将机身段运到西雅图的总装厂会发生一些问题。波音认为完全能安全运到,所以坚持所有机 身段按预定的流程制造与运输。这些部件对于日本的狭窄的农村式的街道而言是太大了。结 果一家旧的钢铁厂被日本公司改造以装配主要分段。另一家公司直接在水上建造了一家最后 的总装厂。为保险起见,波音要求机身段可以被空运并且其大小必须按照相应的规定进行设 然后波音派出一位运输专家与他的日本合作者一起制定一个运输方案,这花费了几个 月时间。Cerf回忆说: “我们进行了一次重要的测验以证明全部的日本公司(指合作者)是否有能力支持我 们在西雅图的总装。我们带着他们的代表去看全部的计划,计划图挂满了一个大房间的四面 墙壁。我们与他们一起谨慎的作计划:每一时刻什么在他们的船坞上干,什么在海上做,什 么在我们的工厂里完成。计划的详细程度是令人吃惊的。我们不断的对他们的代表提问题, 例如:“你们被准许干这事吗?”,“谁会得到准许?”,“运输器具情况怎么样?”,“水运时 会有适当的压力吗?”等问题。出乎我们意料的是日本人对此竟然不感到厌烦,他们不仅是 合作,而且习惯于在这一详细的程度上工作,是想学到我们的知识。” 因为波音的工厂正满负荷生产,一旦认为主要机身段在日本制造没有什么困难后,我 们非常赞同在日本生产。 4.制造阶段管理 部件于1979年7月开始生产,组装在1980年4月进行,总装安排在1980年7月。按 计划1981年8月展出首架767,需要如此长的提前期。展出后飞行试验马上进行。联邦航 空管理局的批文可望在1982年7月拿到。 全部的767飞机都在 Everett, Washington进行装配,使用与装配747同样的机器和设 备。一半厂房专门用于装配组件,另一半用于总装。最后的总装阶段使用一条直线式的生产 线,该生产线有7个主要的工作地。每隔4天,部分完工的飞机被用大的高架起重机从一个 工作地运到下一个工作地。在每一工作地,熟练的工作小组使用质量很大的工具与工装夹具 固定飞机,然后进行铆接、绕线和连接零件等操作 在装配阶段,经理们面临两个关键任务:保持进度和确保实现学习曲线的目标。在此 两者均更加复杂化了,因为机身制造业与其他工业不同:对大量的技术更改指令存在着管理 上的困难。Has评论道: “一架飞机不是你设计的什么别的东西,不能把设计图交上,然后就什么也不管了。 飞机的构造是在不断的变化着的,这样你制定一个计划,就得不断的吸收随之而来的更改使 之融合进计划中并不断的改进计划 这项工作特别重要,因为成本估计时假定装配工时会遵循预定的学习曲线,随着时间 的增加而不断减少。因此管理者们在应付意料之外的更改的同时还被迫确保实现学习曲线的 目标。 计划与更改控制:更改请求来自于(公司)内外两个部分。有一些更改如地毯的颜色、 座椅的排列等是由航空公司提出的:有一些更改如零件和机翼的变动则是由工程师们提出 的。对首架波音767,两方面总共提出了120000多条更改意见 经理们仔细的记录了这些更改。在飞机的基本设计定稿以前,全部重要的变动必须用 相同的正式程序载入档案中。这样做是为了保证说明书保持精确。一旦装配开始,由生产部 管理的制造更改委员会将核查全部的技术更改请求并估计他们对进度和成本的冲击。如果更 改被批准,就要制定一个补充计划。这时通常使用三种方法:将更改融合进正常生产计划中 去;按原计划装配旧部件,完工后在生产线外更换新部件;使用附加人员以迅速处理更改, 这个过程也称为“蓝色线条”。 在所有情况中,主要是考虑保持进度计划。因为航空公司的计划是按约定的交货期制- - 7 将机身段运到西雅图的总装厂会发生一些问题。波音认为完全能安全运到，所以坚持所有机 身段按预定的流程制造与运输。这些部件对于日本的狭窄的农村式的街道而言是太大了。结 果一家旧的钢铁厂被日本公司改造以装配主要分段。另一家公司直接在水上建造了一家最后 的总装厂。为保险起见，波音要求机身段可以被空运并且其大小必须按照相应的规定进行设 计。 然后波音派出一位运输专家与他的日本合作者一起制定一个运输方案，这花费了几个 月时间。Cerf 回忆说： “我们进行了一次重要的测验以证明全部的日本公司（指合作者）是否有能力支持我 们在西雅图的总装。我们带着他们的代表去看全部的计划，计划图挂满了一个大房间的四面 墙壁。我们与他们一起谨慎的作计划：每一时刻什么在他们的船坞上干，什么在海上做，什 么在我们的工厂里完成。计划的详细程度是令人吃惊的。我们不断的对他们的代表提问题， 例如：“你们被准许干这事吗？”，“谁会得到准许？”，“运输器具情况怎么样？”，“水运时 会有适当的压力吗？”等问题。出乎我们意料的是日本人对此竟然不感到厌烦，他们不仅是 合作，而且习惯于在这一详细的程度上工作，是想学到我们的知识。” 因为波音的工厂正满负荷生产，一旦认为主要机身段在日本制造没有什么困难后，我 们非常赞同在日本生产。 4．制造阶段管理 部件于 1979 年 7 月开始生产，组装在 1980 年 4 月进行，总装安排在 1980 年 7 月。按 计划 1981 年 8 月展出首架 767，需要如此长的提前期。展出后飞行试验马上进行。联邦航 空管理局的批文可望在 1982 年 7 月拿到。 全部的 767 飞机都在 Everett，Washington 进行装配，使用与装配 747 同样的机器和设 备。一半厂房专门用于装配组件，另一半用于总装。最后的总装阶段使用一条直线式的生产 线，该生产线有 7 个主要的工作地。每隔 4 天，部分完工的飞机被用大的高架起重机从一个 工作地运到下一个工作地。在每一工作地，熟练的工作小组使用质量很大的工具与工装夹具 固定飞机，然后进行铆接、绕线和连接零件等操作。 在装配阶段，经理们面临两个关键任务：保持进度和确保实现学习曲线的目标。在此 两者均更加复杂化了，因为机身制造业与其他工业不同：对大量的技术更改指令存在着管理 上的困难。Haas 评论道： “一架飞机不是你设计的什么别的东西，不能把设计图交上，然后就什么也不管了。 飞机的构造是在不断的变化着的，这样你制定一个计划，就得不断的吸收随之而来的更改使 之融合进计划中并不断的改进计划。” 这项工作特别重要，因为成本估计时假定装配工时会遵循预定的学习曲线，随着时间 的增加而不断减少。因此管理者们在应付意料之外的更改的同时还被迫确保实现学习曲线的 目标。 计划与更改控制：更改请求来自于（公司）内外两个部分。有一些更改如地毯的颜色、 座椅的排列等是由航空公司提出的；有一些更改如零件和机翼的变动则是由工程师们提出 的。对首架波音 767，两方面总共提出了 120000 多条更改意见。 经理们仔细的记录了这些更改。在飞机的基本设计定稿以前，全部重要的变动必须用 相同的正式程序载入档案中。这样做是为了保证说明书保持精确。一旦装配开始，由生产部 管理的制造更改委员会将核查全部的技术更改请求并估计他们对进度和成本的冲击。如果更 改被批准，就要制定一个补充计划。这时通常使用三种方法：将更改融合进正常生产计划中 去；按原计划装配旧部件，完工后在生产线外更换新部件；使用附加人员以迅速处理更改， 这个过程也称为“蓝色线条”。 在所有情况中，主要是考虑保持进度计划。因为航空公司的计划是按约定的交货期制