国外。 4、工作范围广。为顾客提供多方面的服务,包括市场调查、可行性研究、调查专利 厂址选择、资金筹集、人力计划、基础设计、详细设计、采购设备、施工指导、培训和开车 等,均可向顾客提供分项或联合服务。它的各种服务,按项目计,有70%是做到设计,25% 是做到安装,5%是从头到尾的全包合同。按工作量和金额计,后两类服务占70%以上。 国外工程设计单位在竞争中所面临的情况和问题是:工程设计单位企业化后,如果 服务到位,业务就会越来越多,而且可以跨行业发展;如果战略规划不合理,业务就会 收缩,工程技术人员也会外流,甚至公司被淘汰。伍德公司能够在激烈的竞争中得到发 展,是与其业务范围广泛、服务机动灵活分不开的。 企业战略三要点:时间、技术、管理 伍德公司经理雅什克博土说:“经营工程设计公司有3个原则:控制时间、抓先进工艺 技术、选择领导人才。 伍德公司对工程的战略计划管理和各项工作的时间控制给予了高度的重视。公司的目标 脱离不开追求利润,由于工程工作的特点,伍德公司每天都要组织几百个制造、装运和施工 安装单位的工作,平均每天现金流通量达300万马克,如果这些工作发生径向脱节或时间耽 搁,都会造成经济损失,使公司原来可望获得的利润付诸东流。因此,伍德公司把时间控制 放在经营管理工作的首位,计划工程师是经理的主要助手 伍德公司为了节约时间,提高各部门反应的灵敏性和准确性,从战略高度重视时间 控制工作,其主要措施有二:一是建立大型计算机中心,不惜巨资装备计算机和配备人 力为管理服务。二是设置计划和时间控制专职机构,直属经理领导 伍德公司的组织结构也是符合战略规划要求的:以6个工艺技术部为纵向骨干,其他各 专业和商务等部门为横向辅助部门。而且,有时为了获得先进的工艺技术,即使是竞争中的 老对手,伍德公司也可能与之进行暂时的合作。 工程公司业务活动的多样性和复杂性,只有在符合现代组织结构原则的组织管理下,才 能顺利实现企业的战略目标。伍德公司十分重视对于各部门领导的选择,其部门领导都是熟 悉业务的工程技术人员。16个部门主任除1人外都是大学毕业生,其中有6人取得博士学 位。每个部门只设1个主任,没有副主任和其他同级人员,在业务活动中充分相信和发挥这 些领导人员的作用 伍德公司的管理人员不仅有资历和懂专业技术,同时也具备管理技术的学历。技术人员 被提拔到领导岗位之前,先要接受管理技术的教育,取得管理知识学习合格证以后,才能晋 升到领导岗位。 伍德公司由于从战略高度抓住了控制时间、先进工艺技术和管理人才这3项工作要点, 使公司的基本素质和劳动生产率都有较高的水平,形成了很强的竞争能力。 三、负责全面工程,内部配合紧密 伍德公司是以设计工作为中心,工程技术全面负责的承包商。它承担工程建设各个环节 的组织工作,可为顾客提供完善的“全包服务”。其顾客除化工厂外,还有许多只有资金而 毫无化工生产知识的外行,向他们提供平地起家的“交钥匙”工厂。就是说,顾客只要筹好 建厂资金和装备好生产人员,不必为基本建设操心,在预定的竣工时间内就能得到一个立即 能生产合格化工产品的工厂。这种服务特别受到第三世界国家的欢迎。现在,伍德公司有 60%以上的业务是在发展中国家和地区 要全面提供服务,一个“全能机构”的建立是必要的前提,即把工程建设的各个环节, 包括规划、设计、采购、施工组织、计划、财务和销售等业务有机的组织在一个公司内。伍 德公司适应这个战略要求而建立了合理的组织机构,主要部门及其业务有:销售部门负责对 外联系、宣传广告等销售活动:商务部承担会计、税务、财务、商务报价、法律、保险和专国外。 4、工作范围广。为顾客提供多方面的服务，包括市场调查、可行性研究、调查专利、 厂址选择、资金筹集、人力计划、基础设计、详细设计、采购设备、施工指导、培训和开车 等，均可向顾客提供分项或联合服务。它的各种服务，按项目计，有 70%是做到设计，25% 是做到安装，5%是从头到尾的全包合同。按工作量和金额计，后两类服务占 70%以上。 国外工程设计单位在竞争中所面临的情况和问题是：工程设计单位企业化后，如果 服务到位，业务就会越来越多，而且可以跨行业发展；如果战略规划不合理，业务就会 收缩，工程技术人员也会外流，甚至公司被淘汰。伍德公司能够在激烈的竞争中得到发 展，是与其业务范围广泛、服务机动灵活分不开的。 二、企业战略三要点：时间、技术、管理 伍德公司经理雅什克博士说：“经营工程设计公司有 3 个原则：控制时间、抓先进工艺 技术、选择领导人才。” 伍德公司对工程的战略计划管理和各项工作的时间控制给予了高度的重视。公司的目标 脱离不开追求利润，由于工程工作的特点，伍德公司每天都要组织几百个制造、装运和施工 安装单位的工作，平均每天现金流通量达 300 万马克，如果这些工作发生径向脱节或时间耽 搁，都会造成经济损失，使公司原来可望获得的利润付诸东流。因此，伍德公司把时间控制 放在经营管理工作的首位，计划工程师是经理的主要助手。 伍德公司为了节约时间，提高各部门反应的灵敏性和准确性，从战略高度重视时间 控制工作，其主要措施有二：一是建立大型计算机中心，不惜巨资装备计算机和配备人 力为管理服务。二是设置计划和时间控制专职机构，直属经理领导。 伍德公司的组织结构也是符合战略规划要求的：以 6 个工艺技术部为纵向骨干，其他各 专业和商务等部门为横向辅助部门。而且，有时为了获得先进的工艺技术，即使是竞争中的 老对手，伍德公司也可能与之进行暂时的合作。 工程公司业务活动的多样性和复杂性，只有在符合现代组织结构原则的组织管理下，才 能顺利实现企业的战略目标。伍德公司十分重视对于各部门领导的选择，其部门领导都是熟 悉业务的工程技术人员。16 个部门主任除 1 人外都是大学毕业生，其中有 6 人取得博士学 位。每个部门只设 1 个主任，没有副主任和其他同级人员，在业务活动中充分相信和发挥这 些领导人员的作用。 伍德公司的管理人员不仅有资历和懂专业技术，同时也具备管理技术的学历。技术人员 被提拔到领导岗位之前，先要接受管理技术的教育，取得管理知识学习合格证以后，才能晋 升到领导岗位。 伍德公司由于从战略高度抓住了控制时间、先进工艺技术和管理人才这 3 项工作要点， 使公司的基本素质和劳动生产率都有较高的水平，形成了很强的竞争能力。 三、负责全面工程，内部配合紧密 伍德公司是以设计工作为中心，工程技术全面负责的承包商。它承担工程建设各个环节 的组织工作，可为顾客提供完善的“全包服务”。其顾客除化工厂外，还有许多只有资金而 毫无化工生产知识的外行，向他们提供平地起家的“交钥匙”工厂。就是说，顾客只要筹好 建厂资金和装备好生产人员，不必为基本建设操心，在预定的竣工时间内就能得到一个立即 能生产合格化工产品的工厂。这种服务特别受到第三世界国家的欢迎。现在，伍德公司有 60%以上的业务是在发展中国家和地区 要全面提供服务，一个“全能机构”的建立是必要的前提，即把工程建设的各个环节， 包括规划、设计、采购、施工组织、计划、财务和销售等业务有机的组织在一个公司内。伍 德公司适应这个战略要求而建立了合理的组织机构，主要部门及其业务有：销售部门负责对 外联系、宣传广告等销售活动；商务部承担会计、税务、财务、商务报价、法律、保险和专