3.故事。许多企业都流传着一些有意义的故事,它们的内容多半与创业者、传奇性的成 功经历、违犯企业制度、反省过去的错误、组织的应急事件等有关的一些轶事和传说。这些 故事在提醒员工记住企业的基本价值观念和它们的内容。 4仪式。仪式是企业系统规划好的一些惯例。这些活动能表达并强化组织的核心价值观 什么目标是最重要的,哪些人是最重要的,哪些人是无足轻重的。这一类的仪式有工作仪式、 会议仪式、奖励仪式等 物质象征。公司的独特标识、装饰、服饰,公司总部的布局,办公室的大小和摆设 高级人员的车型、衣着等,都是物质象征的例子。这些物质象征也在不同程度地强化价值观 念,它还告诉员工,谁是重要人物、高级管理人员希望平行的程度、适当的行为类型,如冒 险、保守:独裁、参与;个人主义、社会导向等。 6语言。随着时间的推移,企业往往形成了自己特有的名词,用来描述与业务有关的设 备、办公室、关键人物、供应商、顾客、公司产品等等。这些语言常常是企业识别“自己人 的标志。通过学习这种语言,员工可以确认他们已经接受了这种文化。一旦他们掌握了这种 语言,他就与其他人有了共同特征,成为了被接受的一分子。 三、企业文化与战略的关系 企业文化与战略的关系主要表现在三个方面: (一)企业文化是企业战略的基石 企业文化为企业战略的制定、实施、控制提供正确的指导思想和健康的精神氛围。 企业文化为战略的制定提供成功的动力。一个企业自身具有很强的文化特色时,会通过 企业成员的共同价值观念表现出企业的特殊性。这有利于企业形成别具一格的战略,为企业 的成功奠定基础,提供原始动力 企业文化是战略实施的关键。企业文化可以激发员工的工作热情,统一全体员工的意志, 从而使战略得到有效地贯彻和实施。 企业文化还是战略控制的“软性粘合剂”。战略控制可以通过规章制度、计划要求等“刚 性连接件”实现,但不如共同的价值观、信念和行为规范可以形成人们的自觉行动,达到自 我控制和自我协调。拥有共同价值观的企业员工会自动调整他们个人的目标和行为,使之符 合企业的目标和行为 二)企业文化是维持战略优势的条件 企业文化往往体现了这个企业的历史积累,其他企业很难模仿。因此,企业的核心竞争 力中一旦有了文化的内涵,往往可以维持较长久的战略优势。 (三)企业文化与战略的适应和协调 在企业中,一个新的战略要求原有文化的配合与协调。由于企业组织中原有文化有它的 相对稳定性或称为惯性的特点,很难马上对新战略做出反应。因此,企业文化既可以成为实 施战略的动力,也可能成为阻力。例如踏实严谨的作风在经营方向既定、环境比较稳定的情 况下有利于企业将产品做得精益求精,但在外部环境剧烈动荡、产业结构发生重大变化的时 期,这种埋头苦干的作风任由其惯性的发展,就有可能迷失企业的方向。因此,企业文化必 须在继承的基础上不断创新 很多企业并购失败了,究其原因,最关键的问题就是两个企业的文化不能很好地融合 作为合并典范的德国戴姆勒一奔驰与美国克莱斯勒的合并,一度被世人称为“完美的互补 但是并购两年后,美国《新闻周刊》以“并购混乱”作为封面来报道了戴姆勒一克莱斯勒并 购以来的情况,200年第三季度,公司亏损5.12亿美元,戴姆勒公司近九年来第一次出现 亏损,业内专家估计2001年的亏损额将增到20亿美元,公司的市场资本总值己经低于原戴 姆勒一奔驰公司的水平。不同企业文化的冲突是这场危机的根本原因。 在战略管理过程中,企业内部的新旧文化必须相互适应,相互协调,为战略成功提供保9 3.故事。许多企业都流传着一些有意义的故事，它们的内容多半与创业者、传奇性的成 功经历、违犯企业制度、反省过去的错误、组织的应急事件等有关的一些轶事和传说。这些 故事在提醒员工记住企业的基本价值观念和它们的内容。 4.仪式。仪式是企业系统规划好的一些惯例。这些活动能表达并强化组织的核心价值观， 什么目标是最重要的，哪些人是最重要的，哪些人是无足轻重的。这一类的仪式有工作仪式、 会议仪式、奖励仪式等。 5.物质象征。公司的独特标识、装饰、服饰，公司总部的布局，办公室的大小和摆设， 高级人员的车型、衣着等，都是物质象征的例子。这些物质象征也在不同程度地强化价值观 念，它还告诉员工，谁是重要人物、高级管理人员希望平行的程度、适当的行为类型，如冒 险、保守；独裁、参与；个人主义、社会导向等。 6.语言。随着时间的推移，企业往往形成了自己特有的名词，用来描述与业务有关的设 备、办公室、关键人物、供应商、顾客、公司产品等等。这些语言常常是企业识别“自己人” 的标志。通过学习这种语言，员工可以确认他们已经接受了这种文化。一旦他们掌握了这种 语言，他就与其他人有了共同特征，成为了被接受的一分子。 三、企业文化与战略的关系 企业文化与战略的关系主要表现在三个方面： (一)企业文化是企业战略的基石 企业文化为企业战略的制定、实施、控制提供正确的指导思想和健康的精神氛围。 企业文化为战略的制定提供成功的动力。一个企业自身具有很强的文化特色时，会通过 企业成员的共同价值观念表现出企业的特殊性。这有利于企业形成别具一格的战略，为企业 的成功奠定基础，提供原始动力。 企业文化是战略实施的关键。企业文化可以激发员工的工作热情，统一全体员工的意志， 从而使战略得到有效地贯彻和实施。 企业文化还是战略控制的“软性粘合剂”。战略控制可以通过规章制度、计划要求等“刚 性连接件”实现，但不如共同的价值观、信念和行为规范可以形成人们的自觉行动，达到自 我控制和自我协调。拥有共同价值观的企业员工会自动调整他们个人的目标和行为，使之符 合企业的目标和行为。 (二)企业文化是维持战略优势的条件 企业文化往往体现了这个企业的历史积累，其他企业很难模仿。因此，企业的核心竞争 力中一旦有了文化的内涵，往往可以维持较长久的战略优势。 (三)企业文化与战略的适应和协调 在企业中，一个新的战略要求原有文化的配合与协调。由于企业组织中原有文化有它的 相对稳定性或称为惯性的特点，很难马上对新战略做出反应。因此，企业文化既可以成为实 施战略的动力，也可能成为阻力。例如踏实严谨的作风在经营方向既定、环境比较稳定的情 况下有利于企业将产品做得精益求精，但在外部环境剧烈动荡、产业结构发生重大变化的时 期，这种埋头苦干的作风任由其惯性的发展，就有可能迷失企业的方向。因此，企业文化必 须在继承的基础上不断创新。 很多企业并购失败了，究其原因，最关键的问题就是两个企业的文化不能很好地融合。 作为合并典范的德国戴姆勒—奔驰与美国克莱斯勒的合并，一度被世人称为“完美的互补”。 但是并购两年后，美国《新闻周刊》以“并购混乱”作为封面来报道了戴姆勒—克莱斯勒并 购以来的情况，2000 年第三季度，公司亏损 5.12 亿美元，戴姆勒公司近九年来第一次出现 亏损，业内专家估计 2001 年的亏损额将增到 20 亿美元，公司的市场资本总值已经低于原戴 姆勒—奔驰公司的水平。不同企业文化的冲突是这场危机的根本原因。 在战略管理过程中，企业内部的新旧文化必须相互适应，相互协调，为战略成功提供保