规模购并或扩张。沃尔玛的隐忍就完全可以理解了。但这5年，恰恰为他赢得了 一支本土化的团队和本土化的运营经验。并不急于赢利的沃尔玛（中因）公司， 把更多的眼光放在沃尔玛全球采购对中国商品的充分熟悉，直到放量采购上。 2002年，其采购规模已达到130亿美元。其采购赢利就足以在中国开100家大 店。直到2001年，他才放开了异地开店的步伐。而在其充分本地化的人力资源 和全球采购资源的支持下，可以说沃尔玛比其他外资零售企业更可怕。因为他的 庞大采购实力，足以支持他在任何一个中国城市保持长期不赢利的水平而最终占 领市场，最后用购并和改造的手段把自己的直接对手吃掉。 只有当跨国企业在所在国具有本地化的巨大竞争优势时，才能够与严阵以待 的当地竞争对手进行正面交锋。沃尔玛进入巴西市场的经历就深刻说明了他的本 地化策略。从1975年起，法国零售商家乐福就已经开始在巴西经营。1994年沃 尔玛进入巴西市场时，采取了率先降价的方法与对手竞争。这一战术失败了，家 乐福与其它当地竞争者也相继降价，结果引起了一场价格大战，沃尔玛出师不利， 出现亏损。该公司很快发现，巴西的购物中心中销量最大的商品是食品类，而此 类商品主要是在当地进货的，因此企业的全球进货制完全无助于企业创造价格优 势。而家乐福等竞争对手则可以凭借与当地供货商的老关系从当地进货中获得实 惠。 沃尔玛于是改变方针，不再尝试在价格上压倒当地的对手，而是独辟蹊径 选择两个方面突出自身特色。首先，争取在客户服务上超过家乐福。其次，在选 择销售产品的广度和精度上下功夫，把改进的重点从美国转移到当地。通过这两 方面的努力，沃尔玛终于成功压倒了家乐福与当地的众多小竞争对手，巩固了在 巴西市场中的地位。进入中国后，沃尔玛汲取了这一教训，而率先进行了充分的 市场适应。而加入WT0之后，中国市场环境已经今非昔比，竞争条件更加平等。 一旦放开手脚。沃尔玛就将使出其擅长的购并加改造的杀手铜。因此，沃尔玛的 下一步对其他外资零售企业以及中国同行的正面进攻将是游刃有余的。 比如，1997年，沃尔玛最终打入欧洲市场，收购了拥有21家商店的Wertkauf 超级连锁店系统。由于德国马克币值稳定，德国消费者购买力较高而且消费者群 体规模较大，以及德国在欧洲的地理中心位置，沃尔玛打入德国市场，为未来在 欧洲大陆上的拓展提供了坚实的基础。 规模购并或扩张。沃尔玛的隐忍就完全可以理解了。但这 5 年，恰恰为他赢得了 一支本土化的团队和本土化的运营经验。并不急于赢利的沃尔玛（中国）公司， 把更多的眼光放在沃尔玛全球采购对中国商品的充分熟悉，直到放量采购上。 2002 年，其采购规模已达到 130 亿美元。其采购赢利就足以在中国开 100 家大 店。直到 2001 年，他才放开了异地开店的步伐。而在其充分本地化的人力资源 和全球采购资源的支持下，可以说沃尔玛比其他外资零售企业更可怕。因为他的 庞大采购实力，足以支持他在任何一个中国城市保持长期不赢利的水平而最终占 领市场，最后用购并和改造的手段把自己的直接对手吃掉。 只有当跨国企业在所在国具有本地化的巨大竞争优势时，才能够与严阵以待 的当地竞争对手进行正面交锋。沃尔玛进入巴西市场的经历就深刻说明了他的本 地化策略。从 1975 年起，法国零售商家乐福就已经开始在巴西经营。1994 年沃 尔玛进入巴西市场时，采取了率先降价的方法与对手竞争。这一战术失败了，家 乐福与其它当地竞争者也相继降价，结果引起了一场价格大战，沃尔玛出师不利， 出现亏损。该公司很快发现，巴西的购物中心中销量最大的商品是食品类，而此 类商品主要是在当地进货的，因此企业的全球进货制完全无助于企业创造价格优 势。而家乐福等竞争对手则可以凭借与当地供货商的老关系从当地进货中获得实 惠。 沃尔玛于是改变方针，不再尝试在价格上压倒当地的对手，而是独辟蹊径， 选择两个方面突出自身特色。首先，争取在客户服务上超过家乐福。其次，在选 择销售产品的广度和精度上下功夫，把改进的重点从美国转移到当地。通过这两 方面的努力，沃尔玛终于成功压倒了家乐福与当地的众多小竞争对手，巩固了在 巴西市场中的地位。进入中国后，沃尔玛汲取了这一教训，而率先进行了充分的 市场适应。而加入 WTO 之后，中国市场环境已经今非昔比，竞争条件更加平等。 一旦放开手脚。沃尔玛就将使出其擅长的购并加改造的杀手锏。因此，沃尔玛的 下一步对其他外资零售企业以及中国同行的正面进攻将是游刃有余的。 比如，1997 年，沃尔玛最终打入欧洲市场，收购了拥有 21 家商店的 Wertkauf 超级连锁店系统。由于德国马克币值稳定，德国消费者购买力较高而且消费者群 体规模较大，以及德国在欧洲的地理中心位置，沃尔玛打入德国市场，为未来在 欧洲大陆上的拓展提供了坚实的基础