MBA'KT教学案倒 实时、正确地堂握冬种信良，不仅会错失商机，而日不浩成人品和时间上的资照浪带。同时 随着产品更新换代速度的加快，产品的寿命愈来愈短，利润空间变小，非增值部分将面临淘 :以及电子商务提升渠道效率 使物流 资金流、信息流易 王管理已成为2000年渠道建设上的突出特点。几乎所有的显示器厂商都建有自的 站，提供在线销售、技术服务。 特点之四渠道管理更加成熟、更加科学化。集道是否畅达不仅有赖于一个正确的集道 建设思想，还有赖于参与者与经营者科学的管理。显示器行业经过近几年的飞速发展，放眼 望去，四周品牌林立，渠道犬牙交错。粗放式的渠道经营只能说己经完成了最初的圈地运动 集道管理经验也渡过了最初的积累阶段，日趋成熟 3代理商 二三级代理易变，总代理不会轻易易主由于产品的特殊性，对于任何一个【T产品生 产企业来说，可以说，集道高决定者其在中国市场的成败。用一种形象的比喻来形容生产商 与渠道商的关系，后者就像是前者雇佣的军队，双方是 一种合作关系，在合作期内，渠道商 门楣上挂若代理品牌的名称，服从于厂商的统一策划和调度，在市场上与同类品牌杀个你列 我活，但一个合作期结束以后，二三级渠道商很可能改换门庭转投到利润更高的厂商旗下 将枪口指向上次合作的伙伴。而具有排他性的地区总代理一般则会忠于一个品牌。因为他们 要想成为一个总代理，需要投入很多人力物力和财力建立自己的体系，需要对代理的品牌进 行深入了解并将该品牌和企业的精神文化卷透到这个体系之中，也需要在消费者心日中树 个长久的品牌形象和信任度。因此总代理一般会全身心地把精力投入到代理的产品上，不 肯轻易易主。 设总代理，但不能使他们的势力太大。对于一个大厂商来说，如何选择一个好的地区总 代理是一个长期性的战略决策，为了便于集中管理，飞利浦等很多公司都采取南北两大代理 商的方式，这种方式的整端是代理商热力过强，可能会以销供额来要挟厂商降价，面对半壁 江山，没有 个 商敢 月的销量做赌注。 因此往往会 中程度上受制于总代理商 为避免发生这种现象，三星很谨慎地按不同地区如华北、华南、东北等区域划分势力范围 在全国扶植多个总代理，使每一个总代理的势力都不会对全局起到太大的影响。同时，在每 个大区三星设有两个从总部派驻的销售人员，其工作是监测竞争对手并与代理商保持交流， 控制市场节泰和及时反馈情况 并不是实力强的都能当代理。在全国，想争三星代理权的企业很多，在选择的时候 星首先看的不是他的实力有多么强大，更不要同时做很多产品的那种，最重要的考核指标员 看对方态度是否认真，是不是十分重视做三星代理商这件事。例如，三星在华北总代理三徒 恒安公司，当初只是几个人一个小办公室，但是三星总部过去对它的各个方面做了一系列调 查之后，从比其实力强大的十几个竞争者中选中了它。而另一家代理商华盛公司则是靠着及 时认真地回复三星每一次质询的传真而受到青睐的。 4PSI管理 一切以PS【管理模式下的数据分析结果为依据信息收集与反馈的快慢是传统管理方 式与现代管理的最大差异之一，并最终决定其对信息的提炼，能否及时作出适应市场发展的 决策。为此三星采取了PSI(Purchase sa1 es Inventory)的管 理方法。通俗地讲，就是表格化管理。即所有业务或日常工作进度，每周统计一次。比如， 一类表格统计每天每种产品的销售显 ,另 类表格统计出每种产品的销售去向。这样，两头 表格互相补充，互相“牵制”，通过它们，可以清楚地看出经销商的经营情况及产品的销售去 向。一旦数字对不上，哪个环节出问题就一目了然了。PSI在管理上的科学性还表现在销 售目标的预定上。大公司做事总是先定目标，然后再朝这个目标努力。如果先做起来，然后 MBA’ MKT 教学案例 7 7 实时、正确地掌握各种信息，不仅会错失商机，而且还造成人员和时间上的资源浪费。同时， 随着产品更新换代速度的加快，产品的寿命愈来愈短，利润空间变小，非增值部分将面临淘 汰。因此，利用Ｉｎｔｅｒｎｅｔ以及电子商务提升渠道效率，使物流、资金流、信息流易 于管理已成为２０００年渠道建设上的突出特点。几乎所有的显示器厂商都建有自己的网 站，提供在线销售、技术服务。 特点之四 渠道管理更加成熟、更加科学化。渠道是否畅达不仅有赖于一个正确的渠道 建设思想，还有赖于参与者与经营者科学的管理。显示器行业经过近几年的飞速发展，放眼 望去，四周品牌林立，渠道犬牙交错。粗放式的渠道经营只能说已经完成了最初的圈地运动， 渠道管理经验也渡过了最初的积累阶段，日趋成熟。 ３代理商 二三级代理易变，总代理不会轻易易主 由于产品的特殊性，对于任何一个ＩＴ产品生 产企业来说，可以说，渠道商决定着其在中国市场的成败。用一种形象的比喻来形容生产商 与渠道商的关系，后者就像是前者雇佣的军队，双方是一种合作关系，在合作期内，渠道商 门楣上挂着代理品牌的名称，服从于厂商的统一策划和调度，在市场上与同类品牌杀个你死 我活，但一个合作期结束以后，二三级渠道商很可能改换门庭转投到利润更高的厂商旗下， 将枪口指向上次合作的伙伴。而具有排他性的地区总代理一般则会忠于一个品牌。因为他们 要想成为一个总代理，需要投入很多人力物力和财力建立自己的体系，需要对代理的品牌进 行深入了解并将该品牌和企业的精神文化渗透到这个体系之中，也需要在消费者心目中树立 一个长久的品牌形象和信任度。因此总代理一般会全身心地把精力投入到代理的产品上，不 肯轻易易主。 设总代理，但不能使他们的势力太大。对于一个大厂商来说，如何选择一个好的地区总 代理是一个长期性的战略决策，为了便于集中管理，飞利浦等很多公司都采取南北两大代理 商的方式，这种方式的弊端是代理商势力过强，可能会以销售额来要挟厂商降价，面对半壁 江山，没有一个厂商敢拿一个月的销量做赌注，因此往往会在某种程度上受制于总代理商。 为避免发生这种现象，三星很谨慎地按不同地区如华北、华南、东北等区域划分势力范围， 在全国扶植多个总代理，使每一个总代理的势力都不会对全局起到太大的影响。同时，在每 个大区三星设有两个从总部派驻的销售人员，其工作是监测竞争对手并与代理商保持交流， 控制市场节奏和及时反馈情况。 并不是实力强的都能当代理。在全国，想争三星代理权的企业很多，在选择的时候，三 星首先看的不是他的实力有多么强大，更不要同时做很多产品的那种，最重要的考核指标是 看对方态度是否认真，是不是十分重视做三星代理商这件事。例如，三星在华北总代理三捷 恒安公司，当初只是几个人一个小办公室，但是三星总部过去对它的各个方面做了一系列调 查之后，从比其实力强大的十几个竞争者中选中了它。而另一家代理商华盛公司则是靠着及 时认真地回复三星每一次质询的传真而受到青睐的。 ４PSI 管理 一切以ＰＳＩ管理模式下的数据分析结果为依据 信息收集与反馈的快慢是传统管理方 式与现代管理的最大差异之一，并最终决定其对信息的提炼，能否及时作出适应市场发展的 决策。为此三星采取了ＰＳＩ（Ｐｕｒｃｈａｓｅ Ｓａｌｅｓ Ｉｎｖｅｎｔｏｒｙ）的管 理方法。通俗地讲，就是表格化管理。即所有业务或日常工作进度，每周统计一次。比如， 一类表格统计每天每种产品的销售量，另一类表格统计出每种产品的销售去向。这样，两类 表格互相补充，互相“牵制”，通过它们，可以清楚地看出经销商的经营情况及产品的销售去 向。一旦数字对不上，哪个环节出问题就一目了然了。ＰＳＩ在管理上的科学性还表现在销 售目标的预定上。大公司做事总是先定目标，然后再朝这个目标努力。如果先做起来，然后