作过大量的试验。最后他们找到了一种很有前途的材料,一种石墨混合物,然而实验室里的 试验不能被认为完全代表了真实飞行环境。为收集真实环境的数据,波音与个别航空公司一 起合作,在实际飞行条件下试验。波音公司制造一些部件,然后将他们装在飞机上,飞机正 常飞行时考察材料的工作性能。试验结果很快显示:当飞机在高温和潮湿环境下,这些材料 在吸收水分方面存在问题。通过添加一层玻璃纤维到材料中去,这个问题解决了。这些试验 直持续到70年代早期。尽管作了试验,工程师们还是反对使用合成材料作为7X7的主要 材料,而是建议只用于一些次要的安全风险较低的零件。 Norton解释说:“我们对推进技术 是很努力的,但对最终的采纳,我们是比较保守的。” 项目审计:1976年9月开始启动的审计组在7X7项目的定义阶段也十分活跃。小组成 员由公司的富有经验的经理们组成,任务是检查7X7项目的每项重要的要素,包括技术、 财政、制造和管理。小组的工作好象是为(阻碍项目的)魔鬼在辩护。典型的审计工作要花 三个月时间, Standal说: “在过去,我们经常请外面的顾问作审计师。但我们发现,对绝大部分工作而言,我 们自己的人干得更好。于是我们在组织上将他们分开,让他们单独直接向 T Wilson报告。” 2.成本说明阶段 977年9月,7X7工程被定名为767。1978年1月,成本说明阶段开始了。这一转换 是很重要的步骤,它表明项目正在深入,最终要获得波音公司的总经理的权威决定。至此, 已有将近一亿美元花在7X7上了,其中大部分工作仅仅被看作是正在进行的研究与开发的 部分。现在要进行关键性的决策了:波音公司是否要花几十亿美元建造新飞机? 只有董事会可以做如此的决策,然而,首先必须有详细的成本估算;而且,这些估算 必须基于单个机身的成本。成本说明使工程师们与市场经理们站出来说:“我们想提供这种 飞机。”767的基本决策,包括拖延已久的关于2台发动机还是三台发动机的选择,终于在 1978年5月被最后确定了 参数估计:一旦基本设计确定了,成本可以使用参数估计法进行估计。波音采用的这一 方法是由新飞机研究小组在比较了707、727、737、747后开发出来的。从设计的各种参数 出发对成本进行预测,这些参数包括重量、速度、长度和经验关系式,如在制造以前已经知 道的每架飞机的零件数 关键的计算涉及到装配工时。管理者们首先采用一个基准项目(能够盈利的)如727 的数据,找出各部件第一个的每一磅所耗费的工时,然后在此基础上乘以767的同样组件的 重量,接下来,每当生产新一代飞机估计每一部件的成本时,分别乘上一个反映波音公司在 生产新一代飞机时工时与重量的经验的改进系数,所有组件的成本总和就是建造首架波音 767飞机的估计成本,制造第二架以后的飞机使用一条学习曲线来估计工时需求数 工程师们认为支承这些计算的经验数据关系将仍然是长期有效的。767的计划经理 D. Wilson说:“除非我们戏剧性的改变了工作方法,否则我们还将使用同样的参数来比较各 项目。总之,一架飞机就是一架飞机 然而当参数估计法在用于飞机不同的部件时都是经过仔细的调整的,以适应飞机各项 目的差异,而且调整可能是各个方面的。由于使用了改进的设备与管理控制系统,大幅度减 少了技术更改指令,以及大量采用计算机辅助设计与制造,估计767使用的工时会比以727 为基准的参数估计法计算出的工时要少;然而增加的产品的复杂性和大量的顾客建议又会使 实际的工时增加,这些因素被综合在一起,就形成了最后的总装配工时 一个同样的过程被用于改进主阶段计划。该计划制定项目的计划表,并确认主要的进 程点。其关键工作是连接相互独立的小组的计划表,例如工程与生产小组的计划表的连接, 以避免日程的紧缩与拖延。为此可使用参数法。例如,727与747项目的比较显示:要避免 出现问题,机舱只有当结构工程图完成四分之一后才可以开始,总装配只有在工程图完成了- - 5 作过大量的试验。最后他们找到了一种很有前途的材料，一种石墨混合物，然而实验室里的 试验不能被认为完全代表了真实飞行环境。为收集真实环境的数据，波音与个别航空公司一 起合作，在实际飞行条件下试验。波音公司制造一些部件，然后将他们装在飞机上，飞机正 常飞行时考察材料的工作性能。试验结果很快显示：当飞机在高温和潮湿环境下，这些材料 在吸收水分方面存在问题。通过添加一层玻璃纤维到材料中去，这个问题解决了。这些试验 一直持续到 70 年代早期。尽管作了试验，工程师们还是反对使用合成材料作为 7X7 的主要 材料，而是建议只用于一些次要的安全风险较低的零件。Norton 解释说：“我们对推进技术 是很努力的，但对最终的采纳，我们是比较保守的。” 项目审计：1976 年 9 月开始启动的审计组在 7X7 项目的定义阶段也十分活跃。小组成 员由公司的富有经验的经理们组成，任务是检查 7X7 项目的每项重要的要素，包括技术、 财政、制造和管理。小组的工作好象是为（阻碍项目的）魔鬼在辩护。典型的审计工作要花 三个月时间，Standal 说： “在过去，我们经常请外面的顾问作审计师。但我们发现，对绝大部分工作而言，我 们自己的人干得更好。于是我们在组织上将他们分开，让他们单独直接向 T.Wilson 报告。” 2．成本说明阶段 1977 年 9 月，7X7 工程被定名为 767。1978 年 1 月，成本说明阶段开始了。这一转换 是很重要的步骤，它表明项目正在深入，最终要获得波音公司的总经理的权威决定。至此， 已有将近一亿美元花在 7X7 上了，其中大部分工作仅仅被看作是正在进行的研究与开发的 一部分。现在要进行关键性的决策了：波音公司是否要花几十亿美元建造新飞机？ 只有董事会可以做如此的决策，然而，首先必须有详细的成本估算；而且，这些估算 必须基于单个机身的成本。成本说明使工程师们与市场经理们站出来说：“我们想提供这种 飞机。”767 的基本决策，包括拖延已久的关于 2 台发动机还是三台发动机的选择，终于在 1978 年 5 月被最后确定了。 参数估计：一旦基本设计确定了，成本可以使用参数估计法进行估计。波音采用的这一 方法是由新飞机研究小组在比较了 707、727、737、747 后开发出来的。从设计的各种参数 出发对成本进行预测，这些参数包括重量、速度、长度和经验关系式，如在制造以前已经知 道的每架飞机的零件数。 关键的计算涉及到装配工时。管理者们首先采用一个基准项目（能够盈利的）如 727 的数据，找出各部件第一个的每一磅所耗费的工时，然后在此基础上乘以 767 的同样组件的 重量，接下来，每当生产新一代飞机估计每一部件的成本时，分别乘上一个反映波音公司在 生产新一代飞机时工时与重量的经验的改进系数，所有组件的成本总和就是建造首架波音 767 飞机的估计成本，制造第二架以后的飞机使用一条学习曲线来估计工时需求数。 工程师们认为支承这些计算的经验数据关系将仍然是长期有效的。767 的计划经理 D.Wilson 说：“除非我们戏剧性的改变了工作方法，否则我们还将使用同样的参数来比较各 项目。总之，一架飞机就是一架飞机。” 然而当参数估计法在用于飞机不同的部件时都是经过仔细的调整的，以适应飞机各项 目的差异，而且调整可能是各个方面的。由于使用了改进的设备与管理控制系统，大幅度减 少了技术更改指令，以及大量采用计算机辅助设计与制造，估计 767 使用的工时会比以 727 为基准的参数估计法计算出的工时要少；然而增加的产品的复杂性和大量的顾客建议又会使 实际的工时增加，这些因素被综合在一起，就形成了最后的总装配工时。 一个同样的过程被用于改进主阶段计划。该计划制定项目的计划表，并确认主要的进 程点。其关键工作是连接相互独立的小组的计划表，例如工程与生产小组的计划表的连接， 以避免日程的紧缩与拖延。为此可使用参数法。例如，727 与 747 项目的比较显示：要避免 出现问题，机舱只有当结构工程图完成四分之一后才可以开始，总装配只有在工程图完成了