领导人；和 Dean Thornton，他在被提升为运营与发展副总经理后取代了 Sutter 的位置。小组被授予很广泛的权力：对波音的下一代飞机进行定义，如果被证实可行，则进行研制。 1. 项目定义阶段工程的第一个阶段叫作项目定义，从 1973 年 5 月到 1977 年 12 月。这期间，波音公司正面临着市场、技术与成本的难题。小组成员规划研究了航空公司未来的需求，以搞清是否存在现有飞机没有满足的市场空缺；考虑了替代飞机的构造；核查了新技术，以搞清哪些技术在未来的几年中是可以应用的；并且初步估计了可能的开发与生产成本。市场预测：预测 80 年代与 90 年代的飞机市场是一件复杂和具有挑战性的任务。市场分析是从与主要航空公司直接对话以获取他们对未来的需求开始的，然后把这些信息与计量经济学模型结合运用，对每一市场片断产生三个预测值——乐观的、保守的和理性预期的。市场片断的划分是以飞行航程为参数的，分成短距离（少于 1500 海里）、中距离（1500~3000 海里）和长距离（大于 3000 海里），所有预测基于以下假定：航空业受到的管制和约束条件不变；航空公司对于直接连接主要城市航线的偏好不变；持续上升的燃料价格；在中距离市场中没有新的竞争者加入。整个预测模型每年运行，每季度进行调整。根据对 1990 年的预测，飞机市场总需求量为 1000 亿美元。关键性的中距离飞机市场 ——即新飞机的期望目标市场，预计有 190 亿美元的需求量。继续生产 727 可以满足大部分的替换需求，7X7 被定位在扩展市场上。新飞机构造：当进行这些预测时，另一部分人正在作设计任务书。经过一两年的研究之后，新机型的基本要求确定下来了。市场研究表明新飞机应装载大约 200 人；能不间断的飞越美国大陆；有最节省的燃料消耗。最后一项要求被认为是最重要的。自 1973 年阿拉伯石油禁运后石油价格的上涨，使得燃料成本已成为航空公司开销的主要部分。此外，航空公司的偏好也在发生变化，正如 Frank Shrontz 所说的： “在过去，航空公司偏好新技术，为技术而技术。而今天购买新飞机的出发点则是节省成本与盈利。” 这样，市场需求，至少在大的框架方面是合乎情理地清晰。然而设计者们仍然面临着大量的关键选择，这都集中在飞机基本外形的某些方面。最让人头疼的问题是波音 7X7 采用 2 台发动机还是 3 台发动机。2 引擎的优点是重量轻，燃料效率高；3 引擎则可以有更大的航程。但确切的讲这些权衡到底又是什么呢？未来几年内发动机技术会有多大的发展呢？毕竟波音自己不制造发动机，而是从三家制造商中的某一家购买：通用电气，Prott&Whitney，Rolls Royce。航空公司分别支付机身与发动机的款项，但他们只能选择为飞机提供的发动机（这是必须的，因为波音公司保证每一架他所销售的飞机的性能）

在7X7工程早期,公司从通用电气和Prot& Whitney两家公司购买发动机。尽管这会因此而增加波音的额外时间与支出,但这一决定是直接缘于747的教训而作出的。经理们感到保持发动机制造商之间的竞争是取得合适的成本的关键。同等重要的是,竞争能够促使发动机技术不断的得到改进。要决定选择2台发动机方案还是3台发动机方案是非常不容易的。实际上,在项目定义阶段的大多数时间里,7X7小组同时研究2引擎与3引擎模型,最后燃料效率占了上风, 于是选择了2台发动机的方案其他关键的外形决策包括机翼与尾翼,这两项都反映了飞机概念上的系列性。设计需要适应未来的需求,7X7最初被认为应是中程客机,而后来则被希望设计成包括远程机种为此工程师们选择的机翼面积为3000平方英尺,比短程与中程的机翼都要大。这样就增加了基本设计的重量,降低了一些燃料效率,但设计具有很高的适应性,可以不作修改地用于远程飞行和扩展成大载重量机型由于结构设计非常复杂,需要市场人员、工程人员与生产人员密切合作,航空公司也须紧密参与。一个新的结构硏制出来后,市场人员将其带到航空公司,请他们对其作出评价, 如飞行特性,航程,巡航速度,内部安排,座舱,系统特性,以及运行成本。然后再把他们的意见反馈给设计者,重复设计过程。Haas说: “设计飞机使之最大可能的满足客户的不同需求是一项困难的任务。每一家航空公司会有自己的不同要求,长一点,短一点,较多的人,较少的人。因此结构设计得不断地进行变化。” 应用新技术:在没有估计到可运用的技术之前,结构设计是不能做的。在一定的知识水平下,市场需求可能是不可实现的或是不经济的在波音公司,技术开发是一个不间断的过程,包括结构,飞行系统,飞机系统(动力和电力)和空气动力学等领域。每一领域都有自己的总工程师,他对研究、发展和采用的新技术全面负责。其中最后一项要求(技术应用)被认为是至关重要的,如技术总管 Norton 指出:“没有什么事情比眼睁睁的看着自己的研究成果迟迟得不到应用更让人窝火了。在波音,新技术的应用同开发一样重要,我们最好都能做对。” 当一架新飞机被提出时,工程师们首先检査所有技术项目,看看是否都是适当的。他们对每一项技术都提三个问题:(1)它对顾客的基本价值是什么?(2)它的技术风险可接受吗?(3)它能与计划和成本相一致吗?。这些问题被指定由每项技术的总工程师和负责特定项目的总工程师来回答。此外,生产现场工程师有责任通过矩阵组织向两位上司报告, 位是技术总工程师,另一位是工程总工程师。前者更多的是与技术问题打交道(如什么是最有效的方法?我们会有一个技术优秀的产品吗?),而后者则更多地与实际活动有关(如航空公司对新技术有何想法?由技术引起的初始成本与在飞机寿命期内减少的维修成本相比,结果如何?工程的成本与日程计划表会怎样?) 事实上,为7X7考虑的大量的所谓“新”技术,已经在其他地方主要是在空间飞行器上使用过了。所以这些技术可以被认为是验证过了,技术风险很小。例如。机舱中的电子数字控制系统代替了传统的模拟系统,早在1969年已在SST项目中运用了。由于它改善了可靠性,有更精确的飞行路线和较低的维护成本,在二人机舱中具有优势,它毫无争议的被用于7X7中了涉及到未被验证过的技术的决策是很难的,如7X7的总工程师 Everette Webb所说:“在这种情况下,决定什么是可接受的风险差不多就象是比赛中裁判员做的判决。合成材料提供了一个波音方式的例子。” 合成材料是复杂的,由两种或两种以上的互补性材料合成,具有重量轻、强度高的优点,对飞机制造商有很大的吸引力。在60年代与70年代,波音的工程师们对大的合成机翼

- - 4 在 7X7 工程早期，公司从通用电气和 Prott&Whitney 两家公司购买发动机。尽管这会因此而增加波音的额外时间与支出，但这一决定是直接缘于 747 的教训而作出的。经理们感到保持发动机制造商之间的竞争是取得合适的成本的关键。同等重要的是，竞争能够促使发动机技术不断的得到改进。要决定选择 2 台发动机方案还是 3 台发动机方案是非常不容易的。实际上，在项目定义阶段的大多数时间里，7X7 小组同时研究 2 引擎与 3 引擎模型，最后燃料效率占了上风，于是选择了 2 台发动机的方案。其他关键的外形决策包括机翼与尾翼，这两项都反映了飞机概念上的系列性。设计需要适应未来的需求，7X7 最初被认为应是中程客机，而后来则被希望设计成包括远程机种。为此工程师们选择的机翼面积为 3000 平方英尺，比短程与中程的机翼都要大。这样就增加了基本设计的重量，降低了一些燃料效率，但设计具有很高的适应性，可以不作修改地用于远程飞行和扩展成大载重量机型。由于结构设计非常复杂，需要市场人员、工程人员与生产人员密切合作，航空公司也须紧密参与。一个新的结构研制出来后，市场人员将其带到航空公司，请他们对其作出评价，如飞行特性，航程，巡航速度，内部安排，座舱，系统特性，以及运行成本。然后再把他们的意见反馈给设计者，重复设计过程。Haas 说： “设计飞机使之最大可能的满足客户的不同需求是一项困难的任务。每一家航空公司会有自己的不同要求，长一点，短一点，较多的人，较少的人。因此结构设计得不断地进行变化。” 应用新技术：在没有估计到可运用的技术之前，结构设计是不能做的。在一定的知识水平下，市场需求可能是不可实现的或是不经济的。在波音公司，技术开发是一个不间断的过程，包括结构，飞行系统，飞机系统（动力和电力）和空气动力学等领域。每一领域都有自己的总工程师，他对研究、发展和采用的新技术全面负责。其中最后一项要求（技术应用）被认为是至关重要的，如技术总管 Norton 指出：“没有什么事情比眼睁睁的看着自己的研究成果迟迟得不到应用更让人窝火了。在波音，新技术的应用同开发一样重要，我们最好都能做对。” 当一架新飞机被提出时，工程师们首先检查所有技术项目，看看是否都是适当的。他们对每一项技术都提三个问题：（1）它对顾客的基本价值是什么？（2）它的技术风险可接受吗？（3）它能与计划和成本相一致吗？。这些问题被指定由每项技术的总工程师和负责特定项目的总工程师来回答。此外，生产现场工程师有责任通过矩阵组织向两位上司报告，一位是技术总工程师，另一位是工程总工程师。前者更多的是与技术问题打交道（如什么是最有效的方法？我们会有一个技术优秀的产品吗？），而后者则更多地与实际活动有关（如航空公司对新技术有何想法？由技术引起的初始成本与在飞机寿命期内减少的维修成本相比，结果如何？工程的成本与日程计划表会怎样？）。事实上，为 7X7 考虑的大量的所谓“新”技术，已经在其他地方主要是在空间飞行器上使用过了。所以这些技术可以被认为是验证过了，技术风险很小。例如。机舱中的电子数字控制系统代替了传统的模拟系统，早在 1969 年已在 SST 项目中运用了。由于它改善了可靠性，有更精确的飞行路线和较低的维护成本，在二人机舱中具有优势，它毫无争议的被用于 7X7 中了。涉及到未被验证过的技术的决策是很难的，如 7X7 的总工程师 Everette Webb 所说：“在这种情况下，决定什么是可接受的风险差不多就象是比赛中裁判员做的判决。合成材料提供了一个波音方式的例子。” 合成材料是复杂的，由两种或两种以上的互补性材料合成，具有重量轻、强度高的优点，对飞机制造商有很大的吸引力。在 60 年代与 70 年代，波音的工程师们对大的合成机翼

作过大量的试验。最后他们找到了一种很有前途的材料,一种石墨混合物,然而实验室里的试验不能被认为完全代表了真实飞行环境。为收集真实环境的数据,波音与个别航空公司一起合作,在实际飞行条件下试验。波音公司制造一些部件,然后将他们装在飞机上,飞机正常飞行时考察材料的工作性能。试验结果很快显示:当飞机在高温和潮湿环境下,这些材料在吸收水分方面存在问题。通过添加一层玻璃纤维到材料中去,这个问题解决了。这些试验直持续到70年代早期。尽管作了试验,工程师们还是反对使用合成材料作为7X7的主要材料,而是建议只用于一些次要的安全风险较低的零件。 Norton解释说:“我们对推进技术是很努力的,但对最终的采纳,我们是比较保守的。” 项目审计:1976年9月开始启动的审计组在7X7项目的定义阶段也十分活跃。小组成员由公司的富有经验的经理们组成,任务是检查7X7项目的每项重要的要素,包括技术、财政、制造和管理。小组的工作好象是为(阻碍项目的)魔鬼在辩护。典型的审计工作要花三个月时间, Standal说: “在过去,我们经常请外面的顾问作审计师。但我们发现,对绝大部分工作而言,我们自己的人干得更好。于是我们在组织上将他们分开,让他们单独直接向 T Wilson报告。” 2.成本说明阶段 977年9月,7X7工程被定名为767。1978年1月,成本说明阶段开始了。这一转换是很重要的步骤,它表明项目正在深入,最终要获得波音公司的总经理的权威决定。至此, 已有将近一亿美元花在7X7上了,其中大部分工作仅仅被看作是正在进行的研究与开发的部分。现在要进行关键性的决策了:波音公司是否要花几十亿美元建造新飞机? 只有董事会可以做如此的决策,然而,首先必须有详细的成本估算;而且,这些估算必须基于单个机身的成本。成本说明使工程师们与市场经理们站出来说:“我们想提供这种飞机。”767的基本决策,包括拖延已久的关于2台发动机还是三台发动机的选择,终于在 1978年5月被最后确定了参数估计:一旦基本设计确定了,成本可以使用参数估计法进行估计。波音采用的这一方法是由新飞机研究小组在比较了707、727、737、747后开发出来的。从设计的各种参数出发对成本进行预测,这些参数包括重量、速度、长度和经验关系式,如在制造以前已经知道的每架飞机的零件数关键的计算涉及到装配工时。管理者们首先采用一个基准项目(能够盈利的)如727 的数据,找出各部件第一个的每一磅所耗费的工时,然后在此基础上乘以767的同样组件的重量,接下来,每当生产新一代飞机估计每一部件的成本时,分别乘上一个反映波音公司在生产新一代飞机时工时与重量的经验的改进系数,所有组件的成本总和就是建造首架波音 767飞机的估计成本,制造第二架以后的飞机使用一条学习曲线来估计工时需求数工程师们认为支承这些计算的经验数据关系将仍然是长期有效的。767的计划经理 D. Wilson说:“除非我们戏剧性的改变了工作方法,否则我们还将使用同样的参数来比较各项目。总之,一架飞机就是一架飞机然而当参数估计法在用于飞机不同的部件时都是经过仔细的调整的,以适应飞机各项目的差异,而且调整可能是各个方面的。由于使用了改进的设备与管理控制系统,大幅度减少了技术更改指令,以及大量采用计算机辅助设计与制造,估计767使用的工时会比以727 为基准的参数估计法计算出的工时要少;然而增加的产品的复杂性和大量的顾客建议又会使实际的工时增加,这些因素被综合在一起,就形成了最后的总装配工时一个同样的过程被用于改进主阶段计划。该计划制定项目的计划表,并确认主要的进程点。其关键工作是连接相互独立的小组的计划表,例如工程与生产小组的计划表的连接, 以避免日程的紧缩与拖延。为此可使用参数法。例如,727与747项目的比较显示:要避免出现问题,机舱只有当结构工程图完成四分之一后才可以开始,总装配只有在工程图完成了

- - 5 作过大量的试验。最后他们找到了一种很有前途的材料，一种石墨混合物，然而实验室里的试验不能被认为完全代表了真实飞行环境。为收集真实环境的数据，波音与个别航空公司一起合作，在实际飞行条件下试验。波音公司制造一些部件，然后将他们装在飞机上，飞机正常飞行时考察材料的工作性能。试验结果很快显示：当飞机在高温和潮湿环境下，这些材料在吸收水分方面存在问题。通过添加一层玻璃纤维到材料中去，这个问题解决了。这些试验一直持续到 70 年代早期。尽管作了试验，工程师们还是反对使用合成材料作为 7X7 的主要材料，而是建议只用于一些次要的安全风险较低的零件。Norton 解释说：“我们对推进技术是很努力的，但对最终的采纳，我们是比较保守的。” 项目审计：1976 年 9 月开始启动的审计组在 7X7 项目的定义阶段也十分活跃。小组成员由公司的富有经验的经理们组成，任务是检查 7X7 项目的每项重要的要素，包括技术、财政、制造和管理。小组的工作好象是为（阻碍项目的）魔鬼在辩护。典型的审计工作要花三个月时间，Standal 说： “在过去，我们经常请外面的顾问作审计师。但我们发现，对绝大部分工作而言，我们自己的人干得更好。于是我们在组织上将他们分开，让他们单独直接向 T.Wilson 报告。” 2．成本说明阶段 1977 年 9 月，7X7 工程被定名为 767。1978 年 1 月，成本说明阶段开始了。这一转换是很重要的步骤，它表明项目正在深入，最终要获得波音公司的总经理的权威决定。至此，已有将近一亿美元花在 7X7 上了，其中大部分工作仅仅被看作是正在进行的研究与开发的一部分。现在要进行关键性的决策了：波音公司是否要花几十亿美元建造新飞机？只有董事会可以做如此的决策，然而，首先必须有详细的成本估算；而且，这些估算必须基于单个机身的成本。成本说明使工程师们与市场经理们站出来说：“我们想提供这种飞机。”767 的基本决策，包括拖延已久的关于 2 台发动机还是三台发动机的选择，终于在 1978 年 5 月被最后确定了。参数估计：一旦基本设计确定了，成本可以使用参数估计法进行估计。波音采用的这一方法是由新飞机研究小组在比较了 707、727、737、747 后开发出来的。从设计的各种参数出发对成本进行预测，这些参数包括重量、速度、长度和经验关系式，如在制造以前已经知道的每架飞机的零件数。关键的计算涉及到装配工时。管理者们首先采用一个基准项目（能够盈利的）如 727 的数据，找出各部件第一个的每一磅所耗费的工时，然后在此基础上乘以 767 的同样组件的重量，接下来，每当生产新一代飞机估计每一部件的成本时，分别乘上一个反映波音公司在生产新一代飞机时工时与重量的经验的改进系数，所有组件的成本总和就是建造首架波音 767 飞机的估计成本，制造第二架以后的飞机使用一条学习曲线来估计工时需求数。工程师们认为支承这些计算的经验数据关系将仍然是长期有效的。767 的计划经理 D.Wilson 说：“除非我们戏剧性的改变了工作方法，否则我们还将使用同样的参数来比较各项目。总之，一架飞机就是一架飞机。” 然而当参数估计法在用于飞机不同的部件时都是经过仔细的调整的，以适应飞机各项目的差异，而且调整可能是各个方面的。由于使用了改进的设备与管理控制系统，大幅度减少了技术更改指令，以及大量采用计算机辅助设计与制造，估计 767 使用的工时会比以 727 为基准的参数估计法计算出的工时要少；然而增加的产品的复杂性和大量的顾客建议又会使实际的工时增加，这些因素被综合在一起，就形成了最后的总装配工时。一个同样的过程被用于改进主阶段计划。该计划制定项目的计划表，并确认主要的进程点。其关键工作是连接相互独立的小组的计划表，例如工程与生产小组的计划表的连接，以避免日程的紧缩与拖延。为此可使用参数法。例如，727 与 747 项目的比较显示：要避免出现问题，机舱只有当结构工程图完成四分之一后才可以开始，总装配只有在工程图完成了

90%以后才能开始,这些数据关系成为767主阶段计划的基础。最初计划是1977年10月完成的,后来又随着较新的信息的获得反复地进行了修改投产决策:1978年2月,波音董事会被要求批准767项目。在这之前,Wion和767 小组向他们作了简要说明,回顾了项目的所有方面。董事会同意批准新飞机项目,但需要满足两个条件:得到至少一家国外、两家国内航空公司的订购单:生产前订单总数至少为一百 1978年7月14日,联合航空公司提出了订购价值30亿美元的30架飞机,成为波音767 的第一家客户。第一家客户有一定的风险一一供货是有附加条件的,即以后可以取消供货当然也有优惠条件,如价格较低,第一位客户可有机会参与确定飞机最后的构造。到1978 年11月美国航空公司和三角航空公司也提出了订单。订购总数达到了80架,附有选择权 79项。董事会就批准了全面启动767的生产。成本说明阶段于1978年7月结束。就在同时小组又开始补充详细的供应商与生产管理的资料。 3.供应商管理架完整的波音767有310万个零件,由1300家厂商负责供应。其中最重要的是两家项目参加商和四家主要的合同分保商。他们制造一些关键部件,如机身架、尾部和起落架。项目参加商实际上是风险分担者,他们也承担部分的设计、开发和机床安装的成本;主要合同分包商也是这样,不过承担的工作要少一点。这两者对波音来说都是必不可少的,因为新飞机项目实在太大了,波音或其他任何单个公司都无法单独承担。在767工程中,意大利飞机制造厂 Aeritalia和日本飞机发展公司(一家由三菱、川崎和富土共同组成的财团)是两家主要的项目参加者,两者在1978年9月与波音签订了合同在60年代末期与70年代, Aeritalia与波音公司己经就几项飞机设计任务一起合作。其中包括一架短途飞机。在这次合作的基础上, Aeritalia要求在未来与波音公司一道工作。Cerf 回忆说 “波音允诺了 Aeritalia的要求,我们答应让他们生产767的尾翼控制板和尾翼。尽管这些零件也意义重大,但不如最后总装的机身段更重要。结果,由于材料技术同时在不断发展,大部分的控制面板由铝合金改为碳纤维复合材料。这有助于该公司在飞机方面承担更复杂的工作。另一方面,日本的那家公司承担了几个大的机身段。日本公司几年来一直有兴趣与波音合作。现在,他们的生产工人水平被认为足以满足波音的标准了。技术输出管理:从最初的计划到产品的最后交付,波音都与所有它的合同分包商一起紧密的工作。Cerf说道 “通常,波音不会与供应商订了合同之后就一走了之。我们感到对他们有责任,必须使他们的工作有效才行。这对767项目的参与者来说是千真万确的。由于他们的工作是如此重要,以至于哪怕是一项失败也会使我们失去补救这种大规模工业的能力。” 开始时,我们要求意大利和日本的参加者分别与波音的工程师一起工作。(波音的)工程管理人员协助挑选出参加767项目的意大利与日本工程师,并按他们的技术水平进行分等。然后在西雅图,这些被挑选出来的人与波音的工程师并肩工作。当结构完成到25%(一个关键的里程碑,这时压力分析已完成)时,他们在各自对口的波音工程师的伴随下回到自己国家的公司。同去的波音的工程师则分别被结合到意大利和日本的公司内。与此同时,即 1978年中期,波音在意大利和日本建立了常驻小组,他是由波音最好的员工组成的。工作组评价并帮助安装两个参加公司的设备,完善员工培训和制造程序;以及验证他们的质量保证体系。如果发生问题,迅速与西雅图取得联系是非常必要的。为此,波音有专用电话网络连接到每一合作者。供应商管理的一个例子—日本人的运输计划:开始时,日本人争辩说,从日本的工厂

- - 6 90%以后才能开始，这些数据关系成为 767 主阶段计划的基础。最初计划是 1977 年 10 月完成的，后来又随着较新的信息的获得反复地进行了修改。投产决策：1978 年 2 月，波音董事会被要求批准 767 项目。在这之前，Wilson 和 767 小组向他们作了简要说明，回顾了项目的所有方面。董事会同意批准新飞机项目，但需要满足两个条件：得到至少一家国外、两家国内航空公司的订购单；生产前订单总数至少为一百架。 1978 年 7 月 14 日,联合航空公司提出了订购价值 30 亿美元的 30 架飞机,成为波音 767 的第一家客户。第一家客户有一定的风险——供货是有附加条件的，即以后可以取消供货— —当然也有优惠条件，如价格较低，第一位客户可有机会参与确定飞机最后的构造。到 1978 年 11 月美国航空公司和三角航空公司也提出了订单。订购总数达到了 80 架，附有选择权 79 项。董事会就批准了全面启动 767 的生产。成本说明阶段于 1978 年 7 月结束。就在同时，小组又开始补充详细的供应商与生产管理的资料。 3．供应商管理一架完整的波音 767 有 310 万个零件，由 1300 家厂商负责供应。其中最重要的是两家项目参加商和四家主要的合同分保商。他们制造一些关键部件，如机身架、尾部和起落架。项目参加商实际上是风险分担者，他们也承担部分的设计、开发和机床安装的成本；主要合同分包商也是这样，不过承担的工作要少一点。这两者对波音来说都是必不可少的，因为新飞机项目实在太大了，波音或其他任何单个公司都无法单独承担。在 767 工程中，意大利飞机制造厂 Aeritalia 和日本飞机发展公司（一家由三菱、川崎和富士共同组成的财团）是两家主要的项目参加者，两者在 1978 年 9 月与波音签订了合同。在 60 年代末期与 70 年代，Aeritalia 与波音公司已经就几项飞机设计任务一起合作。其中包括一架短途飞机。在这次合作的基础上，Aeritalia 要求在未来与波音公司一道工作。Cerf 回忆说： “波音允诺了 Aeritalia 的要求，我们答应让他们生产 767 的尾翼控制板和尾翼。尽管这些零件也意义重大，但不如最后总装的机身段更重要。结果，由于材料技术同时在不断发展，大部分的控制面板由铝合金改为碳纤维复合材料。这有助于该公司在飞机方面承担更复杂的工作。” 另一方面，日本的那家公司承担了几个大的机身段。日本公司几年来一直有兴趣与波音合作。现在，他们的生产工人水平被认为足以满足波音的标准了。技术输出管理：从最初的计划到产品的最后交付，波音都与所有它的合同分包商一起紧密的工作。Cerf 说道： “通常，波音不会与供应商订了合同之后就一走了之。我们感到对他们有责任，必须使他们的工作有效才行。这对 767 项目的参与者来说是千真万确的。由于他们的工作是如此重要，以至于哪怕是一项失败也会使我们失去补救这种大规模工业的能力。” 开始时，我们要求意大利和日本的参加者分别与波音的工程师一起工作。（波音的）工程管理人员协助挑选出参加 767 项目的意大利与日本工程师，并按他们的技术水平进行分等。然后在西雅图，这些被挑选出来的人与波音的工程师并肩工作。当结构完成到 25%（一个关键的里程碑，这时压力分析已完成）时，他们在各自对口的波音工程师的伴随下回到自己国家的公司。同去的波音的工程师则分别被结合到意大利和日本的公司内。与此同时，即 1978 年中期，波音在意大利和日本建立了常驻小组，他是由波音最好的员工组成的。工作组评价并帮助安装两个参加公司的设备，完善员工培训和制造程序；以及验证他们的质量保证体系。如果发生问题，迅速与西雅图取得联系是非常必要的。为此，波音有专用电话网络连接到每一合作者。供应商管理的一个例子——日本人的运输计划：开始时，日本人争辩说，从日本的工厂

将机身段运到西雅图的总装厂会发生一些问题。波音认为完全能安全运到,所以坚持所有机身段按预定的流程制造与运输。这些部件对于日本的狭窄的农村式的街道而言是太大了。结果一家旧的钢铁厂被日本公司改造以装配主要分段。另一家公司直接在水上建造了一家最后的总装厂。为保险起见,波音要求机身段可以被空运并且其大小必须按照相应的规定进行设然后波音派出一位运输专家与他的日本合作者一起制定一个运输方案,这花费了几个月时间。Cerf回忆说: “我们进行了一次重要的测验以证明全部的日本公司(指合作者)是否有能力支持我们在西雅图的总装。我们带着他们的代表去看全部的计划,计划图挂满了一个大房间的四面墙壁。我们与他们一起谨慎的作计划:每一时刻什么在他们的船坞上干,什么在海上做,什么在我们的工厂里完成。计划的详细程度是令人吃惊的。我们不断的对他们的代表提问题, 例如:“你们被准许干这事吗?”,“谁会得到准许?”,“运输器具情况怎么样?”,“水运时会有适当的压力吗?”等问题。出乎我们意料的是日本人对此竟然不感到厌烦,他们不仅是合作,而且习惯于在这一详细的程度上工作,是想学到我们的知识。” 因为波音的工厂正满负荷生产,一旦认为主要机身段在日本制造没有什么困难后,我们非常赞同在日本生产。 4.制造阶段管理部件于1979年7月开始生产,组装在1980年4月进行,总装安排在1980年7月。按计划1981年8月展出首架767,需要如此长的提前期。展出后飞行试验马上进行。联邦航空管理局的批文可望在1982年7月拿到。全部的767飞机都在 Everett, Washington进行装配,使用与装配747同样的机器和设备。一半厂房专门用于装配组件,另一半用于总装。最后的总装阶段使用一条直线式的生产线,该生产线有7个主要的工作地。每隔4天,部分完工的飞机被用大的高架起重机从一个工作地运到下一个工作地。在每一工作地,熟练的工作小组使用质量很大的工具与工装夹具固定飞机,然后进行铆接、绕线和连接零件等操作在装配阶段,经理们面临两个关键任务:保持进度和确保实现学习曲线的目标。在此两者均更加复杂化了,因为机身制造业与其他工业不同:对大量的技术更改指令存在着管理上的困难。Has评论道: “一架飞机不是你设计的什么别的东西,不能把设计图交上,然后就什么也不管了。飞机的构造是在不断的变化着的,这样你制定一个计划,就得不断的吸收随之而来的更改使之融合进计划中并不断的改进计划这项工作特别重要,因为成本估计时假定装配工时会遵循预定的学习曲线,随着时间的增加而不断减少。因此管理者们在应付意料之外的更改的同时还被迫确保实现学习曲线的目标。计划与更改控制:更改请求来自于(公司)内外两个部分。有一些更改如地毯的颜色、座椅的排列等是由航空公司提出的:有一些更改如零件和机翼的变动则是由工程师们提出的。对首架波音767,两方面总共提出了120000多条更改意见经理们仔细的记录了这些更改。在飞机的基本设计定稿以前,全部重要的变动必须用相同的正式程序载入档案中。这样做是为了保证说明书保持精确。一旦装配开始,由生产部管理的制造更改委员会将核查全部的技术更改请求并估计他们对进度和成本的冲击。如果更改被批准,就要制定一个补充计划。这时通常使用三种方法:将更改融合进正常生产计划中去;按原计划装配旧部件,完工后在生产线外更换新部件;使用附加人员以迅速处理更改, 这个过程也称为“蓝色线条”。在所有情况中,主要是考虑保持进度计划。因为航空公司的计划是按约定的交货期制

- - 7 将机身段运到西雅图的总装厂会发生一些问题。波音认为完全能安全运到，所以坚持所有机身段按预定的流程制造与运输。这些部件对于日本的狭窄的农村式的街道而言是太大了。结果一家旧的钢铁厂被日本公司改造以装配主要分段。另一家公司直接在水上建造了一家最后的总装厂。为保险起见，波音要求机身段可以被空运并且其大小必须按照相应的规定进行设计。然后波音派出一位运输专家与他的日本合作者一起制定一个运输方案，这花费了几个月时间。Cerf 回忆说： “我们进行了一次重要的测验以证明全部的日本公司（指合作者）是否有能力支持我们在西雅图的总装。我们带着他们的代表去看全部的计划，计划图挂满了一个大房间的四面墙壁。我们与他们一起谨慎的作计划：每一时刻什么在他们的船坞上干，什么在海上做，什么在我们的工厂里完成。计划的详细程度是令人吃惊的。我们不断的对他们的代表提问题，例如：“你们被准许干这事吗？”，“谁会得到准许？”，“运输器具情况怎么样？”，“水运时会有适当的压力吗？”等问题。出乎我们意料的是日本人对此竟然不感到厌烦，他们不仅是合作，而且习惯于在这一详细的程度上工作，是想学到我们的知识。” 因为波音的工厂正满负荷生产，一旦认为主要机身段在日本制造没有什么困难后，我们非常赞同在日本生产。 4．制造阶段管理部件于 1979 年 7 月开始生产，组装在 1980 年 4 月进行，总装安排在 1980 年 7 月。按计划 1981 年 8 月展出首架 767，需要如此长的提前期。展出后飞行试验马上进行。联邦航空管理局的批文可望在 1982 年 7 月拿到。全部的 767 飞机都在 Everett，Washington 进行装配，使用与装配 747 同样的机器和设备。一半厂房专门用于装配组件，另一半用于总装。最后的总装阶段使用一条直线式的生产线，该生产线有 7 个主要的工作地。每隔 4 天，部分完工的飞机被用大的高架起重机从一个工作地运到下一个工作地。在每一工作地，熟练的工作小组使用质量很大的工具与工装夹具固定飞机，然后进行铆接、绕线和连接零件等操作。在装配阶段，经理们面临两个关键任务：保持进度和确保实现学习曲线的目标。在此两者均更加复杂化了，因为机身制造业与其他工业不同：对大量的技术更改指令存在着管理上的困难。Haas 评论道： “一架飞机不是你设计的什么别的东西，不能把设计图交上，然后就什么也不管了。飞机的构造是在不断的变化着的，这样你制定一个计划，就得不断的吸收随之而来的更改使之融合进计划中并不断的改进计划。” 这项工作特别重要，因为成本估计时假定装配工时会遵循预定的学习曲线，随着时间的增加而不断减少。因此管理者们在应付意料之外的更改的同时还被迫确保实现学习曲线的目标。计划与更改控制：更改请求来自于（公司）内外两个部分。有一些更改如地毯的颜色、座椅的排列等是由航空公司提出的；有一些更改如零件和机翼的变动则是由工程师们提出的。对首架波音 767，两方面总共提出了 120000 多条更改意见。经理们仔细的记录了这些更改。在飞机的基本设计定稿以前，全部重要的变动必须用相同的正式程序载入档案中。这样做是为了保证说明书保持精确。一旦装配开始，由生产部管理的制造更改委员会将核查全部的技术更改请求并估计他们对进度和成本的冲击。如果更改被批准，就要制定一个补充计划。这时通常使用三种方法：将更改融合进正常生产计划中去；按原计划装配旧部件，完工后在生产线外更换新部件；使用附加人员以迅速处理更改，这个过程也称为“蓝色线条”。在所有情况中，主要是考虑保持进度计划。因为航空公司的计划是按约定的交货期制

定的,要求新飞机能够立即投入使用。否则飞机哪怕是延误一天,波音公司就会付出大笔的赔偿。Has说: “长时期以来,我们一直在强调严守计划的重要性。飞机要在计划时间内及时从一个工作地移动到下一工作地,不能按计划移动飞机、装配线或部件将会给管理部门带来比预算超支还要大得多的麻烦。多年以来,预算一直是很受重视的,但也得以不牺牲作业计划为原为保证计划进度,波音使用了目视管理系统,计划表贴在显眼的地方。每周召开一次由各有关部门的代表参加的马拉松式的情况报告会,主要工作就是讨论现有的误期情况和查找潜在的问题。每个经理都要讲一下自己正在做什么,别人在那些地方拖了他的后腿。要点早就写在会议通知中了, Dennis wilson举例说: “如果我在情况报告会议上发现有人错过了关键时间点,我问的第一个问题就是:上星期你为什么不把情况告诉我?(答:上星期还没发生),那你为什么还错过了关键时间点?” 981年6月,首架767装配进入了冲刺阶段。首飞委员会成立了,委员会直接向Dean Thornton报告。委员会在首次试飞前6周内每天都开会讨论。那时候,委员会的负责人在确定装配的优先次序和待完成工作的选择上具有最后的决定权。学习曲线:学习曲线也被用于装配过程的管理。在历史经验的基础上,波音在每一个主要工作中心都应用了学习曲线。机加工、装配、给机身装金属皮等过程全都有自己的学习曲线,每条曲线都有不同的坡度,但曲线的应用在所有中心都是一样的首先,依据现有工作场所、工艺路线和使用的工具数量对操作规定一个最优的小组规模。如前机身段的最优装配人数为8人:然后,首次装配767前机身段所需工时可用参数估计法求得。总工时(本例为6000小时)除以每日劳动力工时数(本例为128小时,8人每班工作8小时,每天两班),就可得到首次装配的总天数(47天) 接下来,学习曲线就要被用上了,下一次装配不会被计划成47天,而是较小的天数以反映在该操作过程中由于学习作用的存在而产生的变动率。可能雇用同样的人数,但他们会干得更快更有效率。当不能精确计算时,波音在最小值和最大值之间取一个数值作为人员数,而不强调最优规模。学习曲线也被用于更改管理。工作中心在开始配备人员时考虑到了大量更改的情况, 如8人分配在前机身段进行装配,其中3人可能一开始就是为更改考虑的。但由于制造了定量的飞机后,更改量会大大减少,首架767有12000处更改,而第70架767仅有800 处更改,于是随着时间的增长,同一工作只需越来越少的人。这样人员配备也就随着时间的延伸而不断减少这种改进并不是自发产生的。为了达到目标,波音采用了三种工具:具体的工作地目标:一线监督员的现场会议;前面提到过的目视管理系统。每个工人以小时计的目标用线条图形式在他们的工作地显眼的挂出来。这种方式使每个工人与线条图一一对应。现场会议只有当目标未达到时召开,一线监督员在会上必须站着,目的是要查明是什么因素阻碍了他们实现学习曲线的目标。经理负有解决问题的责任 5.三人机舱到二人机舱的转换 70年代末,以波音公司为首的机身制造商提出一个将三人机舱改成两人机舱的设想他们认为先进技术已经使三人机舱成为不必要的东西了。而飞行员协会强烈反对这一观点, 声称如减少人员肯定会降低安全性。为解决争端,建立了一个权威的任务小组,双方都同意接受任务小组的研究结果。1981年7月,任务小组得出结论:二人机舱并没有出现不寻常的安全问题,制造厂可以将其安装在所有飞机上 981年5月,离新机型767的第一架预定交货期还有十一个月,项目副总经理Dean Thornton面对着一个关键的决策。多年来波音公司游说于联邦航空管理局,要求允许其制造

- - 8 定的，要求新飞机能够立即投入使用。否则飞机哪怕是延误一天，波音公司就会付出大笔的赔偿。Haas 说： “长时期以来，我们一直在强调严守计划的重要性。飞机要在计划时间内及时从一个工作地移动到下一工作地，不能按计划移动飞机、装配线或部件将会给管理部门带来比预算超支还要大得多的麻烦。多年以来，预算一直是很受重视的，但也得以不牺牲作业计划为原则。” 为保证计划进度，波音使用了目视管理系统，计划表贴在显眼的地方。每周召开一次由各有关部门的代表参加的马拉松式的情况报告会，主要工作就是讨论现有的误期情况和查找潜在的问题。每个经理都要讲一下自己正在做什么，别人在那些地方拖了他的后腿。要点早就写在会议通知中了，Dennis Wilson 举例说： “如果我在情况报告会议上发现有人错过了关键时间点，我问的第一个问题就是：上星期你为什么不把情况告诉我？（答：上星期还没发生），那你为什么还错过了关键时间点？” 1981 年 6 月，首架 767 装配进入了冲刺阶段。首飞委员会成立了，委员会直接向 Dean Thornton 报告。委员会在首次试飞前 6 周内每天都开会讨论。那时候，委员会的负责人在确定装配的优先次序和待完成工作的选择上具有最后的决定权。学习曲线：学习曲线也被用于装配过程的管理。在历史经验的基础上，波音在每一个主要工作中心都应用了学习曲线。机加工、装配、给机身装金属皮等过程全都有自己的学习曲线，每条曲线都有不同的坡度，但曲线的应用在所有中心都是一样的。首先，依据现有工作场所、工艺路线和使用的工具数量对操作规定一个最优的小组规模。如前机身段的最优装配人数为 8 人；然后，首次装配 767 前机身段所需工时可用参数估计法求得。总工时（本例为 6000 小时）除以每日劳动力工时数（本例为 128 小时，8 人每班工作 8 小时，每天两班），就可得到首次装配的总天数（47 天）。接下来，学习曲线就要被用上了，下一次装配不会被计划成 47 天，而是较小的天数，以反映在该操作过程中由于学习作用的存在而产生的变动率。可能雇用同样的人数，但他们会干得更快更有效率。当不能精确计算时，波音在最小值和最大值之间取一个数值作为人员数，而不强调最优规模。学习曲线也被用于更改管理。工作中心在开始配备人员时考虑到了大量更改的情况，如 8 人分配在前机身段进行装配，其中 3 人可能一开始就是为更改考虑的。但由于制造了一定量的飞机后，更改量会大大减少，首架 767 有 120000 处更改，而第 70 架 767 仅有 800 处更改，于是随着时间的增长，同一工作只需越来越少的人。这样人员配备也就随着时间的延伸而不断减少。这种改进并不是自发产生的。为了达到目标，波音采用了三种工具：具体的工作地目标；一线监督员的现场会议；前面提到过的目视管理系统。每个工人以小时计的目标用线条图形式在他们的工作地显眼的挂出来。这种方式使每个工人与线条图一一对应。现场会议只有当目标未达到时召开，一线监督员在会上必须站着，目的是要查明是什么因素阻碍了他们实现学习曲线的目标。经理负有解决问题的责任。 5．三人机舱到二人机舱的转换 70 年代末，以波音公司为首的机身制造商提出一个将三人机舱改成两人机舱的设想。他们认为先进技术已经使三人机舱成为不必要的东西了。而飞行员协会强烈反对这一观点，声称如减少人员肯定会降低安全性。为解决争端，建立了一个权威的任务小组，双方都同意接受任务小组的研究结果。1981 年 7 月，任务小组得出结论：二人机舱并没有出现不寻常的安全问题，制造厂可以将其安装在所有飞机上。 1981 年 5 月，离新机型 767 的第一架预定交货期还有十一个月，项目副总经理 Dean Thornton 面对着一个关键的决策。多年来波音公司游说于联邦航空管理局，要求允许其制造

具有两人驾驶舱而不是三人驾驶舱的宽机身飞机。7月获得了批准,不幸的是767机型原设计为三人机舱而非两人机舱,并且已经有30架飞机处于不同的生产阶段航空公司,包括那些已经订购767的公司,马上表示希望能够得到二人机舱飞机。几年前波音公司已预料到了这一反应,并已进行了初步的研究,以确定一个将三人机舱改为二人机舱的最优方案。进一步的研究马上开始了,他们的目标是搞清楚正在加工过程中的飞机的数量,其中有多少需要返工和修改,以及更改对成本和计划的影响。工程师们得出结论: 第31架767离完工期尚足够早,全部以后的飞机不需要修改就可以按二人机舱生产。前30 架飞机处于较前的生产阶段,有的几乎到了准备出场试飞的阶段了,有的已完成机舱但还没测试过,有的还是空机舱,电子设备还没装。但因为这30架是按最初的三人机舱制造的, 全部需作某些修改。用户们被告知这些附加的成本与这30架飞机可能的交货延迟。影响不是很大,成本增加了很小的百分比,交货期平均延迟了一个月。除了一家航空公司外其他用户全部选择二人机舱。 1981年8月。一个专门的工作小组(直接向 Thornton报告)成立,以确定飞机修改的最优决策。他们把选择限制在两个方案之中:(1)30架飞机按原先的三人机舱设计制造在飞机离开生产场地之后交付用户之前改装成二人机舱:(2)修改30架飞机的生产计划, 这样可以在生产线上改换,省去装上某些零部件再拆掉的麻烦。这意味着在设计和制造二人机舱及其部件时,一些机舱就得临时空着。先完工后改装:这一方法可使生产按计划进行,没有拖延,无论是学习曲线还是计划表都不会被打乱。改装程序可以单独处理,紧密控制,同正常的生产活动分离开来,由专门的改装专家组负责拆去零件、修改和修理。如果采用这个方法,估计大约需100万个附加工时这个方法的主要优点是襟翼、副翼、着陆装置、液压系统及其他飞机系统可以按原计划在装配中作功能试验,问题可以被当场及时发现并得以纠正,而不会被后续的装配活动隐藏起来。因为离开生产线的飞机需作全面试验,并已具有相应的功能。通过在机舱区采用某些保证措施,使装上二人机舱后查明的问题可以被隔离开来这一方法的风险是潜在的“结构变形“(即当飞机被改造时,整个设计的整体性会遭损害)。三人机舱的零件被牢牢装好,待日后由专家拆下换掉(由于这些零件是数日前订货的已经到货或支付,这种选择不会比另一选择有更大的废品损失)。如果改装工作不小心,飞机的很多系统会受损伤。但波音的专家认为,对改装进行控制可以预防问题发生。为了使风险最小化,改装后附加的性能测试仍是必要的。生产场地也是个问题,工厂内没有足够的地方用于改造全部30架飞机,因此工作不得不在户外进行。即使这样场地仍是有限的,必须制定一个专门的停机计划。而且改装飞机间将被迫停靠得很紧,这样又会违反防火规定,因此需要有一个专门的防火控制计划和必要的弃权声明书些经理对这一方法持保留态度,他们反对其所代表的处事哲学。最后的结果是为了装上二人机舱,拿出来的成了修改过的飞机。如 Standal指出的那样:“事情变得与我们的本性相反,较好的方法(竟然)成了先生产出飞机再把它拆开。” 生产中改装:采用这种方法,可以使30架飞机的改装全部在生产中进行,而不需要等到完工以后。这种方法只需将已加工好的与三人机舱有关的面板、仪器、开关等零部件确认以后停止安装。在这同时,飞机的其他部分的生产可以继续照常进行。一旦二人机舱的计划与零部件准备完毕,就可以插进去生产了这是工程制造与更改设计的传统方法,在每一架新飞机成千的结构更改中是家常便饭该方法的主要优点是全部零件只安装一次。因为不需要装好后再拆掉,飞机的构造更有可能

- - 9 具有两人驾驶舱而不是三人驾驶舱的宽机身飞机。7 月获得了批准，不幸的是 767 机型原设计为三人机舱而非两人机舱，并且已经有 30 架飞机处于不同的生产阶段。航空公司，包括那些已经订购 767 的公司，马上表示希望能够得到二人机舱飞机。几年前波音公司已预料到了这一反应，并已进行了初步的研究，以确定一个将三人机舱改为二人机舱的最优方案。进一步的研究马上开始了，他们的目标是搞清楚正在加工过程中的飞机的数量，其中有多少需要返工和修改，以及更改对成本和计划的影响。工程师们得出结论：第 31 架 767 离完工期尚足够早，全部以后的飞机不需要修改就可以按二人机舱生产。前 30 架飞机处于较前的生产阶段，有的几乎到了准备出场试飞的阶段了，有的已完成机舱但还没测试过，有的还是空机舱，电子设备还没装。但因为这 30 架是按最初的三人机舱制造的，全部需作某些修改。用户们被告知这些附加的成本与这 30 架飞机可能的交货延迟。影响不是很大，成本增加了很小的百分比，交货期平均延迟了一个月。除了一家航空公司外其他用户全部选择二人机舱。 1981 年 8 月。一个专门的工作小组（直接向 Thornton 报告）成立，以确定飞机修改的最优决策。他们把选择限制在两个方案之中：（1）30 架飞机按原先的三人机舱设计制造，在飞机离开生产场地之后交付用户之前改装成二人机舱；（2）修改 30 架飞机的生产计划，这样可以在生产线上改换，省去装上某些零部件再拆掉的麻烦。这意味着在设计和制造二人机舱及其部件时，一些机舱就得临时空着。先完工后改装：这一方法可使生产按计划进行，没有拖延，无论是学习曲线还是计划表都不会被打乱。改装程序可以单独处理，紧密控制，同正常的生产活动分离开来，由专门的改装专家组负责拆去零件、修改和修理。如果采用这个方法，估计大约需 100 万个附加工时。这个方法的主要优点是襟翼、副翼、着陆装置、液压系统及其他飞机系统可以按原计划在装配中作功能试验，问题可以被当场及时发现并得以纠正，而不会被后续的装配活动隐藏起来。因为离开生产线的飞机需作全面试验，并已具有相应的功能。通过在机舱区采用某些保证措施，使装上二人机舱后查明的问题可以被隔离开来。这一方法的风险是潜在的“结构变形“（即当飞机被改造时，整个设计的整体性会遭损害）。三人机舱的零件被牢牢装好，待日后由专家拆下换掉（由于这些零件是数日前订货的，已经到货或支付，这种选择不会比另一选择有更大的废品损失）。如果改装工作不小心，飞机的很多系统会受损伤。但波音的专家认为，对改装进行控制可以预防问题发生。为了使风险最小化，改装后附加的性能测试仍是必要的。生产场地也是个问题，工厂内没有足够的地方用于改造全部 30 架飞机，因此工作不得不在户外进行。即使这样场地仍是有限的，必须制定一个专门的停机计划。而且改装飞机间将被迫停靠得很紧，这样又会违反防火规定，因此需要有一个专门的防火控制计划和必要的弃权声明书。一些经理对这一方法持保留态度，他们反对其所代表的处事哲学。最后的结果是为了装上二人机舱，拿出来的成了修改过的飞机。如 Standal 指出的那样：“事情变得与我们的本性相反，较好的方法（竟然）成了先生产出飞机再把它拆开。” 生产中改装：采用这种方法，可以使 30 架飞机的改装全部在生产中进行，而不需要等到完工以后。这种方法只需将已加工好的与三人机舱有关的面板、仪器、开关等零部件确认以后停止安装。在这同时，飞机的其他部分的生产可以继续照常进行。一旦二人机舱的计划与零部件准备完毕，就可以插进去生产了。这是工程制造与更改设计的传统方法，在每一架新飞机成千的结构更改中是家常便饭。该方法的主要优点是全部零件只安装一次。因为不需要装好后再拆掉，飞机的构造更有可能

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