90%以后才能开始,这些数据关系成为767主阶段计划的基础。最初计划是1977年10月完 成的,后来又随着较新的信息的获得反复地进行了修改 投产决策:1978年2月,波音董事会被要求批准767项目。在这之前,Wion和767 小组向他们作了简要说明,回顾了项目的所有方面。董事会同意批准新飞机项目,但需要满 足两个条件:得到至少一家国外、两家国内航空公司的订购单:生产前订单总数至少为一百 1978年7月14日,联合航空公司提出了订购价值30亿美元的30架飞机,成为波音767 的第一家客户。第一家客户有一定的风险一一供货是有附加条件的,即以后可以取消供货 当然也有优惠条件,如价格较低,第一位客户可有机会参与确定飞机最后的构造。到1978 年11月美国航空公司和三角航空公司也提出了订单。订购总数达到了80架,附有选择权 79项。董事会就批准了全面启动767的生产。成本说明阶段于1978年7月结束。就在同时 小组又开始补充详细的供应商与生产管理的资料。 3.供应商管理 架完整的波音767有310万个零件,由1300家厂商负责供应。其中最重要的是两家 项目参加商和四家主要的合同分保商。他们制造一些关键部件,如机身架、尾部和起落架。 项目参加商实际上是风险分担者,他们也承担部分的设计、开发和机床安装的成本;主要合 同分包商也是这样,不过承担的工作要少一点。这两者对波音来说都是必不可少的,因为新 飞机项目实在太大了,波音或其他任何单个公司都无法单独承担。在767工程中,意大利飞 机制造厂 Aeritalia和日本飞机发展公司(一家由三菱、川崎和富土共同组成的财团)是两家 主要的项目参加者,两者在1978年9月与波音签订了合同 在60年代末期与70年代, Aeritalia与波音公司己经就几项飞机设计任务一起合作。其 中包括一架短途飞机。在这次合作的基础上, Aeritalia要求在未来与波音公司一道工作。Cerf 回忆说 “波音允诺了 Aeritalia的要求,我们答应让他们生产767的尾翼控制板和尾翼。尽管 这些零件也意义重大,但不如最后总装的机身段更重要。结果,由于材料技术同时在不断发 展,大部分的控制面板由铝合金改为碳纤维复合材料。这有助于该公司在飞机方面承担更复 杂的工作。 另一方面,日本的那家公司承担了几个大的机身段。日本公司几年来一直有兴趣与波 音合作。现在,他们的生产工人水平被认为足以满足波音的标准了。 技术输出管理:从最初的计划到产品的最后交付,波音都与所有它的合同分包商一起紧 密的工作。Cerf说道 “通常,波音不会与供应商订了合同之后就一走了之。我们感到对他们有责任,必须 使他们的工作有效才行。这对767项目的参与者来说是千真万确的。由于他们的工作是如此 重要,以至于哪怕是一项失败也会使我们失去补救这种大规模工业的能力。” 开始时,我们要求意大利和日本的参加者分别与波音的工程师一起工作。(波音的)工 程管理人员协助挑选出参加767项目的意大利与日本工程师,并按他们的技术水平进行分 等。然后在西雅图,这些被挑选出来的人与波音的工程师并肩工作。当结构完成到25%(一 个关键的里程碑,这时压力分析已完成)时,他们在各自对口的波音工程师的伴随下回到自 己国家的公司。同去的波音的工程师则分别被结合到意大利和日本的公司内。与此同时,即 1978年中期,波音在意大利和日本建立了常驻小组,他是由波音最好的员工组成的。工作 组评价并帮助安装两个参加公司的设备,完善员工培训和制造程序;以及验证他们的质量保 证体系。如果发生问题,迅速与西雅图取得联系是非常必要的。为此,波音有专用电话网络 连接到每一合作者。 供应商管理的一个例子—日本人的运输计划:开始时,日本人争辩说,从日本的工厂- - 6 90%以后才能开始，这些数据关系成为 767 主阶段计划的基础。最初计划是 1977 年 10 月完 成的，后来又随着较新的信息的获得反复地进行了修改。 投产决策：1978 年 2 月，波音董事会被要求批准 767 项目。在这之前，Wilson 和 767 小组向他们作了简要说明，回顾了项目的所有方面。董事会同意批准新飞机项目，但需要满 足两个条件：得到至少一家国外、两家国内航空公司的订购单；生产前订单总数至少为一百 架。 1978 年 7 月 14 日,联合航空公司提出了订购价值 30 亿美元的 30 架飞机,成为波音 767 的第一家客户。第一家客户有一定的风险——供货是有附加条件的，即以后可以取消供货— —当然也有优惠条件，如价格较低，第一位客户可有机会参与确定飞机最后的构造。到 1978 年 11 月美国航空公司和三角航空公司也提出了订单。订购总数达到了 80 架，附有选择权 79 项。董事会就批准了全面启动 767 的生产。成本说明阶段于 1978 年 7 月结束。就在同时， 小组又开始补充详细的供应商与生产管理的资料。 3．供应商管理 一架完整的波音 767 有 310 万个零件，由 1300 家厂商负责供应。其中最重要的是两家 项目参加商和四家主要的合同分保商。他们制造一些关键部件，如机身架、尾部和起落架。 项目参加商实际上是风险分担者，他们也承担部分的设计、开发和机床安装的成本；主要合 同分包商也是这样，不过承担的工作要少一点。这两者对波音来说都是必不可少的，因为新 飞机项目实在太大了，波音或其他任何单个公司都无法单独承担。在 767 工程中，意大利飞 机制造厂 Aeritalia 和日本飞机发展公司（一家由三菱、川崎和富士共同组成的财团）是两家 主要的项目参加者，两者在 1978 年 9 月与波音签订了合同。 在 60 年代末期与 70 年代，Aeritalia 与波音公司已经就几项飞机设计任务一起合作。其 中包括一架短途飞机。在这次合作的基础上，Aeritalia 要求在未来与波音公司一道工作。Cerf 回忆说： “波音允诺了 Aeritalia 的要求，我们答应让他们生产 767 的尾翼控制板和尾翼。尽管 这些零件也意义重大，但不如最后总装的机身段更重要。结果，由于材料技术同时在不断发 展，大部分的控制面板由铝合金改为碳纤维复合材料。这有助于该公司在飞机方面承担更复 杂的工作。” 另一方面，日本的那家公司承担了几个大的机身段。日本公司几年来一直有兴趣与波 音合作。现在，他们的生产工人水平被认为足以满足波音的标准了。 技术输出管理：从最初的计划到产品的最后交付，波音都与所有它的合同分包商一起紧 密的工作。Cerf 说道： “通常，波音不会与供应商订了合同之后就一走了之。我们感到对他们有责任，必须 使他们的工作有效才行。这对 767 项目的参与者来说是千真万确的。由于他们的工作是如此 重要，以至于哪怕是一项失败也会使我们失去补救这种大规模工业的能力。” 开始时，我们要求意大利和日本的参加者分别与波音的工程师一起工作。（波音的）工 程管理人员协助挑选出参加 767 项目的意大利与日本工程师，并按他们的技术水平进行分 等。然后在西雅图，这些被挑选出来的人与波音的工程师并肩工作。当结构完成到 25%（一 个关键的里程碑，这时压力分析已完成）时，他们在各自对口的波音工程师的伴随下回到自 己国家的公司。同去的波音的工程师则分别被结合到意大利和日本的公司内。与此同时，即 1978 年中期，波音在意大利和日本建立了常驻小组，他是由波音最好的员工组成的。工作 组评价并帮助安装两个参加公司的设备，完善员工培训和制造程序；以及验证他们的质量保 证体系。如果发生问题，迅速与西雅图取得联系是非常必要的。为此，波音有专用电话网络 连接到每一合作者。 供应商管理的一个例子——日本人的运输计划：开始时，日本人争辩说，从日本的工厂