定的,要求新飞机能够立即投入使用。否则飞机哪怕是延误一天,波音公司就会付出大笔的 赔偿。Has说: “长时期以来,我们一直在强调严守计划的重要性。飞机要在计划时间内及时从一个 工作地移动到下一工作地,不能按计划移动飞机、装配线或部件将会给管理部门带来比预算 超支还要大得多的麻烦。多年以来,预算一直是很受重视的,但也得以不牺牲作业计划为原 为保证计划进度,波音使用了目视管理系统,计划表贴在显眼的地方。每周召开一次 由各有关部门的代表参加的马拉松式的情况报告会,主要工作就是讨论现有的误期情况和查 找潜在的问题。每个经理都要讲一下自己正在做什么,别人在那些地方拖了他的后腿。要点 早就写在会议通知中了, Dennis wilson举例说: “如果我在情况报告会议上发现有人错过了关键时间点,我问的第一个问题就是:上 星期你为什么不把情况告诉我?(答:上星期还没发生),那你为什么还错过了关键时间点?” 981年6月,首架767装配进入了冲刺阶段。首飞委员会成立了,委员会直接向Dean Thornton报告。委员会在首次试飞前6周内每天都开会讨论。那时候,委员会的负责人在确 定装配的优先次序和待完成工作的选择上具有最后的决定权。 学习曲线:学习曲线也被用于装配过程的管理。在历史经验的基础上,波音在每一个主 要工作中心都应用了学习曲线。机加工、装配、给机身装金属皮等过程全都有自己的学习曲 线,每条曲线都有不同的坡度,但曲线的应用在所有中心都是一样的 首先,依据现有工作场所、工艺路线和使用的工具数量对操作规定一个最优的小组规 模。如前机身段的最优装配人数为8人:然后,首次装配767前机身段所需工时可用参数估 计法求得。总工时(本例为6000小时)除以每日劳动力工时数(本例为128小时,8人每 班工作8小时,每天两班),就可得到首次装配的总天数(47天) 接下来,学习曲线就要被用上了,下一次装配不会被计划成47天,而是较小的天数 以反映在该操作过程中由于学习作用的存在而产生的变动率。可能雇用同样的人数,但他们 会干得更快更有效率。当不能精确计算时,波音在最小值和最大值之间取一个数值作为人员 数,而不强调最优规模。 学习曲线也被用于更改管理。工作中心在开始配备人员时考虑到了大量更改的情况, 如8人分配在前机身段进行装配,其中3人可能一开始就是为更改考虑的。但由于制造了 定量的飞机后,更改量会大大减少,首架767有12000处更改,而第70架767仅有800 处更改,于是随着时间的增长,同一工作只需越来越少的人。这样人员配备也就随着时间的 延伸而不断减少 这种改进并不是自发产生的。为了达到目标,波音采用了三种工具:具体的工作地目 标:一线监督员的现场会议;前面提到过的目视管理系统。每个工人以小时计的目标用线条 图形式在他们的工作地显眼的挂出来。这种方式使每个工人与线条图一一对应。现场会议只 有当目标未达到时召开,一线监督员在会上必须站着,目的是要查明是什么因素阻碍了他们 实现学习曲线的目标。经理负有解决问题的责任 5.三人机舱到二人机舱的转换 70年代末,以波音公司为首的机身制造商提出一个将三人机舱改成两人机舱的设想 他们认为先进技术已经使三人机舱成为不必要的东西了。而飞行员协会强烈反对这一观点, 声称如减少人员肯定会降低安全性。为解决争端,建立了一个权威的任务小组,双方都同意 接受任务小组的研究结果。1981年7月,任务小组得出结论:二人机舱并没有出现不寻常 的安全问题,制造厂可以将其安装在所有飞机上 981年5月,离新机型767的第一架预定交货期还有十一个月,项目副总经理Dean Thornton面对着一个关键的决策。多年来波音公司游说于联邦航空管理局,要求允许其制造- - 8 定的，要求新飞机能够立即投入使用。否则飞机哪怕是延误一天，波音公司就会付出大笔的 赔偿。Haas 说： “长时期以来，我们一直在强调严守计划的重要性。飞机要在计划时间内及时从一个 工作地移动到下一工作地，不能按计划移动飞机、装配线或部件将会给管理部门带来比预算 超支还要大得多的麻烦。多年以来，预算一直是很受重视的，但也得以不牺牲作业计划为原 则。” 为保证计划进度，波音使用了目视管理系统，计划表贴在显眼的地方。每周召开一次 由各有关部门的代表参加的马拉松式的情况报告会，主要工作就是讨论现有的误期情况和查 找潜在的问题。每个经理都要讲一下自己正在做什么，别人在那些地方拖了他的后腿。要点 早就写在会议通知中了，Dennis Wilson 举例说： “如果我在情况报告会议上发现有人错过了关键时间点，我问的第一个问题就是：上 星期你为什么不把情况告诉我？（答：上星期还没发生），那你为什么还错过了关键时间点？” 1981 年 6 月，首架 767 装配进入了冲刺阶段。首飞委员会成立了，委员会直接向 Dean Thornton 报告。委员会在首次试飞前 6 周内每天都开会讨论。那时候，委员会的负责人在确 定装配的优先次序和待完成工作的选择上具有最后的决定权。 学习曲线：学习曲线也被用于装配过程的管理。在历史经验的基础上，波音在每一个主 要工作中心都应用了学习曲线。机加工、装配、给机身装金属皮等过程全都有自己的学习曲 线，每条曲线都有不同的坡度，但曲线的应用在所有中心都是一样的。 首先，依据现有工作场所、工艺路线和使用的工具数量对操作规定一个最优的小组规 模。如前机身段的最优装配人数为 8 人；然后，首次装配 767 前机身段所需工时可用参数估 计法求得。总工时（本例为 6000 小时）除以每日劳动力工时数（本例为 128 小时，8 人每 班工作 8 小时，每天两班），就可得到首次装配的总天数（47 天）。 接下来，学习曲线就要被用上了，下一次装配不会被计划成 47 天，而是较小的天数， 以反映在该操作过程中由于学习作用的存在而产生的变动率。可能雇用同样的人数，但他们 会干得更快更有效率。当不能精确计算时，波音在最小值和最大值之间取一个数值作为人员 数，而不强调最优规模。 学习曲线也被用于更改管理。工作中心在开始配备人员时考虑到了大量更改的情况， 如 8 人分配在前机身段进行装配，其中 3 人可能一开始就是为更改考虑的。但由于制造了一 定量的飞机后，更改量会大大减少，首架 767 有 120000 处更改，而第 70 架 767 仅有 800 处更改，于是随着时间的增长，同一工作只需越来越少的人。这样人员配备也就随着时间的 延伸而不断减少。 这种改进并不是自发产生的。为了达到目标，波音采用了三种工具：具体的工作地目 标；一线监督员的现场会议；前面提到过的目视管理系统。每个工人以小时计的目标用线条 图形式在他们的工作地显眼的挂出来。这种方式使每个工人与线条图一一对应。现场会议只 有当目标未达到时召开，一线监督员在会上必须站着，目的是要查明是什么因素阻碍了他们 实现学习曲线的目标。经理负有解决问题的责任。 5．三人机舱到二人机舱的转换 70 年代末，以波音公司为首的机身制造商提出一个将三人机舱改成两人机舱的设想。 他们认为先进技术已经使三人机舱成为不必要的东西了。而飞行员协会强烈反对这一观点， 声称如减少人员肯定会降低安全性。为解决争端，建立了一个权威的任务小组，双方都同意 接受任务小组的研究结果。1981 年 7 月，任务小组得出结论：二人机舱并没有出现不寻常 的安全问题，制造厂可以将其安装在所有飞机上。 1981 年 5 月，离新机型 767 的第一架预定交货期还有十一个月，项目副总经理 Dean Thornton 面对着一个关键的决策。多年来波音公司游说于联邦航空管理局，要求允许其制造